Внутрифирменное предпринимательство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема Внутрифирменное предпринимательство

В теме рассмотрены основные положения внутрифирменного предпринимательства, анализируется роль внутрифирменного предпринимательства в достижении устойчивого конкурентного преимущества. Дано определение данного вида предпринимательского управления, описаны внутриорганизационные условия, способствующие его развитию, а также указаны возможные результаты использования внутрифирменного предпринимательства, связанные с влиянием на деятельность и показатели организации.

1. Понятие и роль внутрифирменного предпринимательства

Предпринимательские фирмы продемонстрировали свой потенциал и силу в освоении новых рыночных возможностей, гибкости и инновационности. Некоторые довольно успешно ведут конкуренцию с крупными и наделенными большим количеством ресурсов компаниями. Особенно ярко эта ситуация отражается в сфере высоких технологий.

Крупным развитым компаниям не хватает гибкости и быстроты принятия решений, несмотря на значительные финансовые и прочие ресурсы. Некоторым компаниям все же удается совмещать большой размер и объем ресурсных портфелей с необходимой для поддержания конкурентоспособности гибкостью и инновационностью.

Внутрифирменное предпринимательство (интрапренерство) как организационный феномен представляет в настоящее время интерес для бизнес-среды. Это связано, прежде всего, с изменением внешнего окружения бизнеса, которое характеризуется высокой степенью изменчивости и неопределенности. В результате компании ищут новые способы достижения устойчивой конкурентоспособности и стратегической гибкости за счет выделения ресурсов на исследования и разработки, развитие альтернативных бизнес-проектов, стимулирования предпринимательского поведения сотрудников.

По мнению теоретиков менеджмента (Шумпетер, Друкер), субъектами предпринимательского управления могут быть как самостоятельные индивиды, так и крупные организации. Компании пытаются совмещать свои корпоративные рамки и предпринимательский подход к ведению бизнеса.

Такой управленческий метод получил название интрапренерства, или внутрифирменного предпринимательства.

Впервые на данный феномен обратил внимание Г. Пиншо в 1980 г. Интрапренер, согласно Пиншо, -- это предприниматель, действующий в рамках уже существующего бизнеса. Внутренний предприниматель отвечает за идентификацию рыночных возможностей, создание предпринимательского видения, поощряет изменения и атмосферу, стимулирующую к творчеству. Иными словами, он создает внутри бюрократической структуры «очаг» креативности и свободы.

Изначально было обозначено два ключевых направления развития концепции:

рождение новых бизнесов внутри существующих организаций (внутренние инновации и венчуры);

трансформация организации через обновление ключевых предпосылок и идей, на которых она построена (стратегическое обновление).

Деятельность интрапренера может осуществляться на четырех уровнях в зависимости от инновационности деятельности руководимого им подразделения:

· менеджмент проектов: новые перспективные идеи в рамках существующего способа производства. К ним относятся разработка новых продуктов, идентификация новых рынков сбыта, разработка новых производственных технологий. Интрапренер ищет инвесторов и разрабатывает проект в кросс-функциональных и интернациональных границах.

· создание нового подразделения с предпринимательской культурой управления и работы. Это более формальный способ, использующийся, когда предприятие не готово запутывать свою организационную структуру проектными группами и выделяет новое подразделение со своей функциональной структурой. Интрапренер становится во главе отдельной фирмы;

· обновление существующей фирмы. Предпринимательский стиль управления приводит к обновлению целей фирмы, ее стратегии, процессов и процедур взаимодействия внутри фирмы. Фирме необходимо приобрести гибкость, чтобы ответить на потребности рынков сбыта;

· открытие нового рынка. Масштабы обновления ведут к обновлению рынка сбыта компании. Компания изобретает новый продукт, что приводит к открытию латентного (скрытого) спроса со стороны потребителей. Сама компания может не меняться изнутри в значительной мере, но рынок сбыта ее продукции меняется.

