Теоретические основы найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и содержание системы найма персонала

В настоящее время предприятия и организации, как государственные, так и частные, сталкиваются с тем, что состав кадров непостоянен: специалисты нередко меняют работу, уходят в места с более высокими окладами, возможностями, перспективами, в итоге остаются вакансии. Также вакантные места возникают и при расширении и реструктуризации организаций. То есть рано или поздно у любой организации возникает потребность в кадрах.

При этом имеется возможность:

принять на вакантное место человека «со стороны»;

принять на вакантное место собственного работника (повысив его в должности), сделав уже его место вакантным;

принять работника из иной смежной организации (подразделения) переводом.

Данные методы обеспечения занятия вакантной должности предусмотрены Трудовым кодексом РФ Трудовой Кодекс Российской Федерации (с изменениями от 30.06.15) - М.: Юриздат, 2015.: прием «со стороны» связан с заключением трудового договора (ст.56 ТК РФ), перевод на должность собственного сотрудника связан с изменением трудового договора (ст.72 ТК РФ), прием из смежной организации или другого подразделения организации тоже связан с заключением нового трудового договора, но с большими гарантиями (ст.70 ТК РФ). Организация должна сама решить, кого лучше принять на вакантную должность, отсюда и возникает необходимость в отборе.

В условиях функционирующего предприятия следует различать подбор персонала как приглашение исполнителей, желающих занять вакантное место в фирме, организации, и отбор персонала, осуществляемого проведением бесед, испытаний.

1. Подбор персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

2. Отбор персонала - это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Подбор кадров -- тоже одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации Петров А.С. Управление отбором персонала // Персонал, 2012, №6. - С.18.

И все-таки под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Таким образом, можно изобразить схему отбора персонала (рис.1.1):

Рис.1.1 Отличия отбора и подбора персонала

Таким образом, отбор связан скорее с выбором возможных кандидатов для занятия вакантной должности, как среди собственных работников, так и среди прочих (например, ряд организаций применяют системы кадровых резервов, когда работник готовится к занятию более высокой должности даже до появления вакансии, «про запас»). Отбором занимаются и рекрутинговые агентства, создавая базы специалистов (для возможного предложения работодателю для занятия вакансии).

Отбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом: Маковцев Ю.А. Отбор персонала - профессиональные посредники на рынке // Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №6. - С.43

1. Планирование кадров.

2. Вербовка кадров.

3. Отбор кадров.

4. Определение зарплаты и льгот.

5. Профессиональная адаптация.

6. Обучение персонала.

7. Аттестация кадров.

8. Перестановка кадров.

9. Подготовка руководящих кадров.

10. Социальная защита персонала.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам об отборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Отбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако, в общем виде может быть представлено следующей схемой (рис.1.2). Носков В. Г. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Финансовый менеджмент, 2012, №7. - С.10

Рис. 1.2 Этапы отбора персонала

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

При наборе и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального подбора и отбора персонала организации. Приведем некоторые из них Миронов И. С. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом, 2014, №7. - С.32:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

-» эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

-» эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Итак, успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему набора и отбора персонала.

1.2 Организация работы кадровой службы по подбору и отбору персонала

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива Маковцев Ю.А. Отбор персонала - профессиональные посредники на рынке // Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №6. - С.45..

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Сейчас повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Таким образом, комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы кадровой службы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег. Под кадровой службой организации понимают совокупность структурных подразделений организации, основу содержания работы которых составляют: формирование кадров организации (планирование, отбор, наем, высвобождение, анализ текучести кадров); развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе); совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

1.3 Критерии и методы отбора персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать работника, способного достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: Академический Проект, 2013. С. 74..

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2015. С. 105.:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Чтобы программа набора и отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик Тибилова Т. М., Кузьмин В. А. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. -- СПб.: Питер, 2010. С. 115..

1. Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

2. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

3. Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

4. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпренимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013. С. 218..

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение.

Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Информация о требованиях в кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностые характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план). Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов.

При составлении профиля учитываются два основных положения Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпренимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013. С. 219.:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. С. 136..

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - уровень людей работающих в компании.

Методы отбора, используемые при наборе и продвижении по службе:

1) традиционные методы: отбор из собственных сотрудников, отбор кандидатов «со стороны» через СМИ, самостоятельно являющихся, отбор из сотрудников смежных организаций;

2) нетрадиционные методы (внедряемые в настоящее время): отбор через Интернет, отбор через базы рекрутинговых и кадровых агентств, отбор через собственную рекрутинговую службу.

То есть отличия новых форм состоят в том, что функции отбора передаются кадровыми службами автоматизированным системам, специализированным организациям или специальным подразделениям (например, в крупных компаниях).

Источники привлечения кандидатов могут быть внешними и внутренними, у каждых источников имеются свои методы поиска персонала.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует Таблица 1.1.

Таблица 1.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности само-реализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Далее рассмотрим наиболее используемые методы отбора персонала.

