Коммуникация в управлении и мотивация деятельности персонала гостиницы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Доклад

На тему: «Коммуникация в управлении и мотивация деятельности персонала гостиницы»

Базыкин Сергей

Группа ТГ-31

Москва, 2011

Мотивация - это искусство или процесс инициирования и поддержки действий, направленных на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение кому-нибудь идеи сделать что-то, но так, чтобы он делал это потому, что хочет это делать, а не потому, что его заставили. Сейчас в связи с оптимизацией размеров предприятий гостиничной индустрии значительно сокращается управленческий аппарат, и вопрос о мотивации становится все более актуальным. Мотивация - это не только искусство, но и раздел менеджмента. Создание мотивации предусматривает использование теорий:

- внутренней и внешней мотивации;

- викарных;

- контентных, или содержательных;

- процессорных;

- целевой ориентации.

Теории внутренней и внешней мотивации. Понятие внешней и внутренней мотивации связано с ее источником. При внутренней мотивации побудители заключены в нас самих или в выполняемой нами деятельности (например, чувство удовлетворения, возникающее от хорошо выполненной работы). Внешняя мотивация вызывается внешними побудителями (например, хорошая работа, вызванная похвалой начальника).

Викарные теории. Викарным научением называется извлечение урока из наблюдений за тем, как наказывают или хвалят других. Человек понимает, что и с ним поступят так же за совершение аналогичных действий. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

Контентные (содержательные) теории. Единственной причины для мотивации не бывает, обычно несколько факторов участвуют в ее создании. Некоторые исследователи считают, что мотивация связана с удовлетворением потребностей. Эта теория гласит, что мотивация появляется, когда возникающая внутри человека потребность влечет его к некой цели. Например, если менеджер, желающий отличиться (потребность), добьется повышения производительности труда на своем участке, он получит премию (цель). Человек может работать с утра до ночи (влечение к работе) для достижения поставленной цели.

Как только цель достигнута, потребность временно удовлетворяется, и поведение возвращается к обычному, пока потребность не будет снова реактивирована. Поскольку у разных людей потребности разные, наиболее перспективным изучением мотивации является изучение контентной (содержательной) стороны потребностей.

Одной из самых известных контентных теорий мотивации является теория А. Маслоу, располагающая человеческие потребности в иерархическую систему. Согласно этой теории человеком управляют пять главных потребностей:

1) физиологические потребности - потребности в том, без чего человек не может жить, включая воздух, пищу, жидкость;

2) потребность самосохранения - уверенность в том, что психологические потребности будут стабильно удовлетворяться в будущем;

3) потребность в обществе и любви - потребность в общении с себе подобными, желание быть любимым;

4) потребность в признании - желание самоутвердиться, заслужить уважение людей;

5) потребность в самовыражении - как можно полнее реализовать свой потенциал.

Хотя теория Маслоу была впервые обнародована еще в 1943 г., на нее до сих пор широко ссылаются, и она оказала значительное влияние на теории менеджмента.

Другая широко известная и влиятельная теория мотивации принадлежит Фредерику Херцбергу. Изучая поведение человека в производственных условиях, он пришел к выводу, что индивидуальная мотивация проводится двумя группами различных факторов, которые он назвал мотивационными и насущными (для поддержания необходимых жизненных и производственных условий). Например, к мотивационным относятся такие факторы, как признание, ответственность, сама работа, продвижение по службе, а насущные факторы - это зарплата, рабочие условия, производственные отношения.

Главный постулат теории Херцберга: в отсутствии насущных факторов мотивационные просто не работают, даже если их очень много. Подключение же насущных факторов создает значительную мотивацию, если присутствуют даже минимальные мотивационные факторы.

Процессорные теории. Процессорные теории сосредоточены на усилиях, требующихся для решения проблемы. Человек перерабатывает, подобно процессору ЭВМ, информацию по этой проблеме и решает, каких усилий будет ему стоить ее разрешение. Наиболее известны две: теория экспектации (ожидания) и теория эквитации (справедливости).

Теория экспектации основывается на предпосылке, что человек согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению. То есть она строится на экспектации (ожидании) вознаграждения. Если человек уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории экспектации основаны все системы премиальных оплат. Например, если менеджер достигнет определенного уровня рентабельности или превзойдет его, он может рассчитывать на поощрение, например, материальное - в виде премии.

Теория эквитации основывается на обмене единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения. Согласно этой теории мотивация зависит от трех переменных факторов:

1) вклада, который делает работник;

2) вознаграждения, которое он получает;

3) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Главный вывод этой теории: степень удовлетворения, полученного в результате этого сравнения, оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.

Теории целевой ориентации. И предприятие, и служащие работают лучше, когда у них есть цели. Даже если цели не все достигаются, результаты работы все же лучшие, чем если бы их не было вовсе. Поэтому многие предприятия включают постановку целей в программы поощрительных вознаграждений.

Постановка целей - ключевой момент так называемого управления методом оценки эффективности. Эта методика предполагает, что цели ставятся самими работниками, не менеджерами. Дело руководства -лишь утверждать эти планы. Вероятность того, что служащие выполнят и даже перевыполнят свои собственные планы, гораздо выше, чем если бы эти планы устанавливались сверху. Так программы обеспечения качества и управления качеством способствуют повышению мотивации служащих.

Индустрия гостиничных и туристских услуг уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии хорошо выполнить задачу в “момент истины”, наступающий, когда служащий и клиент вступают в непосредственный контакт.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают, что они имеют высокую потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий.

Часть персонала гостиницы будет прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части гостиничных работников требуется поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе, в силу характера работы, человеческой природы, личных проблем.

