Управление качеством в промышленности

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Особенности понятия качества в промышленности

качество розничный руководство корпоративный

Характеристика качества применительно к промышленному производству, повторяет её для любой другой области человеческой деятельности. Как и везде качество - степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования предъявляемые потребителем. Под качеством понимается совокупность свойств продукции (конструктивных, эстетических, общественных, финансовых, психологических), позволяющих ей удовлетворять конкретные потребности в соответствии с функциональным назначением. Качество складывается на всех стадиях актуального цикла продукции (исследования, разработки, проектирования, производства), реализуется и оценивается в потреблении (эксплуатации и утилизации). Его совершенствование оказывает благотворное влияние на многие стороны работы самого производителя. Основное отличие менеджмента качества в промышленности от менеджмента качества в сфере предоставления услуг следующее: менеджмент качества в производственных структурах рассматривает потребителя более абстрактно, как некую среднестатистическую группу. И это в лучших проработанных командах, могут позволить себе прорабатывать десятки характеристик потребителя. Хорошим примером может служить повышение коммерческой занятости суперкомпьютера «Вулкан» американской компанией IBM, для статистических исследований фармакологических корпораций. Их материальные издержки на эти исследования вполне объяснимы. Качественный препарат доказавший свою эффективность окупит любые затраты, и наоборот негативный дефект может проявиться летальным исходом. Что в современном информационном поле может преспокойно похоронить производителя. Россию в этом аспекте можно не рассматривать. законодательная база по возмещению потерь от использования некачественной продукции в зачаточном состоянии и спасение потребителя в повышенном самоинформировании. Правда некоторые верят рекламе и красивым оберткам. В большинстве же производственных компаний ограничиваются в своих исследованиях сравнительно незатратными методами. В основном это «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы») и правило Парето (20/80). Усложнение моделей оценки качества связано с созданием внутренних структур полностью занятых этим вопросом и характерно для высококонкурентных отраслей промышленности - электроника, автомобилестроение, фармакология и.т.п.

Сфера услуг значительно чаще сталкивается с потребителем что называется «нос к носу».

И в случае дефекта продукции сталкивается с претензией быстро и непосредственно.

В промышленности же потребитель лишь предпоследний этап оценки качества (последним можно считать сервисы связанные с рекламацией и обслуживанием).

Соответственно дефекты обходятся тем дороже, чем позже обнаруживаются. Их устранение на стадии конструирования обходится в 10 раз выгоднее, чем на стадии производства, и в 100 раз дешевле, чем у потребителя. Соответственно ошибки в стратегии принесут более значительные убытки чем, линейка изношенного оборудования на одном из производств. Показателен пример японской и корейской промышленности середины и конца прошлого века. Апробировав и доработав практические разработки основателей: Джозеф М. Джуран (Joseph Juran, р. 1904), Уильям Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming, 1900-1993), японские гении Каору Ишикава (Kaoru Ishikawa, 1915-1989), Геньики Тагучи (Genichi Taguchi, р. 1924) проработали философо-этическое восприятие качества. Но все они в своих работах настаивали на принципе ярко выраженной цитатой

Деминга: «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и их обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы».

2. Сравнение менеджмента качества компании Walmart и ЗАО Тандер «Магнит», схожесть и различия корпоративной политики в области качества

Особенность этих компаний удачное совмещение функций производителя (широкая номенклатура продукции собственного производства реализуемая через собственную торговую сеть) и сферы услуг. Хотя их сложно рассматривать как классические промышленные предприятия, и тот и другой продают товары произведенные на дочерних прелприятиях, в той или иной форме им принадлежащих. Что крайне способствует реализации их лозунгов: «Всегда низкие цены» у ЗАО Тандер и оба девиза компании Walmart старый - «Всегда низкие цены. Всегда» и новый с 2007 - «Экономьте деньги. Живите лучше». Информацию об разбирательствах с плагиатом найти не удалось, однако попалось интересное сравнение.

Сергея Галицкого, основателя и основного акционера розничной сети Магнит, иногда сравнивают с Сэмом Уолтоном, создателем знаменитой Wal-Mart. Крайне лестное сравнение, не так ли?

Однако сам Галицкий, услышав подобное, выходит из себя: Уолтон был сумасшедший гений! Он ездил на древнем пикапе, мотался по своим магазинам на старом самолете. А я почти не выхожу из офиса, ношу дорогие рубашки! Добавить еще, что Галицкий любит гонять на Ferrari, и разница станет совсем очевидной? Отнюдь. Он так похож на Сэма, что не хочет этого признавать, - настаивает Тим Пост, приятельствующий с Галицким больше 10 лет. - Просто из скромности считает себя мелким бизнесменом. Мелким? Капитализация Магнита превышает $3 млрд. По сравнению с Wal-Mart (капитализация - $182 млрд), конечно, немного. Но в остальном - точная копия.

