Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ И США

• 1.1 Сущность, методы, функции и значение управления персоналом
• 1.2 Роль управления персоналом в системе управления организацией в России и США
• 1.3 Роль мотивации персонала
• ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА НА ОСНОВЕ РОССИЙСКОГО ОАО «ГРОЗНЕФТЕГАЗ» г. ГРОЗНОГО И АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ «GENERAL ELEKTRIK»
• 2.1 Американский опыт: характеристика, методы управления организацией и ее персоналом на примере General Electric
• 2.2 Российская практика: характеристика, методы управления, состояние системы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «Грознефтегаз»
• 2.3 Сравнительная характеристика методов управления персоналом между российской и американской организациями
• ГЛАВА III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И АМЕРИКАНСКОГО ОПЫТА
• 3.1 Новые методы мотивации и стимулирования персонала в США и применение их в General Electric
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «Грознефтегаз» г.Грозного
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Наша страна находится на стадии становления российской модели управления персоналом. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей и изменение их позиций, интернационализация бизнеса, коренное изменение роли человеческих ресурсов, развитие информационных технологий, а также ряд других факторов приводят к росту значения стратегического управления организацией и ее персоналом.

Они являются стратегическими и охватывают не только хозяйственную деятельность, но и организацию всей кадровой работы предприятия.

На сегодняшний день одной из основных проблем управления персоналом, совместно с поиском оптимальных технологий внедрения социальных и экономических приоритетов развития, реструктуризации деятельности, является формирование и эффективное использование высоко квалифицированного и мотивированного персонала, способного успешно достигать поставленные цели.

Поэтому управление персоналом предприятий и организаций перестает быть только организационно-административной работой и приобретает новое экономическое и социальное значение. Использование в управлении персоналом новых усовершенствованных методов позволит в целом повысить конкурентоспособность предприятия в определенном секторе экономики. управление персонал россия сша

Государственные, частные и корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых форм мотивации и стимулирования труда.

Происходят изменения в системе управления экономикой, вызванные глобализацией рынков и структуры общественного производства, изменениями в структуре рабочих мест и демографии рабочей силы. Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм играют важнейшую роль в развитии предприятия. В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Каждый человек обладает значительным личностным и трудовым потенциалом, имеет большой резерв качественно новых возможностей. В этом ракурсе основной задачей руководителя-менеджера является помощь подчиненному в максимальной реализации себя на рабочем месте. Это требует поиска таких направлений совершенствования методов управления, которые позволят максимально учитывать личностный фактор в построении системы управления персоналом.

Вышеизложенное дает основание считать, что тема дипломной работы является актуальной как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью дипломной работы является исследование существующих методов управления организацией и ее персоналом в ОАО «Грознефтегаз» г. Грозного, разработка рекомендаций по их усовершенствованию на основе американской системы управления персоналом, практикуемой в корпорации General Electric.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические и методологические основы формирования и разработки стратегий управления персоналом организации:

- определить понятия общей стратегии, стратегии и политики управления персоналом организации;

- оценить взаимосвязь общей стратегии организации и стратегии управления персоналом;

- исследовать различные варианты классификаций стратегий управления персоналом;

2. Провести анализ и дать оценку существующей стратегии управления персоналом в ОАО «Грознефтегаз».

3. На основании проведенного анализа разработать основные направления совершенствования стратегий управления персоналом в ОАО «Грознефтегаз».

При обработке полученной информации основу методики анализа, используемой в дипломной работе, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и др.

Объектом исследования настоящей дипломной работы является предприятие ОАО «Грознефтегаз». Предметом исследования являются основные принципы управления персоналом предприятия.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ И США

1.1 Сущность, методы, функции и значение управления персоналом

Предприятие - это совокупность подсистем, взаимосвязанных друг с другом, создающая целостную производственно-хозяйственную систему. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от миссии и целей предприятия.

Чтобы раскрыть содержание управления персоналом на предприятии, раскроем сущность объекта и субъекта управления.

Объект управления - это отдельный работник или отдел, выступающий как трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие со стороны управленческого аппарата. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря тому, что их совместная деятельность направлена на достижение общих целей.

