Разделение труда в аппарате управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

разделение труд менеджер управление

Введение

1. Теоретические основы разделения труда в управлении

1.1 Функциональное разделение труда в управлении

1.2 Структурное разделение труда

1.2.1 Вертикальное разделение труда

1.2.2 Горизонтальное разделение труда

1.3 Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления

2. Характеристика предприятия «БеЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БеЛАЗ-холдинг»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура предприятия «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

3. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Современный мир весьма разнообразен, он требует регулирующего воздействия человека. Не случайно тысячелетия жизни человечества сформулировали проверенную временем истину о том, что именно на управляющих всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего. Считается, что управление как функция деятельности человека сложилась на базе разделения труда. Разделение труда представляет собой дифференциацию работников, закрепление их за выполнением строго определенных экономических, технических, социальных, политических функций. [2, с. 153]

Принцип разделения труда - это базовый принцип организации, в основе которого - невозможность одинаково эффективного выполнения одним человеком комплекса разнородных видов деятельности. С другой стороны, этот принцип - отражение многообразия потребностей отдельных индивидов и общества в целом. В ходе социальной эволюции происходит группировка видов труда, соотносимая с определенными потребностями людей и групп. Такие же процессы происходят не только на уровне всей человеческой общности, но и в менее крупных образованиях - этносах, государствах, социальных группах, организациях.

На социальном уровне различают общее и частное разделение труда. Общее разделение труда ведет к появлению отраслей производства и сферы услуг (промышленность, сельское хозяйство, инфраструктурные отрасли и т.д.); частное - к формированию подотраслей и сфер деятельности (добывающая промышленность и обрабатывающая, растениеводство и животноводство в сельскохозяйственном производстве и т.д.)

На уровне организаций разделение труда предполагает дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов и подвидов деятельности.

В современных условиях развития рыночных тенденций, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. Необходимость изменения организационной структуры большинства предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Цель работы - изучить особенности разделения труда в аппарате управления на предприятии «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» и предложить пути его совершенствования.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты

-провести анализ организационной структуры предприятия «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

-определить тип организационной структуры предприятия «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

- определить пути совершенствования разделения труда в аппарате управления на предприятии «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

Объект исследования - предприятие «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

Предмет исследования - структура разделения труда в аппарате управления на предприятии «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»



1. Теоретические основы разделения труда в управлении

1.1 Функциональное разделение труда в управлении

Содержанием труда менеджеров являются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с планированием, организацией, мотивированием, контролем и пр. Все эти функции, в силу того, что они составляют содержание процесса управления, называют общими. Однако они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняющие их, должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.

– Менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций управления:

В крупных организациях, где управленческий труд специализирован, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планирования принимают участие другие менеджеры, например руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.

Аналогично этому другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации. [6, с. 64]

– Общие (линейные) менеджеры:

Функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими, и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер - это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения будущего, то есть картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим общие менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и сохранении ценностей организации, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов. [5, с. 44]

1.2 Структурное разделение труда

Одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся конкретными вопросами [1, с. 92].

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда менеджеров по вертикали и по горизонтали. [13, с. 74]

Управленческий аппарат организаций весьма разнообразен. Характер распределения функций менеджмента не однозначен. Как в среде управления, так и в среде управляющих имеет место горизонтальное и вертикальное разделение труда. Каждый, например, цех на предприятии имеет своего мастера, и соотношение их функций происходит на основе горизонтального разделения труда. Горизонтальное разделение труда имеет место также на уровне предприятия в целом. Так, на многих предприятиях имеются начальники планового отдела, финансового отдела, службы маркетинга и т.д. Эта работа должна быть скоординирована и соотнесена между собой. На этой основе строится вертикальное управленческое разделение труда. Соотношение звеньев этого разделения труда образует уровни управления. [2, с. 162]

1.2.1 Вертикальное разделение труда

Этот вид разделения труда менеджеров отражает иерархичность построения структуры управления и является основополагающим для современных организаций. Оно предполагает выделение специалистов трех уровней: высшего, среднего и первого.

