Особенности работы менеджеров в кризисной ситуации

Еще один яркий пример представляет General Electric. Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них, конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к “соображающим в интернете” людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо.

Для решения этой проблемы Уэлч придумал программу “обратного наставничества”. Он заставил шестьсот руководителей высшего звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.

Эти примеры, как и множество других, показывают, что ситуация требует принятия решительных мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии.

2.3 Информирование и использование символов на этапе подготовке в компании Micro Switch

Успех развития у персонала потребности в изменениях, на мой взгляд, во многом от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком кризисе, как это было с журналом Reader's Digest, когда его в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня. Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 миллионов долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Для ветеранов Reader's Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщённости к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток прошлых лет. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о “конце прежней жизни”.

В компании Micro Switch руководители поступили не так радикально, но тоже эффективно. Когда команда руководителей оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников и не подозревает о застое. Поэтому менеджеры опасались последствий преждевременного объявления своих намерений. Их беспокоило то, что работники, включившись в программу преобразований, могут не выдержать навалившихся испытаний. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch в компанию, готовую конкурировать в двадцать первом веке. Уже то, что пятнадцать процентов рабочих не умели читать и не знали основ математики, говорило о многом. Как, спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?

В результате Рей Альварес и его команда решили не оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:

· повышение общего образовательного уровня всего персонала;

· повышение базового профессионального уровня рабочих.

Консолидация видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распространять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

· Компания находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.

· Вашей вины в сложившимся положении нет; у нас есть выдающиеся личности, которые помогут Micro Switch победить.

· Ваша судьба для компании небезразлична.

Ввиду разнородности состава рабочих в компании (ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.

Он обрисовал, как легко и просто преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей ее обстановке и не будет реагировать на внешние факторы, в число которых входят и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. ««Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер», - говорил он, - Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

Использование символов следует применять также при информировании о текущих делах. На мой взгляд, желательно информировать людей до попадания новостей в средства массовой информации. Простых рабочих точно не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность.

Особенно важно заранее предупредить людей о том, что будет предпринято и когда, в обстановке неопределенности.

В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих. Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.

Тем не менее, проанализировав практику бизнеса, можно сказать, что руководители зачастую слишком поглощены проблемами управления бизнесом, чтобы осознать важность общения. Они говорят слишком мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д.Д.Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете».

2.4 Формирование убеждений на фазе реализации в компании Philips в России

В период кризиса, на начальном этапе освоения российского рынка, компания претерпела несколько неудач и была неконкурентоспособной, генеральный директор Philips по России и Беларусии Тон ван Молл решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен- заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.

Внимание было сосредоточено на решении одной ключевой для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.

Сразу же после посещения заводов Молл начал обсуждать со своими заместителями возможности улучшения показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы улучшить показатель, ничего не происходило. Отталкиваясь от постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода постоянным комитетом и фактической командой по управлению проектом.

Каждому было предложено разработать собственный план, создать свою небольшую команду и делать все необходимое для того, чтобы улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”

Еженедельный анализ достижений в присутствии коллег был новой не слишком приятной практикой для участников команды.

На одном из первых заседаний генеральный директор объявил, что планирует встретиться с рядом поставщиков и попросить поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав, что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшимся споре его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации- “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.

Постепенно тон совещаний терял напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер следил за ОТД, сотрудники стали уделять внимание этому вопросу. Мне кажется, в состоянии кризиса особенно важно- уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.

И решения нашлись. Одна из выдвинутых идей- впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.

Другая идея заключалась в подготовке ежедневных отчетов, в которых бы отражался не только дневной показатель ОТД, но и нарушения графика. Это позволило бы локально выяснять причины отставания, сбоев.

Третье нововведение состояло в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленному сроку.

Реализовав эти многие другие идеи, Philips стала уверенно давать гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.

Как только в реализации ОТД-инициативы наметился успех. Том ван Молл обозначил следующее действие: очистить производственные помещения. Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования, и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.

Конечно, все эти относительно мелкие события, в роде регулярных совещаний, увольнения менеджера, повышения показателя своевременной поставки, наведение чистоты в производственных помещениях, сами по себе не вывели Philips из кризиса нам лидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований.

Таким образом, первые преобразования на фазе реализации в компании Philips затронули множество людей на разных уровнях и позволили им почувствовать вкус к преодолению трудностей.