Субъект управления - сотрудники управленческого аппарата, которые выполняют функции управления по отношению к своим подчиненным.

Итак, сущность управления персоналом - это управленческое воздействие с помощью организационно-экономических и социальных мер на формирование, распределение и перераспределение работников на уровне предприятия, на создание благоприятных условий для эффективного использования трудового потенциала работников в целях достижения поставленных целей организации.

Содержание управления человеческими ресурсами составляют:

1. Определение потребности в квалифицированных сотрудниках с учетом миссии и целей, объема выпускаемой продукции, услуг;

2. Формирование численного и качественного состава работников;

3. Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); - система профессиональной подготовки работников;

4. приспособление работников на предприятии;

5. Система оплаты и стимулирования труда, система материальной и моральной заинтересованности работников;

6. Оценка деятельности и аттестация работников, система поощрения и продвижения работников по службе по результатам их деятельности;

7. Система развития работников путем подготовки и переподготовки, обеспечения профессионального роста через планирование рабочей карьеры;

8. Система трудовых отношений между сотрудниками, администрацией и внешними;

9. Деятельность отдела кадров как органа, который несет ответственность и обеспечивает предприятие работниками, также отвечает за надежную социальную защиту работников.

Различают экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления персоналом.

Основной экономический метод, который применяют при управлении отделами предприятия - внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

- закрепление за структурным подразделением материальных и других ресурсов, необходимых для функционирования и развития подразделения;

- предоставление структурному подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности, чтобы руководство могло само принимать важные решения, а не ждать их от высшего руководства;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть доходов по усмотрению руководства структурного подразделения для дальнейшего развития подразделения;

- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

- Организационно - распорядительные методы управления персоналом носят директивный характер, являются методами прямого воздействия. Они основаны на дисциплине, власти, ответственности и принуждении.

- Социально-психологические методы характеризуют:

- моральное поощрение;

- социальное развитие;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание положительного психологического климата в организации.

- Таким образом, управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов работ, определение потребности в работниках, менеджерах, инженерах, исходя из стратегии деятельности

- фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и контроль адаптацией работников; профессионального роста; планирование карьеры работников фирмы, обеспечение благоприятных условий труда, в том числе социально-психологической атмосферы для каждого человека; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов деятельности работников, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью работников различных отделов; управление стимулированием труда; управление мотивацией эффективной деятельности работников; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, разработка систем заработной платы сотрудников; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, квалификации персонала, ситуации на рынке труда, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

1.2 Роль управления персоналом в системе управления организацией в России и США

До 90-х годов понятие «управление человеческими ресурсами» не было распространено в нашей стране, хотя на каждом предприятии существовал и существует отдел кадров, который занимается управлением персонала и его социальным развитием. Во многих предприятиях функции отдела кадров все равно выполняют линейные руководители.

А в США с этим ситуация немного другая, там в каждой компании существует самостоятельная группа профессиональных менеджеров, которые занимаются повышением производственной и творческой отдачи работников, разработкой и реализацией специальных программ развития сотрудников.

Главной задачей системы управления персоналом является наиболее эффективное использование трудового потенциала и способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом система отвечает за сохранение здоровья персонала и установление отношений сотрудничества между работниками организации и различными группами. Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава персонала, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально - психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

- По результатам американских менеджеров, можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

4. Эти факторы воздействия на практике должны реализоваться в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

5. Службы управления персоналом на российских предприятиях создаются на базе традиционных служб: кадрового отдела, отдела организации оплаты труда, отдела охраны труда и техники безопасности.. Задачами новой службы являются реализация кадровой политики и координации деятельности по управлению персоналом в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем мотивации труда работников, управлению профессиональным продвижением по службе, предотвращению конфликтов, изучению рынка труда.

Выделяют четыре функции управления человеческими ресурсами: подбор, обучение, оценка и вознаграждение персонала.

Таким образом, все организации в своей работе должны решать следующие задачи:

- привлекать необходимых работников;

- заниматься обучением и развитием своих работников для того, чтобы их умения и навыки соответствовали задачам организации;

- осуществлять оценку участия каждого из работников в достижении намеченных целей организации;

- вознаграждать своих сотрудников за их трудовой вклад в развитие организации.