Интрапренерство ведет к консолидации всей компании. Оно позволяет добиться успеха, сохраняя ресурсы, накопленные организацией, при этом прибавляя ей динамизм в улавливании сигналов внешней среды. Тем не менее, интрапренерство вызывает возникновение ряда проблем в сложившихся фирмах:

· появление конфликтов между подразделениями. Зачастую введение внутрифирменного предпринимательства означает его приоритет в получении ресурсов от предприятия. Остальные руководители подразделений могут испытывать недовольство или меры воздействия на деятельность подразделений со стороны руководства и самого внутривнутрифирменного предпринимателя. Интрапренер обычно «не играет» по правилам, обязательным для всех остальных руководителей. Это ведет к росту напряженности внутри организации среди ее руководящего звена;

· осуществление контроля за принятием решений. Предприниматели осуществляют новые комбинации ресурсов. Таким образом, они ломают стереотипы мышления и выходят за рамки привычных методов производства. Но внутрифирменные предприниматели не могут выйти полностью за пределы существующей организации и рамок ее методов принятия решений. Проблема заключается в контроле высшего руководства фирмы за решениями предпринимателя. Предпринимателя кто-то контролирует в его способе принятия решений и, соответственно мышления, что может породить проблемы;

· вопросы внутренней политики. Предприниматель должен создать атмосферу драйва и инициативы внутри организации. Но внутри существующих фирм всегда найдутся группы сотрудников, препятствующих внедрению новшеств, особенно организационного характера;

· вознаграждение внутрифирменного предпринимателя. Интрапренеры должны владеть теми же навыками, что и обычные предприниматели. Но если предприниматель, начинающий бизнес, имеет право на весь остаточный доход и сам регулирует объем своего вознаграждения, то вознаграждение интрапренера зависит от решения руководителей существующего бизнеса, что может накладывать определенный отпечаток на его деятельность.

Интрапренерство является особым управленческим стилем, позволяющим совместить выгоды крупной компании с выгодами маленькой фирмы. Основными результатами внедрения внутрифирменного предпринимательства большинство исследователей видят развитие креативности и внедрение инновации. Одни исследователи обращают внимание на продуктовые инновации, другие -- на процессные и технологические, третьи -- акцентируют внимание на частоте проявления предпринимательского поведения внутри фирмы. В принципе, можно сделать вывод о том, что связь между наличием в компании внутрифирменного предпринимательства и степенью инновационности, выражающейся в частоте разработки новых продуктов и процессов, довольно очевидна.

Роль внутрифирменного предпринимательства в развитии компании.

Интерес к проблемам внутрифирменного предпринимательства стал проявляться с середины 1960-х гг. В США в этот период происходила трансформация экономики из «управленческой» в «предпринимательскую», что прежде всего выражалось в активном росте малого бизнеса. Для менеджеров американских корпораций предпринимательский бум явился примером гибкости и новаторства, приведших к успеху в конкурентной борьбе. Модель предпринимательства на открытом рынке, реализуемая в рамках компании, являлась тем самым социальным изобретением, в котором нуждались и наемные сотрудники американских корпораций, и сами корпорации. Именно желание реализовать внутри крупного бизнеса преимущества, традиционно ассоциируемые с малыми организационными формами (рост, гибкость, инновационность) привели к рождению концепции корпоративного (внутрифирменного), предпринимательства. Таким образом, первые идеи о привнесении предпринимательских механизмов внутрь существующих компаний стали ответом на вопрос о сохранении и развитии конкурентоспособности крупных фирм.

Исследователи предлагают различные способы преодоления проблемы инертности иерархических структур, утраты гибкости и неэффективной адаптации к изменяющимся условиям среды. Так, по мнению Г. Пиншо, к структурным и процедурным решениям относится создание внутрифирменной системы контрактов на оказание отдельных работ и услуг (так называемый внутрифирменный сорсинг). Значительная часть предложений Г. Пиншо касается развития предпринимательского духа, команд и лидеров, ориентированных на новаторство в своей деятельности.

Применение идеи предпринимательства для решения вопроса эффективности компании (в том числе зрелой) осуществляется в рамках трансформации предпринимательской фирмы в фирму с многочисленными рутинами и формализованными процессами, а также необходимости поддержания предпринимательской функции не только на стадиях роста, но и на этапе зрелости для обновления продуктов, компетенций, бизнес-модели в целом.

Особенно интересной представляется концепция управленческих ориентаций, доминирующих на различных этапах жизненного цикла организации, предложенная И. Адизесом. Предпринимательская ориентация менеджмента, обеспечивающая адаптацию к изменениям и осуществление новаторских действий, является не только условием успешного рождения бизнеса, но и увеличивает шансы компании на продление стабильного «расцвета» и избежание нисходящей траектории цикла за счет различного рода инноваций.