Тем интереснее будет сравнить их детища и влияние на качество продукции стратегия низких цен и постоянных распродаж.

Начнем с заокеанского гиганта, он и старше лет на сорок и менее известен на просторах России.

Низкие цены с одной стороны, это, конечно, огромный плюс для покупателей. Но на другой чаше весов находятся невысокие зарплаты служащих Walmart и разорение более мелких конкурентов розничного гиганта (в том числе местных игроков), из-за чего многие люди теряют работу. Наконец, в этой вечной гонке за низкими ценами Walmart непроизвольно содействует понижению качества некоторой продукции.

Причем страдает качество не только товаров, продающихся в Walmart, но и тех, которые реализуются через другие розничные сети. Изготовителям этих товаров все равно приходится вносить поправки в процесс производства, поскольку низкие цены компании Walmart не дают им свободно вздохнуть. Она диктует свои условия поставщикам. Даже таким крупным, как Procter & Gamble. Это никому не нравится, но выбора нет. А ведь все начиналось с улыбки…

Основатель компании Walmart Сэм Уолтон всю жизнь считал, что успеха можно добиться только благодаря настойчивости, постоянному совершенствованию и доброжелательному отношению к клиентам и партнерам (к числу которых он относил и служащих компании). Америка запомнила своего героя с постоянной улыбкой на лице, которой он встречал клиентов и собственных сотрудников. У Уолтона была великая цель, и он шел к ней, руководствуясь своими ценностями. Во время работы в собственном первом магазине Сэм обратил внимание на стратегию низких цен. Для этого он старался всячески избегать посредников, приобретая товар у самих производителей. Кроме того, снижал цены, получая меньшую прибыль, чем конкуренты. Сэм Уолтон считал, что в долгосрочной перспективе это компенсируется. И оказался прав. Полноценный супермаркет на окраине, а не в центре, -- это и есть первое изобретение Сэма Уолтона. Второе состоит в том, что каждый такой торговый центр представляет собой, по сути, все тот же уютный семейный магазин, но только очень большой. Покупателя привлекают не столько широкий ассортимент и низкие цены, сколько дружелюбная атмосфера магазина. Здесь можно обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни, между делом совершив покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов хорошо известно желание людей покупать именно в такой атмосфере, но тогда, в начале 1960-х, догадаться об этом было довольно сложно. Сэм Уолтон догадался. И в своих супермаркетах постарался сохранить дух крохотной лавочки. Он всегда говорил сотрудникам: «Чем больше становятся универмаги Walmart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу семейного магазинчика».

Семья Уолтонов нанимала на работу в свои супермаркеты местных жителей, что еще больше располагало их к компании. Впоследствии сложились целые трудовые династии, когда несколько поколений одной семьи всю жизнь работали на Walmart. Отсюда и пошло поверье о том, что компания создает много новых рабочих мест. Так было раньше, но не сейчас. В настоящее время «эффект Walmart» проявляется весьма незначительно: после прихода компании в новую местность создается около 30-ти новых рабочих мест в течение пяти лет. Это связано с тем, что из-за Walmart прекращают существование мелкие магазины, а компании-поставщики сталкиваются с новой проблемой -- необходимостью понижать цены соответственно требованиям розничного гиганта. Естественно, стремясь уменьшить свои издержки, поставщики увольняют часть персонала, а иногда переводят производство в Китай, что влечет за собой сокращение целых подразделений.

Спустя пять лет после открытия первого магазина Walmart у Сэма Уолтона их было уже 24. Годовой доход составлял 12 миллионов долларов. Сеть стремительно развивалась. Компания старалась строить доверительные отношения со своими партнерами. Ведь, в конце концов, и те, и другие хотели увеличить объем продаж, но для этого нужно было каким-то образом снизить цены. Если говорить про сегодняшний день, то для многих компаний такое сотрудничество с Walmart, направленное на постоянное понижение цен, иногда оборачивается полным крахом и банкротством.

Расширение компании за пределы Северной Америки не всегда было успешным. Если в Великобритании, Южной Америке и Китае Walmart процветает, то в Германии и Южной Корее из-за низких экономических результатов даже пришлось уйти с рынка.