1. Предварительная отборочная беседа.

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.

4. Тесты по найму.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

6. Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами.

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности.

7. Интернет-технологии отбора персонала.

Одним из самых новых, но уже набирающим популярность, методом отбора является использование сети Интернет. Уже существуют сайты, где все вакансии проходят перед публикацией строгий контроль, то есть исключено появление вакансий недобросовестных работодателей. На некоторых сайтах резюме соискателей защищены от несанкционированного просмотра, что позволяет говорить о невозможности злоупотреблений частной информацией. Возникают принципиально новые возможности для подбора персонала. Одна из таких возможностей -- использование вычислительных мощностей и программного обеспечения другого компьютера.

Перспективы развития данного метода очевидны. Новые предложения на рынке интернет-рекрутинга создают объективные предпосылки для изменения кадрового рынка в обозримом будущем Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. С. 138..

Таким образом, анализируя проделанную работу, можно сделать следующие выводы по 1 главе. Подбор персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Критерии отбора персонала: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. Для подбора/отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. Методы отбора, используемые при наборе и продвижении по службе:

1) традиционные методы: отбор из собственных сотрудников, отбор кандидатов «со стороны» через СМИ, самостоятельно являющихся, отбор из сотрудников смежных организаций;

2) нетрадиционные методы (внедряемые в настоящее время): отбор через Интернет, отбор через базы рекрутинговых и кадровых агентств, отбор через собственную рекрутинговую службу.

А вывод?

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА ООО «PMI Systems»

2.1 Общая характеристика ООО «PMI Systems»

Компания PMI Systems специализируется на проектировании, производстве и поставках измерительных систем, предназначенных для контроля технологических процессов.

Основная задача компании - предоставление заказчикам комплексных решений в области газового, жидкостного и водно-химического анализа для решения каждой конкретной задачи.

PMI Systems является авторизованным партнером ведущих мировых производителей:

- компании Teledyne Analytical Instruments (США), производитель всемирно известных электро-химических, парамагнитных и циркониевых анализаторов кислорода, а также практически полного спектра приборов для поточного газового и жидкостного анализа;

- компании Buehler Technologies Gmbh (Германия), разработчика и производителя специальных комплектующих для поточного газового анализа, таких как зонды, осушители, фильтры, компрессоры и многих других необходимых для качественной подготовки пробы;

- компаний Xentaur Corporation (США), Edgetech (США), производителей приборов для измерения влажности - гигрометров, основанных на емкостной технологии и методе охлаждаемого зеркала или конденсационном методе;

- компании Schramm Gmbh (Германия), производителя утепленных погодозащитных шкафов из армированного полиэстера, взрывозащищенных обогревателей и прочего климатического оборудования, необходимого для установки электротехнического и КИП оборудования в суровых климатических регионах.

Имея большой опыт внедрения и эксплуатации промышленного измерительного оборудования, инженеры PMI Systems предлагают наиболее полные решения поставленных задач и обеспечивают поставку аналитических систем, как для сложнейших, так и стандартных применений, отвечающих лучшим мировым образцам.

Залог успеха компании на рынке стран содружества во многом лежит в том, что PMI Systems выступает не только как поставщик оборудования, но и предлагает предприятиям готовые комплексные решения по автоматизации «под ключ», предоставляя при этом полный спектр услуг, так необходимых при внедрении нового оборудования, его гарантийного и послегарантийного обслуживания.

С развитием современных технологий автоматизация или модернизация как отдельных технологических процессов, так и целых производств становится все более сложным и совершенным инструментом управления. Сегодня она ставит перед руководителями предприятий целый комплекс задач, которые выходят далеко за рамки простой закупки оборудования. Здесь встают проблемы глобальной архитектуры и перспективы развития структуры предприятия, привязки программного обеспечения к конкретным конфигурациям процессов, поставки комплектующих от разных производителей, обучения персонала, а также - сервисного обслуживания в процессе эксплуатации.

По типу управления компания имеет линейно-функциональную структуру, которая присуща абсолютному большинству предприятий России и отличается централизацией большинства функций управления компанией на верхнем уровне. Линейные подразделения в такой структуре наделены только линейными функциями (см. рис. 2.1).



Рис. 2.1 Организационная структура управления

Особенность такой линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения (отделы), сотрудники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Проанализируем численность персонала ООО «PMI Systems» (см. табл. 2.1)

найм персонал численность метод

Таблица 2.1 Численность персонала ООО «PMI Systems»

Категория персонала	Среднесписочная численность	Явочная численность	Разница
Центральный аппарат	51	50	1
Базовый персонал	101	87	14
Общая численность персонала	152	137	15

Это говорит о том, что рабочие места заполнены не полностью, между работниками приходится перераспределять работы, чтобы компенсировать недостаток базового персонала.

Коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня (средняя фактическая продолжительность рабочего дня / средняя урочная продолжительность рабочего дня) в среднем по компании - 0,98, то есть загруженность работников компании в течение дня практически 100%.