В описанной ситуации директор ясно показал, что намерен работать усердно и целенаправленно и ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт вовлеченности в дело и энергичности.

Демонстрация руководителем готовности использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.

Важно, что первоначальные преобразования были измеримы и материальны. Уровень ОТД можно было выразить количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат- ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем.

2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola

На этапе контроля эффективности программы преобразований обнаруживается то, во что люди действительно верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность объявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.

К примеру, Д.Дак в своей книге описала, как конфликт ценностей серьезно повредил процессу преобразований компании Fast Moving Goods, производящей потребительские товары. Компания, рассчитывая на рост продаж и повышение прибыли, решилась на масштабную трансформацию, которая была направлена на модернизацию производства и улучшение обслуживания клиентов.

В течении многих лет Fast Moving Goods полагалась на практику, известную как “нагрузка”. Когда плановый квартальный уровень продаж оказывался под угрозой, компания в конце квартала “подгоняла цифры” за счет скидок и специальных предложений для розничных торговцев. Те, привлеченные выгодой, покупали больше товара, чем им было нужно, и хранили его на собственных складах или сбывали “на сторону”, то есть независимым дистрибьюторам, которые покупали любые товары со скидкой, а затем продавали их с наценкой, но по более низким ценам, чем запрашивал производитель.

Конечно, практика продажи “с нагрузкой” приносила свои результаты в течении какого-то времени, однако неизбежно оканчивалась неудачей. Клиенты отказывались покупать товар, поскольку их склады оказывались переполненными, а рынок- насыщенным, да и аналитики довольно быстро поняли, что показанный в отчетности рост продаж не является реальным. В дополнение ко всему, этой практикой были недовольны торговые представители (они прекрасно знали, что она дает дутые цифры, и опасались за свою прибыль).

Компания Fast Moving Goods решила, что для улучшения обслуживания клиентов и увеличения прибыли должна отказаться от практики “с нагрузкой”. Это требовало существенного снижения продаж в течении одного квартала. Предполагалось, что за это время клиенты израсходуют товарные запасы на своих складах, после чего показатели реализации будут более точно отражать реальное положение дел. Генеральный директор Fast Moving Goods заявил аналитикам и команде руководителей высшего звена, что практика продаж “с нагрузкой” должна прекратиться, поскольку она не соответствует объявленным ценностям, в числе которых значились честность и открытость. Такое решение было встречено аплодисментами. Компания и в самом деле пошла в четвертом квартале своего финансового года на снижение продаж, с тем, чтобы существенно сократить товарные запасы у клиентов. Цена акций, однако, не поднялась. В следующем квартале объём продаж оказался ниже планового. Топ-менеджер тихо потребовал от руководителей службы сбыта повышения продаж и прибыли любыми способами. Это означало лишь одно: продажу “с нагрузкой.”

Fast Moving Goods вернулась к старой практике “игры с клиентами”. В текущем квартале плановые показатели объёма продаж были выполнены, но какой ценой: директор лишился доверия со стороны работников компании, их уважения. Его репутация также сильно пошатнулась, насмешки над ним стали обычным явлением на собраниях и в разговорах.

Приверженность Motorola объявленным ценностям также прошла испытание, но результаты были совершенно иными. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в 2002 году. Это привело не только к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!” Такая ценность и практика увольнений в ответ на снижение объема продаж были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделать все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.

В команде руководителей были разногласия. Одни видели в увольнениях единственно возможный выход и считали, что нечего медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.

Совместно совет директоров нашел реальные пути сокращения издержек.

· Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам предлагалось в течении года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных.

· Вторую возможность снижения расходов без сокращения числа рабочих мест команда менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.

· Третий путь обеспечения занятости простаивавших работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлемым, его зачисляли во временной резерв.

В отличие от Fast Moving Goods, где противоречие действий и ценностей привело к поражению, Motorola значительно выиграла от своего отношения к ценностям.

· Было показано, что менеджеры способны действовать в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными ценностями в угоду краткосрочным потребностям бизнеса.

· Была продемонстрирована способность держать свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.

· Менеджеры гордились собой: у них появилась возможность совершить правильный поступок, и они не упустили ее. Это значительно укрепило их моральный дух.

· Было показано, что руководство и рабочие на производственных линиях могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.

· Компания могла гордиться ощутимым отходом от прошлого.