В настоящее время деятельность компании организована в трех подразделениях: магазины Walmart в США, международные магазины и сеть центров оптовой и мелкооптовой торговлей под названием Sam's Club. Розничный бизнес компании осуществляется через торговые точки девяти форматов. Это суперцентры, продовольственные магазины с аптечными отделами, универмаги, малые маркеты, магазины по продаже за наличный расчет (кэш-энд-кэрри), центры оптовой и мелкооптовой торговли, магазины одежды, дисконтные магазины и рестораны.

Снобы и завистники считают, что Walmart -- это магазин для бедных, закупающих здесь дешевую «мусорную еду», накачанную калориями и лишенную питательных веществ, а также для всякого рода чудаков. В доказательство своей теории даже создали сайт «Покупатели Walmart», на котором выкладывают сделанные скрытой камерой фотографии самых эксцентричных посетителей. Но компании нет дела до злопыхателей.

Walmart иметь своим клиентом каждого третьего американца было мало. Чтобы охватить остальные две трети населения, в 2006 году розничная сеть объявила об изменении торговой стратегии: вместо одного универсального подхода теперь будет шесть, направленных на шесть демографических групп населения. Это афроамериканцы, латиноамериканцы, зажиточные граждане, люди, у которых дети выросли и переехали, жители пригородов и жители сельской местности. Тогда же произошла смена слогана на «Экономьте деньги. Живите лучше».

Важное отличительное качество Сэма Уолтона в том, что он всегда старался быть на передовой. Лично посещал все магазины компании, выслушивал сотрудников. Все лучшие идеи касательно бизнеса поступают именно от служащих компании, искренне верил Уолтон, причем, возможно, от самых низовых, таких, допустим, как складские грузчики. Например, благодаря подсказкам персонала в супермаркетах Walmart появились бесплатные парковки и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю.

Кроме того, бизнесмен посещал магазины конкурентов, копируя их лучшие задумки. Сэма Уолтона лучше всего характеризовала его собственная фраза: «Есть один босс -- покупатель. Он может сместить любого в компании, от директора до грузчика, тем, что просто потратит деньги в другом месте». Иногда Сэм решал провести рабочий день с каким-нибудь сотрудником компании. Несмотря на свой статус, Уолтон мог просто запрыгнуть в грузовик одного из водителей Walmart и проездить с ним весь день. Естественно, что во время таких путешествий выведывал у этого сотрудника все, что мог. А самые интересные идеи записывал в блокнот. Для Уолтона работа «в поле» была нормой. Не имея серьезных конкурентов в маленьких городах, Walmart начала крепнуть. Компания создавала новые рабочие места для людей, продавала им привычные товары по гораздо более низким ценам, выделяла разного рода пожертвования. Все это, конечно, положительно влияло и на ее имидж. К тому же и сам Сэм Уолтон был парнем из народа. Несмотря на все его огромное богатство, он предпочитал ездить на старом пикапе и достаточно просто одевался. Миллиардер явно был равнодушен к роскоши. В нем не было и грана надменности и чопорности, присущих иным обладателям несметных богатств. Однажды, проиграв своему партнеру Девиду Глассу какой-то спор, сплясал на главной финансовой улице мира, Уолл-стрит, гавайский национальный танец хулу в гавайской же травяной юбочке. Клиентов у его магазинов после этого только прибавилось.

В этой своей книге Уолтон сформулировал десять правил ведения бизнеса, которые стали Библией для коммерсантов всего мира

1.Будьте преданы своему делу

2.Делитесь прибылью с партнерами.

3.Мотивируйте партнеров.

4.Обсуждайте с партнерами проблемы.

5.Цените то, что делают партнеры.

6.Празднуйте успех.

7.Выслушивайте каждого партнера.

8.Предвосхищайте ожидания клиентов.

9.Контролируйте расходы.

10.Плывите против течения.

Здесь следует отметить, что под «партнерами» Сэм Уолтон подразумевает всех сотрудников своей компании.

Секрет успеха Walmart прост -- правильно выбранная стратегия. И упорство. Упорство в получении низких цен любыми способами. Давление на поставщиков, ухудшение качества продукции -- все это издержки, которые возникают при снижении цен в Walmart. Открываясь на окраинах, магазины компании получали конкурентное преимущество за счет более дешевой рабочей силы, низких налогов, дешевой земли. Все это способствовало росту розничной сети. При таких условиях она могла понижать цены. Когда компания Walmart обратила свое внимание на большие города, за ней уже стояла достаточно мощная финансовая поддержка.

Однако Walmart так и не стала для американцев доброй иконой. У нее всегда находились противники, которые часто были правы в своих претензиях. После смерти Сэма Уолтона у Walmart появились проблемы.