Если рассматривать текучесть кадров (то есть количество уволенных/количество принятых), то текучесть базового персонала составляет 13,4% от общей текучести компании, тогда как по компании этот показатель составляет 10,8% за три месяца, при норме 10% за год (Табл. 2.2). Все данные получены из внутренних «Отчетов ООО «PMI Systems» по текучести кадров».

Эти показатели очень высоки, что говорит либо о недостаточной мотивации работников компании, либо о неправильном, неэффективном процессе отбора.

Таблица 2.2 Статистика текучести кадров «PMI Systems» за июль 2012г. - 2015г.

Период	Среднесписочная численность персонала, чел.	Количество уволенных сотрудников, чел.	Показатель текучести кадров, %
	по всей Компании	базовый персонал	по всей Компании	базовый персонал	по всей Компании	базовый персонал
Июль 2012 - Июнь 2013	133	95	11	8	14,6	26,3
Июль 2013 - Июнь 2014	159	106	4	3	21,2	50,4
Июль 2014 - февраль 2015	152	101	8	6	22,9	39,6

Динамика гендерного состава «PMI Systems» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2010 года. Среднее соотношение за год: 55% к 45%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным.

Рис. 2.2 Гендерный состав «PMI Systems»

Фонд оплаты труда работников ООО «PMI Systems» определяется исходя из установленного норматива зарплатоемкости товарной продукции. Основным фондообразующим показателем средств, направляемых на оплату труда, является объем товарной продукции по ООО.

По результатам исполнения бюджета доходов и расходов и выполнению показателей хозрасчетной деятельности формируется дополнительный фонд оплаты труда.

Для оплаты труда работников применяется тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: тарифные ставки, оклады, тарифные сетки, тарифные коэффициенты.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Разработанные тарифные ставки и сетки периодически пересматриваются приказом по ООО.

В ООО «PMI Systems» применяются следующие системы оплаты труда: сдельно-премиальная; повременно-премиальная.

Дополнительные системы оплаты труда вводятся, как правило, в исключительных случаях исходя из поставленных задач, по решению руководства, по согласованию с профсоюзным комитетом.

Для оплаты труда рабочих-сдельщиков применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Сдельная оплата производится по сдельным расценкам за годную продукцию, принятую ОТК, учтенную в установленном в ООО порядке, или выполненный объем работы в отчетном месяце конкретным работником или коллективом работников. Сдельные расценки определяются умножением часовой тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах.

При оценке результатов коллективного труда сдельный заработок распределяется между членами коллектива с учетом отработанного времени по коэффициенту трудового участия в зависимости от индивидуальной производительности, квалификации.

Для оплаты труда литейщиков пластмасс, прессовщиков изделий из пластмасс пластмассовых цехов пл. №1,2, токарей и резьбонарезчиков АРЦ, монтажников аппаратуры и приборов, занятых монтажом блоков, применяется сдельно-прогрессивная система, когда оплата труда рабочего в пределах установленной нормы производится по основные обычным расценкам, а сверх установленной нормы - по повышенным сдельным расценкам.

Косвенная сдельная оплата труда используется для оплаты следующих категорий рабочих:

- наладчиков холодноштамповочного оборудования и слесарей-инструментальщиков штамповочного цеха;

- наладчиков литейных машин и слесарей-инструментальщиков участка цветного литья;

- наладчиков машин и автоматических линий по производству изделий из пластмасс пластмассовых цехов пл. №№ 1,2;

- наладчиков автоматических линий и агрегатных станков, наладчиков станков и манипуляторов с программным управлением АРЦ.

При этой оплате труда размер заработной платы вспомогательных рабочих непосредственно зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

Для оплаты труда рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих применяются повременно-премиальная система, при которой оплата труда работников производится на основе тарифных ставок, месячных должностных окладов за фактически отработанное время.

Для рабочих-повременщиков отдельных профессий установлены месячные оклады согласно перечню.

«Согласно расчетам численности по нормам обслуживания, нормативам численности руководители подразделений в пределах фонда оплаты труда разрабатывают штатные расписания рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих и представляют в ООТ и 3 по состоянию на 1 января каждого года и при пересмотре тарифных ставок и окладов.

Руководителям, специалистам и служащим приказом в ООО «PMI Systems» устанавливаются должностные оклады в зависимости от квалификации работника, сложности и ответственности работ в соответствии со штатным расписанием.

Таким образом, компания PMI Systems специализируется на проектировании, производстве и поставках измерительных систем, предназначенных для контроля технологических процессов. Идя навстречу современным потребностям производств заказчиков, PMI Systems старается быть не просто торговым предприятием, где покупатель может выбрать все, что ему нужно, но также и предлагает широкий спектр услуг, охватывающих как выполнение комплексных проектов по автоматизации и инжинирингу, так и обучение, поставку запасных частей и сервисную поддержку заказчиков.

...