Определенная совокупность характеристик и компетенций сотрудников или условия, создаваемые компанией на отдельном рабочем месте, могут иметь значительное влияние на интенсивность предпринимательских процессов внутри нее.

С точки зрения внутрифирменного предпринимательства можно анализировать как корпоративные стратегии в целом, так и функциональные политики (например, в области инноваций или управления персоналом).

Внимание должно быть обращено как на организационные факторы, способствующие распространению предпринимательской культуры в компании, так и на индивидуально-личностные особенности интрапренеров.

Поиск новых бизнес-моделей. Современные компании озабочены проблемами освоения новых бизнес-возможностей. Так, многие фирмы, работающие в высокотехнологичных отраслях, для победы в конкурентной борьбе, ключевыми параметрами которой становятся инновации и скорость их реализации, вынуждены повышать интенсивность своих исследовательских процессов, предоставлять автономию новаторам, выводить молодые проекты за рамки существующей структуры. Для реализации новых бизнес-возможностей менеджеры полностью пересматривают концепцию бизнеса (от понимания ключевых способностей и потребностей целевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами). Описанные тенденции имеют общий результирующий эффект, который заключается в трансформации бизнес-модели отдельной компании.

Связь внутрифирменного предпринимательства и бизнес-моделей можно рассмотреть в двух аспектах: изменение организационной структуры и собственно изменение бизнес-модели. Изменение организационной структуры фирмы связано с феноменом корпоративных венчуров (corporate ventures) -- выделением отдельных структурных подразделений или созданием самостоятельных бизнесов для реализации инновационных проектов. Реализация идеи корпоративного венчура часто сопряжена с созданием дополнительного элемента организационной структуры, в рамках которого инновационные проекты развиваются от идеи до автономного функционирования (spin-off). Внесение элементов проектной организации работы в существующую организационную структуру позволяет компаниям создавать более гибкие бизнес- модели, в которых предлагаемая потребителям ценность и сам целевой рынок могут свободно расширяться, а организационные ресурсы достаточно просто объединяются в новые комбинации для реализации новых задач. Трансформация бизнес-модели через создание новых направлений деятельности является одним из самых очевидных индикаторов внутрифирменного предпринимательства.

Стратегическое управление компанией. Современные концепции стратегического управления и различные аспекты экономической теории уделяют все большее внимание вопросам, связанным с предпринимательством. Поскольку рынкам присуща высокая степень изменчивости и неопределенности, конкурентные преимущества не могут рассматриваться как постоянные. Скорее, успешный путь в изменчивой среде означает серию временных преимуществ компании на основе инноваций. Ярким императивом в отношении целей фирмы является формулировка Р. Рамелта, по мнению которого основой стратегии выступает «получение прибыли посредством корпоративного предпринимательства». Стабильность и прибыльность фирмы фундаментальным образом зависят от предпринимательской деятельности. Особенно ярко это проявляется в том, что базовым компонентом формулирования стратегии выступает непрекращающийся поиск способов новых применений уникальных ресурсов фирмы.

Распределительное предпринимательство, связанное с перераспределением и обладанием ресурсами и ведущее к достижению статической эффективности, уступает место креативному (созидательному) предпринимательству, которое решает задачу достижения динамической эффективности за счет постоянного поиска новых комбинаций ресурсов. Предпринимательское управление становится ключевым механизмом поддержания организационной способности к постоянному обновлению, а значит, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность фирмы.

Механизм внутрифирменного предпринимательства, по сути, лежащий в основе динамической конкуренции, является:

1) способом обновления конкурентных преимуществ в условиях изменчивости и неопределенности;

2) способом связывания рыночных возможностей с ограниченными организационными ресурсами.

Обе посылки обсуждаются в рамках исследования организационных способностей, лежащих в основе стратегического обновления фирмы.

На роль предпринимательской функции менеджмента обращает внимание Э. Пенроуз, которая рассматривает рост фирмы через анализ динамического процесса взаимодействия менеджмента и ресурсов. По мнению Э. Пенроуз, реализация внутри фирмы предпринимательской функции является определяющим фактором ее роста. Рассуждая об управленческих функциях, необходимых для организационного роста, Э. Пенроуз придает особую значимость:

· силе воображения;

· чувству времени и оперативности;

· инстинктивному распознаванию возможностей.