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры) - это люди, занимающие ключевые позиции в организации: менеджеры-собственники, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарат управления организацией в целом (центральный штаб). Их главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой организация может успешно работать и конкурировать. Поэтому главное в деятельности топ-менеджеров - это разработка стратегии долгосрочного развития, в которой устанавливаются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы и способы продвижения на рынке. [15, с. 93]

Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации (такие, например, как крупные инвестиции в новый производственный процесс, слияние с другой фирмой, закрытие филиала, разработка нового продукта и пр.). Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегического и перспективного развития, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием решений, принимаемых в условиях большой неопределенности и недостаточной информации.

В последнее время во всем мире наблюдается тенденция к снижению численности аппарата топ-менеджеров. Результаты обследования 89 многонациональных компаний показали, что 85% из них в 1990-е годы по крайней мере один раз осуществили реорганизацию своих штаб-квартир. В половине случаев это привело к сокращению центрального аппарата и переводу освободившихся специалистов на средний уровень.

В исследовании, проведенном Ашридским центром стратегического менеджмента (Великобритания), было установлено различие подходов компаний к роли своих штаб-квартир. Это зависит от того значения, которое придается трем главным функциям, выполняемым топ-менеджерами центральных аппаратов: во-первых, сохранению и поддержанию целостности компании, во-вторых, разработке ее политики и стратегии, в-третьих, расширению услуг, обеспечивающих экономию за счет роста объемов. В разных компаниях они играют неодинаковую роль, и этот факт оказывает существенное влияние на численность аппарата высших менеджеров.

Под влиянием изменений, происходящих в экономике и социальном развитии общества, менеджеры высшего уровня меняют приоритетные направления своей деятельности. Так, опрос, проведенный в компаниях 20 разных стран, показал, что в ближайшем будущем их усилия будут направлены в первую очередь на:

· формулирование долгосрочных стратегий развития;

· управление человеческими ресурсами организации;

· маркетинг и продажи;

· переговоры и разрешение конфликтов;

· установление отношений с другими участниками рынка.

Менеджеры среднего уровня - это управленческий персонал, который в соответствии со своим названием выполняет двойственную функцию, выступая в качестве исполнителя по отношению к менеджменту высшего уровня и играя руководящую роль для менеджеров первого уровня. Обычно к среднему уровню относят менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства, по продажам и т.д. В крупных организациях может быть несколько уровней среднего менеджмента, и это дает основание для разделения менеджеров среднего уровня на несколько «слоев». К высшему слою относят тех, кто направляет деятельность менеджеров следующих, находящихся ниже, слоев с целью доведения до них стратегии и политики высшего руководства компании и оказания помощи по руководству оперативной деятельностью. Менеджеры среднего уровня, находящиеся в самом низу, работают в тесном контакте с менеджерами первого уровня и исполнителями.

Менеджеры среднего уровня являются проводниками политики организации и в то же время осуществляют прямое руководство выполнением процессов и операций. К числу наиболее важных работ, которые они выполняют, относятся следующие:

· руководство и контроль за ходом работ;

· принятие оперативных решений;

· передача информации сверху вниз и снизу вверх;

· планирование работ;

· организация работ;

· мотивирование работников;

· поддержание внутренних и внешних контактов;

· составление отчетов.

В связи с тенденцией к делегированию полномочий с верхнего уровня вниз менеджерам среднего уровня нередко приходится решать задачи разработки политики развития подразделений; кроме того, на них ложится большая ответственность за организацию работ исполнителей по реализации планов организационных изменений, спускаемых сверху. [11, с. 109]

В 1980-е годы во многих зарубежных компаниях наблюдалось резкое снижение численности менеджеров среднего уровня, что было вызвано тенденцией к уменьшению размеров организаций, использованием плоских структур управления и массовой компьютеризацией, приведшей к сокращению объемов работ, выполнявшихся этими менеджерами. Некоторые компании сообщали о двукратном снижении их численности, одновременно приводя данные о полученной экономии на заработной плате и общих расходах.