- Все эти задачи актуальны для всех организаций, но каждая организация старается разработать свои методы, программы, которые будут присущи только ей и будут отличать ее от других.

1.3 Роль мотивации персонала

Мотивация персонала играет определяющую роль в достижении поставленных целей и развития организации в целом. О мотивации написано очень много в различных книгах, сборниках по менеджменту, но на практике система мотивации все равно сводится к системе оплаты труда: делаешь больше - получаешь больше, делаешь меньше - получаешь меньше. Во многих компаниях это, конечно, работает, но на сегодняшний день этого недостаточно, потому что ситуация на рынке в последние годы изменилась и меняется до сих пор.

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящее для себя место работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, опыт и знания которых нужны многим организациям. Таким специалистам недостаточно высокой заработной платы и хороших условий труда, они стремятся устроиться в компании, где смогут в полной мере удовлетворить свои эмоциональные потребности: признание, статус, уважение, комфорт и так далее.

Мотивация - это совокупность факторов, побуждающих работников менять поведение, полностью отдаваться работе.

Поэтому в системе управлении персоналом мотивация рассматривается как некий «двигатель» активизации работников и их стимулирования к выполнению своих должностных обязанностей. Система мотивации разрабатывается и внедряется для того, чтобы сформировать комплекс условий, которые побуждали бы сотрудников для эффективного достижения поставленных целей. Системы мотивации есть разные, их разработали многие теоретики менеджмента. Тейлор, основатель научной школы управления, разработал свою систему организации труда персонала, которая доказала связь между производительностью труда и его оплатой. Но Хотторнские эксперименты Мейо обнаружили другие факторы, которые определенно влияют на производительность труда сотрудников - психологические. Со времнем появились и другие психологические теории мотивации, которые пытались с других сторон рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 70-80%: 30-20%., то есть хвалить подчиненных нужно в 3-4 раза чаще, чем ругать. На российских предприятиях такая система практически не практикуется.

В этом деле очень важен баланс, определяющий «коридор» возможностей у сотрудника.

Если вспомнить советскую систему стимулирования, из-за которой мы проиграли капиталистическим странам соревнование, она была неэффективной, потому что, если рабочий работал нормально, то получал 200 рублей, если был последним лентяем, получал 120-150, а если полностью отдавался работе, стараясь выполнить три нормы за день, мог получить только 300 рублей. Все усилия работника практически были напрасными, так зачем нужно было столько вкалывать? А что при капитализме? Работаешь много - получаешь много, не работаешь - вылетаешь с работы.

Подходы к мотивации разработаны, исходя из представлений, сформулированных психологами, которые исследуют причины целенаправленного поведения человека. Поэтому мотивацию можно определить как движущая сила поведения человека, в основе которой находятся потребности, мотивы и цели человека.

Общую характеристику мотивационного процесса можно определить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма человека, человеческой личности, внутренний побудитель активности, причина целенаправленных действий.

Мотив -- побудительная причина поведения и действий человека, возникающая для удовлетворения потребности.

Цели -- это идеальное представление успешных результатов и путей их достижения, используя различные средства.

Любой менеджер может воспитать свой коллектив или персонал в нужном ему направлении, если начнет изучать свой коллектив и строить эффективную мотивационную структуру.

Потребности говорят человеку, в чем он нуждается, что ему необходимо для поддержания жизнедеятельности, а психологическая структура о его возможностях по их удовлетворению. Ценностная структура отвечает на вопрос, есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей.

Различают материальные и нематериальные интересы.

Материальные интересы - это интересы, которые могут удовлетворить потребности человека с помощью денежных средств. Поэтому работника интересуют вопросы уровня заработной платы, размеры премирования, льгот.

Нематериальные интересы - это стремление человека к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т.д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов.

Организации сталкиваются с проблемами, связанными с текучестью кадров, слабой связью результатов труда исполнителей и поощрения, низким уровнем исполнительской дисциплины из-за того, что слабо развита система мотивации. Эти проблемы могут помешать перспективному развитию персонала и организации в целом.