Итак, после обсуждения ключевых причин важности внутрифирменного предпринимательства представляется возможным конкретизировать данную концецию. Внутрифирменное предпринимательство представляет собой осуществляемую в рамках фирмы деятельность по поиску и реализации новых бизнес-возможностей. Субъектами этой деятельности могут выступать как индивиды, так и группы (отделы и проектные команды). Компанию, развивающую внутрифирменное предпринимательство, можно назвать предпринимательской в том смысле, что она:

демонстрирует проактивное рыночное поведение;

конкурирует на основе инноваций;

ориентирована на самообновление.

Принципы построения такой компании можно противопоставить принципам традиционного управления в соответствии с классическими теориями менеджмента, которые ориентированы на предсказуемые, стабильные результаты, соблюдение строгих процедур и политик, избегание неопределенности и реактивное по отношению к внешней среде поведение. Предпринимательские организации, наоборот, поддерживают культуру открытости и толерантности к риску, допускают значительную гибкость в отношении внутренних процессов, ориентированы на реализацию опережающих конкурентных действий.

внутрифирменный предпринимательство стратегический аудит

2. Факторы развития внутрифирменного предпринимательства в компании

Как отмечалось выше, внутрифирменное предпринимательство проявляется на трех уровнях организационного поведения -- индивидуально-личностном (личность отдельного сотрудника), групповом (групповое взаимодействие при реализации отдельного проекта) и стратегическом (организация в целом). Соответственно, в данном разделе будут рассмотрены предпосылки возникновения внутрифирменного предпринимательства в контексте всех трех уровней организационного поведения.

Индивидуально-личностный уровень анализа. В современной литературе выделяется несколько личностных факторов в качестве предпосылок к предпринимательской деятельности. В первую очередь отметим, что одной из наиболее часто упоминаемых характеристик является склонность к риску. Это объясняется тем, что, во-первых, предпринимательская деятельность предполагает повышенную материальную ответственность осуществляющих эту деятельность субъектов в сравнении с наемным трудом, а во-вторых, предпринимательской деятельности часто сопутствует как количественная, так и качественная неопределенность результатов этой деятельности.

Между предпринимательской деятельностью, ее интенсивностью и склонностью к риску, несомненно, существует взаимосвязь. Люди, более склонные к риску, будут чаще проявлять предпринимательское поведение.

Помимо общих психологических особенностей сотрудников, ряд исследователей также обращает внимание и на совокупность их конкретных навыков. Так, рассматривается в качестве важной детерминанты предпринимательской активности сотрудников организации степень «специфичности» их способностей, т.е. жесткой привязки к выполнению каких-либо конкретных относительно узкоспециализированных задач.

Представляется, что жестко определенные должностные обязанности и профиль должности могут являться ограничением предпринимательской активности на индивидуально-личностном уровне по ряду причин. Во-первых, формализация сокращает возможность экспериментирования и уменьшает шансы на появление нестандартных решений и идей на отдельном рабочем месте. Во-вторых, если компетенции являются жестко привязанными к каким-либо конкретным задачам, то их относительно тяжело использовать для решения каких-либо отличающихся, новых задач. Соответственно, отсутствие подобной формализации, ее изменение в сторону более гибких должностных инструкций могут развить предпринимательские навыки у сотрудников.

Со степенью регламентации деятельности на уровне отдельного рабочего места связан также такой параметр, как наличие у сотрудников свободного времени для поисковой деятельности.

Групповой (проектный) уровень анализа. Важную роль в феномене предпринимательства играет социальный фактор -- наличие сети контактов и возможность разностороннего взаимодействия как потенциальные источники новых идей и ресурсов для их реализации. На групповом уровне организационного поведения особую роль играет межфункциональное взаимодействие, обеспечивающее проблемно ориентированный поиск решений на основе различных представлений, подходов, убеждений. Необходимо пытаться создать как можно больше возможностей для общения людей, а также мотивировать их на создание собственной социальной сети взаимодействия. Такую сеть имеет смысл создать и внутри компании в рамках, например, осуществления определенного проекта. Это позволит диверсифицировать источники идей и ресурсов для их реализации и поддержки.

Организационный уровень анализа. Помимо группового уровня анализа, качество социального взаимодействия в компании можно оценить на общеорганизационном уровне на основании характеристик горизонтальных связей, которые могут оказывать влияние на уровень предпринимательской активности. Например, насколько часто внутри компании сотрудники взаимодействуют с сотрудниками из других подразделений в рамках решения конкретных задач. Между повышением уровня предпринимательской активности и взаимодействием сотрудников разных отделов существует положительная взаимосвязь.