Однако к началу 1990-х годов мнение специалистов о роли менеджеров среднего уровня резко изменилось, и их вновь стали нанимать на работу. Причиной послужили процессы разукрупнения и перестройки компаний, в процессе которых в их составе выделялись самостоятельные бизнес-единицы с собственным аппаратом управления. [15, с. 98]

Менеджеры первого уровня (в литературе принято называть их также менеджерами низового уровня) - это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, то есть работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким руководителем, например, является бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы.

Управленческий персонал и руководство этого уровня находятся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы работ, организуют производственные и другие процессы, осуществляют контроль за исполнением, решают множество самых раз - личных проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Чаще всего их работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оперативные задачи, составить план работ на соответствующий период времени, организовать работу исполнителей, проконтролировать ход ее выполнения и т.д.

Для исполнителей менеджеры первого уровня являются их прямыми начальниками, с остальными руководителями они входят в контакт значительно реже, так как практически все важные вопросы решают на этом уровне управления. В обязанности менеджеров входит не только разрешение всего множества возникающих здесь вопросов и задач, но также анализ оперативных ситуаций и своевременная передача наиболее важной информации на следующий, средний уровень для принятия решений, имеющих значение для других подсистем или организации в целом.

1.2.2 Горизонтальное разделение труда

В крупных и средних организациях вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Выше уже отмечалось, что в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, каждая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами. Это: маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент, экология и др. Этот подход отражает специализацию труда менеджеров по уровням, подсистемам и функциональным обязанностям. Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в достижении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль.

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.

Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности. [11, с. 115]

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера. [7, с. 84]

Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т.е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления.

Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».

Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т.д.

1.3 Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления

Категории управленческих работников. Этот вид разделения труда (его называют также технологическим) производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников:

· руководители,

· специалисты,

· служащие [10, с. 61]

С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.

Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.

Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.

Руководитель организации. Руководителем является член организации, который чаще всего имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ.

Руководитель является центральным звеном в аппарате управления. Его деятельность отличается наибольшим разнообразием. [3, с. 67]

Главное в деятельности руководителей любого ранга - это работа с людьми не только непосредственно подчиненными, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

Руководители работают в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива они производят распределение ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которыми должны обладать руководители для успешной работы с людьми:

· организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития;

· подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирование и наилучшее использование человеческого потенциала организации;

· распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками;

· объективная оценка вклада каждого работника и использование различных форм стимулирования труда;

· создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения качества трудовой жизни и эффективности работы. [9, с. 71]

Руководители должны проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рационализации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции и / или услуг, по корректировке ранее разработанной стратегии и т.д.

Принятие управленческих решений - важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску методов их разрешения.

Организация выполнения принятых решений отражает их умения и способности доводить до коллектива цели и задачи, формировать единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекать их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять производительную и качественную работу. [8, с. 128]

Принятие управленческих решений представляет собой процедуру выбора окончательного варианта действий и утверждение его в установленном в данной организации порядке. В этом процессе воедино соединяются знания науки управления, опыт, искусство и интуиция лица, принимающего управленческие решения. С другой стороны, принятие управленческого решения является информационно-мыслительным процессом менеджера-руководителя, в ходе которого информация о состоянии и условиях функционирования объекта анализа преобразуется в информацию о способах желательного развития этого объекта в будущем. [16, с. 135]

В периоды радикальных преобразований экономики и реформирования работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ранее методов и связаны с большими рисками. Это еще более усложняет работу руководителей, которые не только сами должны адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости. [11, с. 119]

Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководители высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятий и его ключевых подсистем, а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями и организациями.

Важнейшая задача руководителя - разработка видения, назначения (миссии) и ценностей - требует от них умения управлять движением организации вперед, постоянно обучать других членов продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство. Поэтому на них возлагается ответственность за непрерывное обучение, повышающее общий потенциал организации. Они должны обладать способностью формировать разделяемое видение организации и общее понимание сложных проблем бизнеса. Это обеспечивает контроль того, что делается на местах, и координацию работы всех частей организации.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными - исполнителями. На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственному персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций [14, с. 174]. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании работ: на первом уровне - это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем - координация деятельности; на высшем - межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений.

Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает здесь нередко значение примера и даже образца для подражания. Одновременно оно повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей может существенно различаться, так как зависит от ситуации, в которой находится организация, от ее структуры, глубины разделения труда и организационной культуры.

2. Характеристика предприятия «БеЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БеЛАЗ-холдинг»

2.1 Общая характеристика предприятия

История предприятия берет свой отсчет с 1948 года, когда, согласно Закона о пятилетнем плане восстановлении народного хозяйства БССР на 1946-1950 гг., в районе железнодорожной станции Жодино в 50 километрах от Минска началось строительство машиностроительного завода по выпуску торфяного оборудования. В мае 1950 года была выпущена первая продукция завода: контейнеры, для перевозки торфа, ворошилки для его сушки и др. В ноябре 1951 года завод торфяного машиностроения был переименован в завод мелиоративных и дорожных машин «Дормаш», который выпускал снегоочистители, поливомоечные и шнекороторные машины, кусторезы и другую технику. 17 апреля 1958 года предприятие получило имя «Белорусский автомобильный завод». Первым самосвалом, сошедшим с конвейера Белорусского автозавода к 7 ноября 1958 г., был МАЗ-525, разработанный конструкторами Минского автозавода. Рисунок 1

Однако уже в 1960 г. на БелАЗе создается своя конструкторская служба, которой необходимо было решить сложную проблему. Еще недавно считавшийся образцом новой техники МАЗ-525 все явственнее переставал удовлетворять всевозрастающим требованиям эксплуатационников. Мощным горнорудным и угольным 2 карьерам, крупным гидротехническим стройкам, предприятиям строительной индустрии нужны были более высокопроизводительные самосвалы, максимально приспособленные прежде всего к условиям работы в карьерах. [12, с. 26]

Совершенствовать существующую модель самосвала или создавать совершенно новую машину. Творческий коллектив завода избрал второй путь. Так начался новый период в истории Белорусского автомобильного завода. Здесь изучали условия эксплуатации и требуемые технические характеристики самосвала, здесь в карандашных набросках рождались контуры будущей машины, здесь проверялась, пока на испытательных стендах, правильность принятых технических решений. При этом завод оставался обычным заводом, который должен был поставлять стране продукцию. Менее чем за один год на Белорусском автомобильном заводе создали принципиально новый автомобиль-самосвал грузоподъемностью 27 тонн БелАЗ-540, опытный образец которого был выпущен в сентябре 1961 года. Рисунок 2 [12, с. 27]

Оригинальность и конструктивное совершенство самосвалов признавались не только в нашей стране, но и за рубежом. Так, в 1965 г. на международной выставке в Лейпциге БелАЗ-540 был награжден золотой медалью. Такой же награды удостоился этот самосвал и в 1966 г. на выставке в Пловдиве.Успех "младшего брата" через год повторит в Лейпциге удостоенный юбилейной, 1000-й золотой медали выставки 40-тонный БелАЗ-548А, созданный с использованием тех же основных технических решений. Рисунок 3 [12, с. 35]

Таким образом, уже первые семь лет существования конструкторской службы автозавода показали, что этот молодой коллектив способен выдвигать и очень быстро реализовывать идеи, которые вполне соответствуют, а порой и опережают уровень развития мировой науки и практики. Подтвердил это и 1968 год -- год рождения первого опытного образца самосвала БелАЗ-549 -- базового самосвала класса грузоподъемности 75--80 т. Рисунок 4 [12, с. 36]

В 1977 году выпущены опытные образцы самосвала БелАЗ-7519 грузоподъемностью 110 тонн - базового самосвала класса грузоподъемности 110-120 тонн.

В 1979 году выпущены опытные образцы самосвала БелАЗ-7521 грузоподъемностью 170 тонн - базового самосвала класса грузоподъемности 170-220 тонн. Рисунок 5.