Мотивы текучести кадров.

Мотивы текучести кадров связаны с частыми увольнениями работников и профессиональных групп. В управлении человеческими ресурсами различают такие мотивы увольнений:

- неудовлетворенность условиями труда внутри организации;

- неудовлетворенность качеством жизни;

- профессионально - квалификационные мотивы;

- мотивы личного характера и пр.

Мотивы трудовой деятельности

Мотивами трудовой деятельности могут быть причины, определяющие поведение человека в трудовом процессе:

1. Определение своих потребностей человеком, которые он может удовлетворить посредством труда;

2. Определение человека тех благ, которые он может достигнуть в качестве вознаграждения за трудовых вклад в развитие организации;

3. Определение того процесса, который может осуществить связь между потребностями человека и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

4. Для того, чтобы построить эффективную мотивационную систему нужно изучить теоретические основы мотивации, применяемые в настоящее время.

5. Сегодня руководители организаций часто стали обращаться в консалтинговые фирмы за их услугами по разработке и внедрению новых систем мотиваций. Любое обращение организации - клиента в консалтинговую фирму требует денежных средств, так как услуги таких фирм не из дешевых. В результате использование их рекомендаций должны быть достигнуты цели организации, тем самым оправдав потраченные на это денежные средства.

6. Область управления персонала всегда определяет систему мотивирования работников. Следует также заимствовать системы мотивирования персонала, реализованные конкурентами. От эффективности системы мотивирования будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

7. На каждом предприятии свои методы стимулирования и мотивации работников, и они могут быть различными и зависят от общей системы управления организации и особенностей ее деятельности.

8. Методы стимулирования персонала - совокупность приемов и способов, побуждающих работников к действиям по достижению успешных результатов.

9. При создании и совершенствовании системы мотивации, которая направлена на получение положительного эффекта, рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

- формирование структуры персонала компании и определение размера постоянной части оплаты труда;

- декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников;

- разработка систем стимулирования.

Самая распространенная система оплата труда представляет собой выплату постоянной заработной платы (ежемесячно). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет настроить персонал на более результативную работу и решение важнейших задач, она направлена на то, чтобы в голове у сотрудников сформировать лояльность по отношению к организации.

Создание системы постоянных выплат заработной платы подразумевает проведение оценки деятельности работников, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест, исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

При проведении анализа деятельности на рабочих местах, необходимо определить какие действия должен выполнить работник при практикуемой системе управления. Этим процессом обычно занимаются начальники подразделений. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, необходимо внести изменения в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними работников. На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. В крупных организациях целесообразно предварительно разбить все должности по группам и определить ценность для каждой из групп. В этих группах можно выделить подгруппы. Потом необходимо определить размеры заработной платы для каждой группы должностей.

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 77,8% приходятся на постоянную заработную плату, 8,7% -- на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 2,1% -- на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Кроме прямого стимулирования работников, существует и косвенное.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) -- это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Применение той или иной системы стимулирования зависит от занимаемой должности сотрудника, статуса или ранга: чем выше его ранг, тем дороже его социальный пакет. Если для простых рабочих это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -- предоставление страховки и персонального автомобиля.

Психологи считают, что косвенное стимулирование больше способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенная мотивация обходится компании дешевле, чем прямое материальное мотивирование сотрудников. Для того чтобы разработать корпоративную систему нематериального стимулирования, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).

2. Награды и статусные различия.

3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

Расшифруем эти понятия.

Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда. К социальному пакету относятся:

1. Дополнительные пособия (за неотработанное время):

- отпуск и каникулы;

- оплата больничных листов;

- выплата при увольнении;

- страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

2. Выплата страховок:

- компенсации при несчастных случаях;

- страхование жизни;

- оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

3. Льготные услуги:

- персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);

- льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).

10. Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

Награды и статусные различия.

Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

- Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.

- Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

- Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.

- Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.).

- Поощрения (билеты на концерт, в театр, санаторно-курортные путевки и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении поставленных перед ими задач. Награды необходимо использовать «в малых дозах», иначе они перестают мотивировать работников.