Степень специфичности компетенций сотрудников, обсуждаемая выше, зависит также и от целенаправленных действий организации. Политика обучения в компании (направленная не только на устранение несоответствий между требованиями должности, но и на «опережающее» развитие компетенций и навыков сотрудника) позволяет компании поддерживать исследовательскую информационную культуру, готовую к решению нестандартных, предпринимательских задач. Из возможных содержательных направлений перспективно ориентированного обучения особый интерес в контексте обсуждения внутрифирменного предпринимательства представляет неспецифическое обучение (обучение неосновным для работы сотрудника навыкам, а скорее -- умению распознавать необходимость применения тех или иных знаний в разных ситуациях, расширение кругозора), направленное на повышение гибкости организации и стимулирование инновационной активности.

При обсуждении феномена предпринимательства внутри компании важным вопросом является доступность организационных ресурсов для реализации инновационных проектов. Так, в качестве отдельного элемента некоторыми исследователями выделяется предоставление сотрудникам свободного времени для занятия собственными разработками (обычно приводятся успешные примеры реализации подобной практики в компаниях Google и ЗМ). Подобные идеи восходят к поведенческой теории фирмы Р. Сайерта и Дж. Марча, в которой рассматривалась стабилизирующая и адаптивная роль «организационного резерва» (organizational slack).

Итак, в данном разделе представлены возможные предпосылки появления и развития внутрифирменного предпринимательства на трех организационных уровнях: индивидуально-личностном, групповом и общеорганизационном.

3. Аудит внутрифирменного предпринимательства: опыт российских компаний

Рассмотрим на примере анализа двух российских компаний, каким образом можно провести аудит внутрифирменного предпринимательства. Основная цель проведения аудита состоит в том, чтобы проверить потенциал обозначенного выше исследовательского подхода: выделение трех уровней организационного поведения для анализа феномена внутрифирменного предпринимательства. Для реализации этой цели был адаптирован инструментарий аудита внутрифирменного предпринимательства (Entrepreneurial Health Audit). Он содержит анкеты по измерению: 1) интенсивности; 2) климата внутрифирменного предпринимательства. Авторы данного инструментария предложили программу аудита внутрифирменного предпринимательства для диагностики способности организации к устойчивому инновационному поведению в целях повышения результативности и эффективности ее деятельности. По мнению авторов, оценка текущей интенсивности инновационного процесса и анализ организационных факторов, оказывающих влияние на инновационность компании, являются исходными шагами для разработки стратегии внутрифирменного предпринимательства и поддержания предпринимательского образа мысли (entrepreneurial mindset) как способа восприятия внешней среды компании и разработки и принятия решений для их реализации, особенно в условиях неопределенности, соответствующих быстрым и значимым изменениям внешней среды.

Анкета для оценки интенсивности внутрифирменного предпринимательства включала в себя вопросы об абсолютном количестве новых продуктов, услуг и методов производства, внедренных компанией в течение последних двух лет, и об относительном значении этих цифр в сравнении с инновационной деятельностью конкурентов. Также предлагалось оценить качество инноваций по степени их новизны для рынка.

Анкета для оценки климата внутрифирменного предпринимательства была разработана с учетом различных организационных факторов, способствующих инновационному поведению в компании. К таким факторам авторы исходного инструментария отнесли управленческую поддержку, автономность рабочего места, систему стимулирования (reinforcement), доступность времени, параметры организационной культуры и характер организационных барьеров.

Для решения исследовательских задач анализа феномена внутрифирменного предпринимательства на различных уровнях вопросы исходных анкет были сгруппированы в три блока: стратегический уровень, уровень рабочего места и уровень инновационного проекта. Подобное выделение различных уровней анализа позволило провести более качественное сравнение двух исследуемых компаний за счет измерения не прямого, а косвенного эффекта различных организационных параметров. Очевидно, что последние могут существенно различаться в компаниях и оказывать разное влияние на итоговые результаты инновационной деятельности. Добавление интегрального параметра (уровня организационного поведения) позволяет проводить сопоставимое поуровневое сравнение. На рис. 1 представлена модель анализа результатов исследования.