Однако Walmart влияет не только на семейные магазины, но и на подобные ей розничные сети, только менее крупные. Они закрываются, а сотрудники теряют работу. Другие магазины снижают цены, что приводит к урезанию заработной платы и новым увольнениям. Получается достаточно интересный эффект: Walmart предлагает самые низкие цены, но одновременно несет разрушения. Ведь какими бы низкими ни были цены, потребителям, не имеющим работы, все равно не на что будет покупать даже эти дешевые товары.

Также Walmart ведет постоянную борьбу с поставщиками за снижение цен, не оставляя выбора даже таким крупным брендам, как Gillette. Все это отрицательно сказывается на качестве товаров. Walmart влияет и на дизайн продукции, давая свои обязательные рекомендации компаниям.

Однако ради объективности необходимо привести и другое мнение. Кеннет Стоун, профессор экономики из Университета штата Айова, обнаружил закономерность: в маленьких городах после появления магазина Walmart за десять лет исчезает половина других розничных точек. Тем не менее, нельзя считать Walmart неким чудовищем. В истории было немало примеров такого же влияния на жизнь маленьких городов других инноваций. Причем самых разных -- от подведения к городку железной дороги до начала распространения каталогов посылочной торговли Sears Roebuck и появления торговых центров. И всегда во время таких «катаклизмов» те владельцы мелкого розничного бизнеса, которые сумели приспособиться к переменам, процветали. Об этом же говорил и Сэм Уолтон: мелким торговцам нужно просто найти свою нишу, например, продавать те краски, которых нет в ассортименте Walmart, и тогда гигант и лилипут будут мирно сосуществовать на одной территории. Мало того: есть даже научные доказательства благотворного влияния Walmart на малый бизнес, поскольку для последнего открываются новые, недоступные раньше, возможности.

Высокие доходы компании позволяют ей осуществлять масштабные инновационные проекты, которые по плечу только самым крупным организациям. Чтобы снабжать свои магазины дешевой электроэнергией, Walmart создала в Техасе собственную электроэнергетическую компанию, благодаря чему будет экономить по $15 млн ежегодно. 16 июля 2009 года розничная сеть объявила о своем намерении разработать всемирный товарный индекс. В феврале 2010 года Walmart за 100 миллионов долларов приобрела компанию Vudu, которая специализируется на трансляции потокового видеоконтента. В январе 2011 года, идя навстречу пожеланиям первой леди США Мишель Обамы, Walmart объявила о начале пятилетней программы повышения питательных качеств продуктов питания, которые продаются под собственной торговой маркой сети. Для этого будет постепенно снижаться содержание сахара, соли, трансжиров.

И вот самое последнее по времени начинание: 23 апреля сего года стартовало тестирование собственной системы доставки. Теперь потребителям -- пока что только в городе Сан-Хосе (штат Калифорния) -- уже не нужно ехать в ближайший Walmart. Поскольку все продовольственные и промышленные товары, заказанные на веб-сайте компании, им доставят прямо домой.

Какой можно сделать вывод руководство Walmart во времена «Сэма» поставило управление качеством сферы услуг выше чем качество реализуемой продукции. Но наследники Сэма Уолтона вовремя начали делать правильные шаги по оздоровлению компании и улучшению ее имиджа. Хотя могут себе это позволить только потому. что более полувека американский потребитель голосовал долларом за дешевизну в ущерб качеству.

Отечественный розничный гигант

Сеть магазинов «Магнит» -- ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России. Это закрытое акционерное общество, которое с каждым годом расширяется с неимоверной скоростью.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики. «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 октября 2013 года сеть компании включала 7 739 магазинов, из них: 6 880 магазина в формате «магазин у дома», 150 гипермаркетов, 32 магазинов «Магнит Семейный» и 677 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 763 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах.

Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 20 распределительных центров.

Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4 969 автомобилей.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2012 год составила 448,661.13 миллионов рублей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 200 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Магазины компании предлагают покупателям оптимальный ассортимент ходовых товаров повседневного спроса по сниженным розничным ценам. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 500 наименований.

Магазин «Магнит» -- работает по методу продажи товаров самообслуживания, реализующий установленный ассортимент товаров повседневного спроса, главным образом продуктов по низким ценам. В основном это товары, не требующие предварительной подготовки к продаже бакалея, спиртные напитки, соки, кондитерские изделия и прочее.

Миссия предприятия: Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Компания с каждым годом увеличивает свои подразделения, расширяет свой штаб работников. Главным для компании является приобретение доверия у покупателей, которое они добиваются посредством качественной продукции и высокой квалификации персонала.

Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Можно сделать следующий вывод покупателями из общего числа 70% являются женщины, они преобладают. Частыми посетителями по возрастным категориям среди женщин старше 31, можно сделать предположение что это домохозяйки, которые обеспечивают семью продуктами питания.