Внутренняя мотивация к труду - стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности.

При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе» чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т п.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА НА ОСНОВЕ РОССИЙСКОГО ОАО «ГРОЗНЕФТЕГАЗ» г. ГРОЗНОГО И АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ «GENERAL ELEKTRIK»

2.1 Американский опыт: характеристика, методы управления организацией и ее персоналом на примере «General Electric»

История корпорации

История корпорации General Electric началась еще в 1878 году, когда молодой телеграфист Томас Эдисон основал Edison Electric Lignt Company, а в 1880 году действительно получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания. После этого Эдисон поставил перед собой цель электрификации жизни: вытеснение газового освещения и внедрение своей лампочки повсюду. Лампочки и электричество должны были быть дешевыми и доступными для всех. Для этого нужно было установить налаженную систему производства, доставки и продажи электротока. Когда система нуждалась в новой детали, Эдисон сам ее разрабатывал. Если после этого он не мог найти производителя, он открывал собственный цех. Таким образом в 1889 году появилась Edison General Electric Company, которая объединила в себе всю цепь производства электричества: изготовление генераторов переменного тока, кабелей, пробок, электросчетчиков, лампочек и электроприборов. На этом предприятии все сотрудники постоянно работали над усовершенствованием технологий и оптимизацией производства. В процессе ему удалось снизить цену лампочки с $1,25 до $ 0,50 за три года. В сентябре 1882 года Эдисон открыл электростанцию на Перл - Стрит, которая обеспечивала электричеством Нью-Йорк.

Спустя некоторое время Эдисон продал компанию и просто остался одним из членов Совета директоров и продолжал заниматься изобретательской деятельностью. Владельцы Edison GE и ее конкурента Thomson-Houston Electric пришли к выводу, что будет целесообразно объединить эти две компании.

Так 15 апреля 1892 года появилась General Electric Company. С этой даты и начинается новая история развития GE.

Целью новой созданной компании стала интенсивный захват рынка. Можно сказать, что большая часть рынков General Electric ,была создана ею самой, она производила новые типы генераторов, химические препараты, галогенные лампы и многое другое. Компания по-прежнему занималась научными разработками. В 1900 году General Electric учредила первую научно - техническую лабораторию в городе Шенектеди, штат Нью-Йорк. В дальнейшем компания развивалась и достигала все больше технологических побед.

Компания выходила на новые рынки и постепенно прекратила открывать новые производства, а стала приобретать их. Для сравнения, когда в 1918 году компания решила захватить свою долю на рынке товаров народного потребления, она открыла новое подразделение - Edison Electric Appliance, когда компания взялась за радио - она учредила Radio Corporation of America, которая успешно занялась разработкой технологий вещания. Для выпуска медицинского оборудования, пластмасс, производства атомной энергии - GE открывает новые подразделения.

Компания в 1932 году потеряла часть своих активов, но благодаря введению правительством «нового курса» антимонопольных законов, она в 1980-х годах оперировала огромной сетью сбыта электроприборов, производила авиационные двигатели, медицинское оборудование, компьютеры, оказывала страховые и финансовые услуги.

В дальнейшем компания стала падать из-за того, что отсутствовала грамотная и четкая стратегия развития, компания потеряла лидерские позиции на технологических рынках и не было перспективного видения будущего.

Тут в General Electric появляется Джек Уэлч - один из самых успешных менеджеров Америки.

Джек Уэлч в родился 1935 году в маленьком Салеме, штат Массачусетс, в семье железнодорожного кондуктора. После окончания школы, поступил в Массачусетский университет и стал первым в семье, кто получил высшее образование. Из-за того, что он хорошо учился, ему предложили поступить в аспирантуру в Университет Иллинойса. В 25 лет он получил докторскую степень по химии и пошел работать в одно из отделений General Electric в Питтсфилде.