Рис. 1. Модель анализа результатов исследования

Обоснование выбора объектов исследования. Аудит внутрифирменного предпринимательства проводился в компаниях Digital Design и «Любимый край». Эти компании, во-первых, демонстрируют высокий уровень инновационной активности и используют различные механизмы внутрифирменного предпринимательства; во-вторых, сопоставимы по размерам (численность персонала в компаниях составляет 400-500 человек); в-третьих, представляют различные отрасли, что интересно с точки зрения сравнительного анализа и оценки влияния отраслевого фактора. Ниже приведена краткая характеристика выбранных компаний.

ЗАО «Кондитерское объединение "Любимый край”» создано в 2000 г. и является единственным крупным предприятием в Северо-Западном регионе России, специализирующимся на производстве печенья и пряников. «Любимый край» -- предприятие со 100%-м российским частным капиталом поставляет на рынок продукцию под торговыми марками «Штучки», «Посиделкино», «Оранжевое солнце».

Это пряники и печенье с натуральными наполнителями, являющиеся ноу-хау компании. Компания выступает лидером по производству овсяного печенья (более 10% рынка России), и в сегменте пряников «Любимый край» входит в десятку лидеров в объеме общероссийского производства. Рост продаж за 2007 г. составил около 50% в денежном выражении. Среди ключевых ценностей компании можно отметить способность достигать результатов в сложных изменяющихся условиях; руководство компании ждет от сотрудников нацеленности на постоянные улучшения и готовности нести ответственность за самостоятельные решения. Это свидетельствует об ориентации компании на обновление и предпринимательскую активность на уровне декларируемых приоритетов.

Компания Digital Design (DD) работает на российском рынке с 1992 г., совершенствуя системы управления бизнесом для российских предприятий с помощью современных информационных технологий. Клиенты DD -- крупнейшие российские и международные компании, которые стремятся превзойти мировые стандарты качества и обеспечить долгосрочную конкурентоспособность своего бизнеса. Для их успеха DD на основе передовых технологий создает уникальные решения по автоматизации бизнес-процессов, полностью интегрированные с информационными системами клиента. В основе решений лежат системный подход к бизнес-процессам организации и строгое следование международным стандартам в области управления качеством. Квалификация специалистов компании и качество решений признаны мировым бизнес-сообществом и техническими экспертами. На протяжении многих лет DD является партнером ведущих производителей и поставщиков программного обеспечения: Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Symantec, Cisco. Более 50% сотрудников DD имеют профессиональные сертификаты этих корпораций.

Анализ результатов исследования. Результаты количественной оценки инновационной деятельности компаний оказались непоказательными, поскольку в анкете не было дано определений «новых продуктов и услуг» и «улучшений (перевыпусков) продуктов». Индивидуальное понимание степени новизны каждым респондентом привело к тому, что разброс значений ответов на эти вопросы в каждой отдельной компании оказался велик. Так, респонденты Digital Design указывали на внедрение от 1 до 20 новых продуктов, в «Любимом крае» вариация оказалась еще больше -- от 1 до 30 продуктов. Этот факт необходимо учесть при разработке итогового инструментария исследования и воспользоваться единым определением радикальных и инкрементальных инноваций, включая его в текст анкеты.

Единственной мерой результатов инновационной деятельности оказалось относительное сравнение с компаниями-конкурентами. Как Digital Design, так и «Любимый край» отмечают, что количество внедряемых ими новых продуктов и услуг отстает от аналогичных показателей конкурентов. При этом респонденты из обеих компаний указали, что внедряемые продукты и услуги скорее не связаны с инновациями на рынке в целом.

Однако в Digital Design обратили внимание, что бывают ситуации, когда компания предлагает новаторские для рынка решения одновременно с конкурентами.

Сравнение средних результатов по организационным переменным климата показало, что на всех трех уровнях (стратегическом, оперативном и проектном) внутренняя среда «Любимого края» больше способствует инновационному поведению (рис. 2). При этом видно, что в обеих компаниях наиболее благоприятные условия для поддержки инноваций созданы на уровне рабочего места.

Рис. 2. Результаты анализа организационного климата внутрифирменного предпринимательства

На организационном уровне Digital Design и «Любимый край» различаются по гибкости организационной структуры, что оказывает влияние, прежде всего, на скорость принятия решений. Респонденты Digital Design отметили, что оперативность действий в компании ограничена бюрократическими процедурами. Значительное различие между компаниями наблюдается и в оценке респондентами организационных усилий, направленных на развитие творческого потенциала сотрудников. Представляется, что этот фактор имеет долгосрочное влияние на способность фирмы к инновационному поведению.