БелАЗ за свою историю прошел три периода бурного роста - первоначальное расширение в 1950-х годах, затем основной рост в эпоху 1970-х и 1980-х годов под руководством правительства СССР, направленный на увеличение объема производства до 5500 самосвалов в год. Это привело к тому, что 1991 год стал самым продуктивным в истории завода, когда было произведено 5300 самосвалов.

В 1995 году Белорусский автомобильный завод стал производственным объединением. [4, с. 16]

С 1 апреля 2006 года «МоАЗ» вошел в состав ОАО «БелАЗ» на правах филиала в г. Могилеве. Включение этого предприятия в состав ОАО « БелАЗ» позволило, с одной стороны, решить проблему недостатка мощностей, а с другой - загрузить мощности филиала и обеспечить работой его коллектив. Все достигнутое БелАЗом за более чем шестидесятилетнюю историю завода - итог реализации главной политики предприятия: наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. С горняками Кузбасского угольного бассейна, Уральского региона, Якутии, Дальнего Востока и Кольского полуострова, Курской 10 магнитной аномалии, других регионов России, а также ближнего и дальнего зарубежья, где ведутся разработки полезных ископаемых открытым способом, Белорусский автомобильный связывает давнее и плодотворное сотрудничество. И сотрудничеству этому, как подтверждает жизнь, - развиваться и крепнуть. [4, с. 17-18]

Основными видами деятельности являются: гарантийное и фирменное обслуживание продукции БЕЛАЗ (самосвалов, погрузчиков и д.р.), организация и ремонт узлов и агрегатов самосвалов, поставка и сбыт запасных частей для ремонтно-эксплуатационных нужд и д.р.

Сегодня автосамосвалы с маркой «БЕЛАЗ» пользуются большим спросом не только в нашей стране, но и за рубежом. Их покупают более чем 30 стран мира. Технический уровень машин высок. Конструкция автомобилей защищена 30 авторскими свидетельствами.

«БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, решениями Президента Республики Беларусь, Правительства Республики Беларусь, уполномоченного органа и Уставом.

Поскольку предприятие осуществляет предпринимательскую деятельность и взаимодействует в процессе работы с гражданами и юридическими лицами, на него непосредственно распространяются нормы гражданского, административного, уголовного и трудового права Республики Беларусь.

Трудовые отношения с работниками «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ», включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций, регулируются посредством трудовых договоров (контрактов), правилами внутреннего трудового распорядка, положением о персонале, о премировании, должностными инструкциями и квалификационными характеристиками в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь и иными законодательными актами, регулирующими данную сферу.

Со всеми лицами, принятым на должность, связанную с материальной ответственностью, заключается договор о полной материальной ответственности за сохранность доверенных им материальных ценностей. Важнейшими документами, регулирующими охрану труда, являются коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, инструкции и положения по охране труда.

Планирование деятельности организации

Своевременное планирование производства является основным показателем эффективности работы предприятия.

Система планирования производства должна предусматривать:

.планирование производства;

.контроль производства;

.организацию и учет движения, хранения продукции на производстве.

Планирование выпуска продукции основного производства на ОАО «БЕЛАЗ» (самосвалы карьерные [подземная и дорожно-строительная техника], специальная техника и т.д.), запасных частей и ТНП осуществляется раздельно для головного предприятия и филиала.

Планирование изготовления комплектующих и запасных частей, поставляемых для головного предприятия или филиала, осуществляется согласовано, согласно плана выпуска продукции основного производства.

Основанием для составления планов производства головного предприятия (филиала) на предстоящий планируемый период (месяц, квартал, год) служат портфели заказов и планы поставок готовой продукции и запасных частей, сформированные на основании маркетинговых исследований.

Используя спрос потребителей на продукцию, маркетинг-центр готовит и направляет в планово-экономическое управление (ПЭУ) и планово-диспетчерское управление (ПДУ), в срок до 25 числа месяца, предшествующего планируемому периоду, проекты планов по выпуску изделий для включения в план производства основной продукции в целом по предприятию.