Программы Motorola доказали свою работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены. Президент прокомментировал успех генерального директора в преодолении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”

Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.

Заключение

Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются прежде всего на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.

Положительные человеческие эмоции служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции- это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

В сегодняшнее время многие менеджеры имеют массу личных и профессиональных недостатков. Никто не идеален.

Рассмотренные в данной работе стратегии поведения менеджеров в условиях кризиса помогают адекватно и объективно оценить поведение управленцев, вовремя увидеть их персональную проблему. Выбранный менеджером стиль, по моему мнению, гарантирует эффективность действия, только если определен с учетом следующих факторов.

· Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.

· Способности сотрудников.

· Система ценностей компании.

Если менеджер поймет, что подразумевается под управлением эмоциями- значит, он обнаружит главную движущую силу персонала в борьбе с кризисом. Управление персоналом с точки зрения эффективного менеджмента - это больше, чем закрепление за каждым работником функций и обязанностей или авторитарный стиль руководства. Управленческая команда должна демонстрировать сотрудникам свою искреннюю заинтересованность на каждой стадии преобразований. Добиваться этого необходимо тремя путями.

1. Наладить всевозможные каналы общения с сотрудниками.

2. Четко определить новые ценности и быть приверженными им всегда, не смотря на трудности.

3. Четко ставить цели и тут же вырабатывать конкретные методы их достижения.

Также, следует помнить, что именно в кризисном положении нужно стараться делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать, что успех зависит от его способности пересмотреть это рискованное решение- и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.

Если менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того, что для организации готовит грядущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.

Библиографический список

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ.

1.2. Указы Президента РФ.

2. Т.Питерс. «В поисках эффективного управления» / Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000г.

3. Журнал «Топ-менеджер», декабрь 2003г.

4. Журнал «Компания» №12 март 2004г.

5. В. И. Коробко «Теория управления»/ В. И. Коробко, Юнити-Дана, 2010г.

6. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. Учебное пособие: Пер с англ. М., 2009г.

7. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород., 2011г.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М. 2012г.

9. Основы социального управления: Учебное пособие / А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов, В. И. Патрушев и др. М., Высш. шк., 2011.

10.Чумиков А.Н. Управление стрессами. / А.Н.Чумиков, М.: ЭКСМО, 2010г.

11. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1971г.

12. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991г.

13. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. М., 1986г.

14. Щекин Г. В. Теория социального управления. Киев. 1996г.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2011г.

16. Социальный менеджмент: Учебник /Под ред. Д. В. Валового. М. 2009г.

Приложение №1

Анкета: «Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям?»

По десяти бальной шкале (от 1 до 10) оцените готовность Вашей компании к преобразованиям. Если есть возможность, попросите кого-нибудь из подчиненных или коллег также заполнить эту анкету.

1. В компании в целом недовольны сложившейся ситуацией?

2. Давят ли на компанию внешние и внутренние силы?

3. Есть ли общие ценности, цели, надежды в компании?

4. Есть ли в компании надежные структуры, способные эффективно поддержать преобразования?

5. У компании правильный набор навыков и производственного опыта?

6. Находится ли руководство на должном уровне качества?

7. Поощряет ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований?

8. Есть ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения?

Чем больше набрано количество баллов по каждому из вопросов, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Объективность оценок достигается путем сравнения своих результатов с результатами других респондентов.

Приложение №2

Результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.

· Если оценить по десяти балльной шкале, то нашему отделу маркетинга больше двух баллов не набрать.

· По общему мнению, наши территориальные торговые представители не выполняют своей задачи- они не знают продукции, они продают ее не тем потребителям.

· Наши компьютерные ресурсы не обеспечивают в полной мере потребности бизнеса, финансовая система не дает точной информации по себестоимости, ни одну из действующих систем нельзя назвать гибкой и способной приспосабливаться к развивающемуся бизнесу.

· Утвержденные проекты не получают требуемой поддержки, неудивительно, что они проваливаются.

· Ориентировка на краткосрочные цели(прибыль) привела к устареванию производственных процессов.

· Наши сотрудники деморализованы как никогда, веры в нашу долгосрочную стратегию нет; мы не верим нашему руководству; мы перегружены неприоритетными “срочными задачами” и дезориентированы…

· Наше управление - это “конец света” …Мы почти потеряли коллективную уверенность.

· Это место напоминает мне шестидесятые годы…

Размещено на Allbest.ru