Следует подчеркнуть, что в обеих компаниях достаточно низкие средние оценки получили такие факторы, как стратегическое отношение к инновациям и толерантность к риску. Респонденты низко оценивают ориентацию топ-менеджмента компаний на постоянный поиск больших возможностей и отмечают скорее следование принципу «если что-то не поломано, то это не следует исправлять», нежели выявление способов улучшения текущих процессов.

Кроме того, респонденты не отметили очевидной связи процедур оценки и стимулирования сотрудников со степенью инновационности их деятельности. Это может свидетельствовать об относительно слабой интеграции инновационной ориентации в поддерживающие виды деятельности компании (к которым относятся HR-политики и процедуры). В случае с Digital Design это также может отражать относительно недавнюю историю активного применения инновационных принципов в работе компании.

На уровне рабочего места Digital Design больше всего уступает «Любимому краю» по наличию времени для поисковой деятельности и разработки инновационных идей. Несмотря на то что респонденты обеих компаний говорят о работе в условиях ограниченного времени, в «Любимом крае» сотрудники более оптимистично оценили доступность времени для разработки новых идей.

Стоит отметить довольно высокие показатели автономности и разнообразия работы, которые позволяют компаниям достигать высокой степени вариации способов решения задач в разных областях. В условиях инновационной ориентации деятельности это повышает вероятность ее положительного результата.

Высокая степень свободы действий поддерживается в обеих компаниях и на уровне отдельного инновационного проекта: сотруднику, высказавшему новую идею, выделяется время для ее разработки; нередко новаторам позволяется принимать решения без прохождения стандартных процедур согласования и одобрения. Однако реализация новых проектов в обеих компаниях осложняется жесткостью бюджетов и системы их контроля, что снижает доступность финансовых средств для осуществления инноваций.

Таким образом, в рамках данного исследования был адаптирован инструментарий аудита внутрифирменного предпринимательства в компании. Разделение трех уровней анализа (стратегический уровень, уровень рабочего места и уровень инновационного проекта) является перспективным подходом для изучения предпосылок появления и развития феномена внутрифирменного предпринимательства.

Данный подход позволяет проводить сравнительный анализ и создавать основу для бенчмаркинга и внедрения «лучшей практики» в деятельность компании. Апробация данного инструментария была проведена на базе двух российских компаний. Результаты показали, что основные показатели внутрифирменного предпринимательства в компаниях очень близки, несмотря на их разную отраслевую принадлежность.

Обе компании демонстрируют более высокие показатели климата внутрифирменного предпринимательства на уровне рабочего места, по сравнению с уровнем инновационного проекта и стратегическим уровнем. Это может свидетельствовать о недостаточной интеграции принципов предпринимательства в общеорганизационные практики и процедуры, однако символизирует довольно прочную основу для развития феномена внутрифирменного предпринимательства, основанного на индивидуальной проактивности и инновационности.

Вопросы для обсуждения

1. Что такое внутрифирменное предпринимательство?

2. Выделите уровни деятельности предпринимателя в рамках существующей фирмы.

3. Выделите проблемы, с которыми приходится сталкиваться при внедрении подобного подхода к управлению.

4. Почему возросла значимость осуществления деятельности предпринимательским способом в рамках существующей организации?

5. Назовите предпосылки развития внутрифирменного предпринимательства.

6. Укажите основные результаты внедрения данного подхода к управлению.

Индивидуальное задание

На примере известной вам компании попытайтесь сформулировать, каким образом можно организовать ее деятельность согласно принципам внутрифирменного предпринимательства. Почему это может быть важно для данной компании? Что необходимо изменить внутри нее, а также каковы будут результаты управления посредством внутрифирменного предпринимательства в данной организации?

Задание к кейсу «Процесс преобразований в кондитерском объединении “Любимый край”: лаборатория управления»

Какие элементы внутрифирменного предпринимательства существуют в компании «Любимый край»?

На каком уровне происходит процесс организационных изменений? Каким образом внутрифирменное предпринимательство в компании влияет на результаты ее деятельности?

Предложите вариант организационной структуры, который отвечает выбранной бизнес-модели компании.

Размещено на Allbest.ur