Проекты планов по выпуску продукции основного производства, запасных частей и товаров народного потребления направляются служебной запиской в ПДУ и ПЭУ, предварительно согласовав его с научно-техническим центром (НТЦ) на соответствие обозначения планируемой продукции с обозначением в конструкторской документации и с управлением главного технолога (УГТ) на наличие технической документации в цехах основного производства, а также на предмет технической возможности изготовления планируемой продукции.

ПЭУ, совместно с ПДУ, уточняет поступившие проекты планов в целом по предприятию, анализирует их соответствие заданиям Министерства промышленности Республики Беларусь, готовит проекты планов производства основной продукции в натуральном и стоимостном выражении на соответствующий период (месяц, квартал, год).

Планы составляются в произвольной форме. В них отражается номенклатура выпускаемых изделий и задается стоимостное выражение запасных частей, кооперированных поставок и другой продукции с распределением по периодам.

По детальные планы с суточным темпом выпуска продукции, а также с учетом заделов и остатков в производстве, передаются ПДУ во время пятого рабочего дня планируемого периода на ПЭВМ в производственные и службам обеспечения.

Начальник производственного подразделения на оперативном совещании раздает месячные планы мастерам участков.

Отчет о производственно-хозяйственной деятельности подразделения предприятия за месяц, квартал, год составляет экономист подразделения. Отчетные данные автоматизировано рассчитываются с использованием базы данных по движению готовой продукции из цеха за месяц. Отчет подписывается руководителем и экономистом подразделения, согласовывается с ПДУ и предоставляется ПЭУ не позднее 8 числа следующего за отчетным периодом.

Функции по организации стратегического и тактического планирования в области экономики на предприятии возложены на ПЭУ.

В основу планирования положена разработка и утверждение в вышестоящей организации ежегодного бизнес-плана развития предприятия. Разработку разделов бизнес-плана осуществляют подразделения предприятия на основании приказа генерального директора, проект которого готовит ПЭУ. Координацию работ по составлению бизнес-плана, контроль за его разработкой осуществляет ПЭУ.

Бизнес-планы составляются в соответствии с «Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций Министерства промышленности Республики Беларусь» ежегодно. Это составляет основу тактического планирования.

Бизнес-план состоит из следующих основных разделов:

1. резюме;

2. характеристика предприятия и стратегия его развития;

3. описание продукции (услуг);

4. анализ рынков сбыта, стратегия маркетинга;

5. производственный план;

6. организационный план;

7. план реализации проекта;

8. инвестиционный план;

9. прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;

10. показатели эффективности проекта;

11. юридический план;

12. информация о разработчике бизнес-плана;

13. приложения.

Тактическое или оперативное планирование заключается в составлении ежемесячных планов производства и отгрузки продукции, поступления денежных средств на предприятие.

1.4 Структура предприятия «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

Исполнительным органом предприятия является генеральный директор, который несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований коллективного договора, выполнение обязательств перед учредителем предприятия и трудовым коллективом.

В непосредственном подчинении генерального директора ОАО «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» находятся: главный бухгалтер, первый заместитель-главный инженер, заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по экономическим вопросам, заместитель по качеству, помощник директора по экономической безопасности, помощник по информационным технологиям и т.д.

Производственная структура ОАО «БЕЛАЗ» - Управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» включает в себя: основные цеха (сварочный, прессовый, заготовительный), вспомогательные цеха (инструментальный, эксперементальный), сборочные цеха (главный конвеер, конвеер по сборке самосвалов большой грузоподъемности. В целом производственная структура предприятия соответствует требованиям пропорциональности, прямоточности производства, специализации производственных подразделений.

Рисунок 6 Структура предприятия «БЕЛАЗ»- управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ»

Таким образом, на «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» действует линейно-функциональная структура управления, как видно из рисунка 6. Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.

Правильно организованная структура предприятия способствует хорошей управляемости при принятии решений и контроле их выполнения, что положительно сказывается на эффективности работы, как отдельных структурных подразделений, так и предприятия в целом. При этом схема подчиненности и руководства не должна ограничивать сферу деятельности и развитие подразделений, возможности взаимодействия их между собой.