Базовая модель мотивирования персонала выглядит следующим образом:

1. Менеджеры должны убедить персонал гостиницы, что он сможет работать эффективнее, если будет больше работать, или его научат работать “умнее”.

2. Менеджеры должны убедить гостиничный персонал, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.

Чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Сотрудники захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджеру выгодны контроль, экономия и простота. Такие цели менеджера, как экономия, наверняка будут противостоять таким целям сотрудников, как финансовая защищенность.

Менеджер обязан определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость сотрудников четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена сотрудников редко четко определена. Прежде всего планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке персонала конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации персоналу в гостиничной индустрии публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности.

Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность сотрудника в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают сотруднику оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями, сходить отдохнуть в ночной клуб. А такие преимущества, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой.

Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

Многие компании в гостиничной индустрии страдают от высокой текучести кадров. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, “сгорание”. Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос -опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в гостиничной индустрии, - показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты - вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: “Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 лет стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы”.

Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным.

Менеджеры гостиничной индустрии должны оценивать высокую текучесть кадров с точки зрения таких затрат, как постоянный найм на работу и тренинг. Тогда стоимость поиска способов увеличения денежной компенсации ценным сотрудникам не покажется столь высокой.

Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу персонала. Периодические совещания -общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью большой группы. Совещания - также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации.

Компании также финансируют профессиональные конкурсы, чтобы заставить персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу сотрудников. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий.

Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с новыми методами работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании, то эта информация становится достоянием других сотрудников.

Коммуникации и эффективность управления

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

- средств коммуникации;

- целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

- субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации. Какая информация передается по неформальным каналам? Является ли она более достоверной, чем информация, передаваемая по формальным каналам? Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна - нововведения проводят в жизнь.

Коммуникационный процесс

В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента:

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Ключевую роль играет анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся массивов, либо подготовка новой информации. Например, в коммерческий банк обращается руководитель коммерческой структуры. Содержание информации, которую он должен представить, зависит от решаемой задачи: выделение кредита (краткосрочного или долгосрочного), совместная реализация проекта, учет векселей. В свою очередь банк может использовать уже имеющуюся информацию (например, формы заявки на получение кредита) либо подготовить специальный запрос в случае совместной разработки проекта.

Другой пример - поиск работы. Какую информацию, в каком виде, при помощи каких коммуникационных каналов, каким адресатам необходимо при этом отправить? Каковы действия работодателя при поиске персонала.

Отправитель информации должен точно оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Например, руководство организации решило удвоить объем продаж продукции в течении пяти лет. Руководство может детализировать эту задачу, конкретизировать ее для конкретного подразделения либо сформулировать общую задачу таким образом, чтобы подчиненные внесли конструктивные предложения по методам, способам ее решения.

Каналы связи включают использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции. Возможно дублирование сообщения.

Межличностные коммуникации

Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.

Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.

Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.

Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего он получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их; необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.

В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Непунктуальность (опоздание или слишком ранний уход) могут существенно снижать эффективность коммуникаций.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют: мотивация коммуникация межличностный информация

- тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

- правильное использование жестов, интонаций;

- внимание к проблемам других, открытость;

- установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.

Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами. Важными характеристиками этого стиля являются:

1) открытость индивида по отношению к другим членам организации;

2) адекватность обратной связи, то есть насколько часто и открыто индивид высказывает свои оценки поведения и действий коллег. Качественная двухбалльная оценка этих характеристик дает следующие возможные коммуникационные стили.

1. При низкой оценке обеих характеристик стиль может быть определен как “замыкание в себе”.

2. Стиль “открытие себя” имеет место при высокой открытости и низкой степени адекватности обратной связи.

3. Стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик. Ясно, что данный стиль наиболее предпочтителен в общении, однако и он имеет ограничения.

4. Стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении. Однако сам он остается достаточно скрытным.

5. Компромиссным является стиль, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.

Организационные коммуникации

Организационные коммуникации включают обмен информацией внутри организации между ее подразделениями.

Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть - соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача организационных коммуникаций - это не передача отдельных символов, конкретного сообщения, а формирование и совершенствование информационных потоков.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации - это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Группы с равной численностью могут иметь различные типы коммуникационных сетей. При формальном, централизованном типе все коммуникации осуществляются через руководителя группы. Здесь обеспечиваются высокая скорость и точность передачи, хорошая организованность и четко выраженное лидерство. Однако при этом руководитель “подавляет” инициативу исполнителей. При максимально децентрализованном типе все члены группы имеют равное число коммуникационных связей. Это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе. Но коммуникации при таком типе сети характеризуются медленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием лидерства.

Централизованный тип коммуникаций более эффективен при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач. При решении сложных задач, требующих учета мнений всех членов группы, более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям.

Основные проблемы в организационных коммуникациях связаны с неэффективной структурой организации. Здесь возможны два полюса.

Первый полюс представлен ситуацией, когда организационная структура чрезмерно растянута. При этом необоснованно возрастает число уровней управления, формируется очень длинная цепь команд. Декомпозиция основных целей организации, их конкретизация для отдельных уровней управления и подразделений организации усложняет коммуникации. Возможно непреднамеренное искажение отчетной информации вследствие ее движения по вертикали. Наличие конфликтов делает весьма вероятным и трудноустранимым преднамеренное искажение информации.

Второй полюс может быть представлен ситуацией, когда организационная структура необоснованно плоская. Нарушение нормы управляемости может привести к информационным перегрузкам, особенно на высшем уровне управления.

Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:

- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;

- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;

- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

Размещено на Allbest.ru