Среди мужчин можно выделить по возрасту с 19-25 лет. Магазин располагается недалеко от учебного заведения, частыми посетителями также являются студенты с уровнем дохода до 10000 рублей. А в целом магазин ориентирован на покупателей с разным уровнем доходов, так что каждый найдет там все, что ему требуется.

Для того чтобы магазин «Магнит» мог конкурировать при нынешней экономике, нужно обратить особое внимание на обучение персонала, на повышение их квалификации и улучшить работу маркетинговых служб.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные, цены приемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Для поставки нашей продукции предприятие тщательно отбирало поставщиков. Поставщики выбираются по следующим характеристикам:

Квалифицированный персонал

Хорошие рекомендации

Качественный товар

Цены близкие к ценам производителей

Товар доставляется транспортом поставщика

Быстрая и временная доставка товара

Условие оплаты с поставщиками - предоплата 100%, доставка осуществляется за свой счет, когда идет взаимодействие с зарубежными поставщиками, а местные доставляют товар за свой счет.

Покупатели оказывают наиболее существенное влияние на организацию, без них компания не сможет существовать. Необходимость удовлетворения потребностей покупателя влияет не только на ассортимент, но и на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) -- необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

формирование оптимальной численности работающих;

регулярное повышение квалификации специалистов;

обновление и омоложение персонала.

На предприятии существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

В настоящий момент на ЗАО Тандер действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

В целом можно сделать вывод, розничная сеть «Магнит» проводит более взвешенную политику в отношении качества товаров как собственного так и стороннего производства.

Хотя если дальнейшие планы развития сети оправдаются. компания сможет проводить более жесткую ценовую политику среди поставщиков. История может повториться,

даже учитывая политику расширения импортозамещения, за счет которой возрастает присутствие отечественных брендов.

3. Сравнение руководства качеством розничной сети «Магнит» и розничной сеть «Walmart»

Выделим несколько целей к которым стремится ЗАО Тандер.

Компания стремится к увеличению доли занимаемой на рынке

Ежегодное увеличение прибыли

Расширение клиентской базы, соответственно доверие и признание лучше розничной организацией

Уверенность со стороны фирм-конкурентов

Задачи, за счет которых можно реализовать цели организации:

Ежемесячное исследование организации на выявление слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. За счет этого можно определить куда организация может стремится, и за счет каких ресурсов можно это добиться.

Установление доверия у покупателей, за счет качественного обслуживания, низких цени и качества реализуемой продукции.

За счет финансовых ресурсов и конкурентоспособных навыков организация может увеличить прибыль, и доли занимаемой на рынке продаж.

В целом можно сделать вывод что магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные, цены приемлемые. Обладание конкурентоспособными свойствами дает преимущество среди компании-соперников, и так же дает возможность противостоять внешним угрозам. Гибкость подходов к управлению качеством их сильные стороны. Но для рядовых покупателей заметен перекос в сторону качества обслуживания, чем повышения качества продукции.

Анализ развития розничной сети «Walmart» демонстрирует более попустительский подход как к качеству продукции так и качеству сервиса.

Бытует достаточно обоснованное мнение, что Walmart -- это гигант, в котором, по большей части, работают необразованные люди из глубинки, соглашающиеся и на низкую оплату, и на нарушение своих прав начальством. О том, кого принимают на работу в эту компанию, в США даже придумали несколько неприличный анекдот. На самом деле персонал компании учится и развивается вместе с ней. Многие люди работают в Walmart всю жизнь. И будут делать это дальше. В последние годы многое меняется. Walmart усиленно работает над тем, чтобы обелить свой имидж. В 2009 году компания заплатила своим служащим около миллиарда долларов в виде премий. Еще около 800 миллионов были выплачены в рамках программы участия служащих в прибыли и в виде взносов в пенсионные фонды. Также служащие могут приобретать в магазинах компании товары по сниженным ценам, и суммарно эти скидки достигают сотен миллионов долларов в год.

Достойная мотивация которую они могут себе позволить, вот только за счет низких закупочных цен и соответственно падения качества реализуемой продукции. Можно с уверенностью сказать что сохранение подобного отношения к менеджменту качества лишь будет на руку производственным мощностям КНР.

Список литературы

Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) 2015 был принят 197-ФЗ от 30-12-2001г.

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. -- М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. -- 288 c.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.

Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. -- М.: Проспект, 2010. -- 688 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -- 5-е изд. -- Н.Новгород: НИМБ, 2005.

Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов. - М.: Приор, 2002 - 188 с.

Размещено на Allbest.ru