Принятая в настоящее время структура управления в целом соответствует вышеперечисленным требованиям. В схеме четко просматриваются линии управления и подчиненности, как головного предприятия, так и объединения в целом. Помимо линий непосредственной подчиненности в схеме отражены линии функциональной подчиненности.

По мере возникновения новых задач или необходимости усиления какой либо линии управления структурная, схема будет изменяться.

В основе организации производства на предприятии заложено рациональное сочетание в пространстве и времени действий людей при использовании материальных элементов производства в процессе превращения их в продукцию, при минимальных затратах всех ресурсов.

Существующая организация производства позволяет изготавливать продукцию востребованную на мировом рынке.

С целью получения наилучшего использования материалов, средств труда и рабочей силы дальнейшее совершенствование организации производства будет осуществляться путем совершенствования:

- производственной структуры и планировки предприятия, производств, цехов и участков;

- организации производственных и трудовых процессов;

- технического нормирования и организации заработной платы;

- методов и путей обеспечения качества выпускаемой продукции;

- способов перемещения предметов труда в процессе производства;

- оперативного управления производством;

- организации обслуживания основного производства вспомогательными цехами и складским хозяйством;

а также:

- снижения издержек производства во всех подразделениях предприятия;

- повышения эффективности капиталовложений и замены старой техники новой.



3. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации:

совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.

Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.

В целях совершенствования структуры управления на предприятии, повышения эффективности его функционирования рекомендуется:

- осуществить комплекс мер по улучшению организации труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;

- активнее использовать для материального стимулирования квалифицированных рабочих, закрепления их на производстве утвержденные для этого средства.

В связи с тем, что на ОАО «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» действует достаточно крупная организационная структура можно дать общие рекомендации по организации выработки и реализации решений:

. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

-не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям;

-обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

-организовать более тесную взаимосвязь между подразделениями

. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.

Стиль руководства ОАО «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» является смешанным, с явным тяготением к авторитарному. Директору предприятия присущи: нацеленность на работу, единоличное принятие решений, ограничение доступа сотрудников к информации.

Для эффективности стиля деятельности я предлагаю использовать в работе с подчиненными методы демократического стиля. В такой ситуации станет возможным удовлетворение потребностей подчиненных в информации и снизит социальное напряжение в коллективе.



Заключение

Данная курсовая работа показала, каким важным фактором повышения результативности на предприятии является разделение труда в аппарате управления, то есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

- определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; ·

- подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;

- определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

Во второй главе был проведен анализ предприятия «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ», подробно рассмотрена его организационная структура. В непосредственном подчинении генерального директора ОАО «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» находятся: главный бухгалтер, первый заместитель-главный инженер, заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по экономическим вопросам, заместитель по качеству, помощник директора по экономической безопасности, помощник по информационным технологиям и т.д.

В ходе исследования было выявлено, что в целом принятая в настоящее время структура управления соответствует требованиям. В структуре четко просматриваются линии управления и подчиненности, как головного предприятия, так и объединения в целом. Но в ходе исследования были выявлены и недостатки, варианты исправления которых также были описаны в курсовой работе. Поставленные задачи были решены.

В ходе работы были исследованы все теоретические основы разделения труда в управлении, было проведено исследование предприятия «БЕЛАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ», рассмотрена его организационная структура, выявлены недостатки и предложены варианты ее совершенствования, что полностью соответствует цели курсовой работы.



Список использованной литературы

1. Анопченко Т.Ю., Григан А.М., Тарасова Н.Е., Чернышев М.А. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия « Сдаем экзамен ». Ростов н/Д: «Феникс», 2002.

2. Базылев Н.П., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003.

3. Балдин И.В., Оганесян И.А., Ясников Г.Е. Менеджмент: учеб-методю пособие.- Минск: Частн.ин-т упр. и предпр., 2010.

4.Горный журнал. Москва, 2008.

5. Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МОДЭК, 2007.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра - М, 2008.

7. Миронов М.Г., Жданов Т.С. Теория организации. Конспект лекций. М.: Юрайт - Издат, 2007.

8. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации. М.: РГГУ, 2006.

...