Специальностью у Джека Уэлча были пластмассы, поэтому его карьера началась в GE Plastics, тогда небольшом подразделении, которое под руководством Уэлча превратилось впоследствии в огромный бизнес, который приносил миллиардные доходы. Спустя год он столкнулся с давлением на индивидуальность в этой компании и решил уйти, но начальник отдела удержал его, обещав дать самостоятельность и лучшие условия труда. В итоге в 1968 году он стал самым молодым топ - менеджером в GE, став начальником подразделения GE Plastics.

В 1972 году Джек Уэлч стал вице-президентом компании, а в 1981 году собранием акционеров был избран председателем Совета директоров, и снова стал самым молодым управленцем в этой компании. Заняв новый пост, Джек Уэлч решил реструктурировать компанию, то есть придать каждому предприятию корпорации самостоятельность ведения бизнеса. Уэлч считал, что корпорация должна состоять из небольших независимых компаний, способных выживать за счет принятия эффективных решений.

Структурная реорганизация

До реорганизации компания состояла из 43 подразделений, состоящих из 350 предприятий, каждое из которых имело своего руководителя. Управленческая вертикаль состояла из 400 человек и имела множество уровней. Менеджеры часто сталкивались с такими ситуациями, когда не знали к кому обратиться по тому или иному вопросу и в связи с этим самые важные решения принимались медленно.

Для простоты Джек Уэлч разделил направления деятельности General Electric на три перспективные части рынка.

Первая группа включала в себя производство осветительных приборов, транспортных средств, турбин, строительного оборудования и моторов.

Вторую составили медицинская система, промышленная электроника, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей.

Третья состояла из кредитного подразделения GE Credit, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Эта модель существует и в наши дни почти без изменений.

Менеджерам всех подразделений и предприятий была дана большая самостоятельность в принятии управленческих решений. Компании либо лидировали на мировых рынках, либо они просто продавались.

Следующим шагом было сокращение штатов. С 1981 года продали около 300 малорентабельных компаний на сумму $15 млрд. приобрели свыше 500 предприятий, на что было потрачено $53,2 млрд. Численность работников и руководителей в компании почти сразу сократилась на треть и сегодня составляет 290 тысяч человек. В дальнейшем компания немного поменяла промышленное направление, изменила географическую структуру и перешла на новые рынки. Компания постепенно перестала производить кондиционеры, аудио- и видеотехнику, кабели, средства мобильной связи.

При этом Джек Уэлч занимался в 80-х годах именно теми направлениями, которые были прибыльными в 90-х. Реструктуризация прошла успешно, компания по всем показателям совершила качественный рывок, тем самым достигнув поставленные цели.. General Electric продолжала интенсивно развиваться.

В 90-х годах прошлого столетия произошли большие перемены в сознании самих сотрудников компании: Джек Уэлч разработал и внедрил несколько программ, которые должны были изменить производственные отношения, повысить профессиональный уровень персонала, также повысить качество предоставляемых услуг. Первая программа была Work-Out, которая была направлена на создание в компании доверительной атмосферы, придание всем сотрудникам уверенности в себе, и таким образом, на превращение компании в «компанию, свободную от барьеров». Последнее выражение надолго стало фирменным девизом General Electric. С момента внедрения новой программы упрощались управленческие схемы, стирались границы между техническим персоналом и руководством, руководству каждого звена давалась большая самостоятельность в принятии управленческих решений.

Согласно программе Work -Out менеджеры должны:

1. Быстро принимать решения каждый на своем участке самостоятельно;

2. Быть не управленцами, а лидерами, научиться общаться со своими работниками.

Рабочие имеют возможность:

- собираться самостоятельно, чтобы решать те или иные вопросы, связанные с производством и развитием предприятия .

- непосредственно участвовать в прибыли предприятия, поскольку наравне с менеджерами являлись владельцами акций компании.

Вместо системы отраслевых отчетов была внедрена система прямых докладов, когда менеджеры высшего звена узнавали о положении дел компании непосредственно от самих руководителей низшего звена. С внедрением этой программы повысилась инициативность у работников, скорость принятия важных решений, теперь любой сотрудник компании мог предложить актуальные проекты, которые в большинстве случаев реализовывались. Следующим правилом в компании General Electric стало постоянное повышение квалификации работников. В Кротонвилле был открыт учебный центр, где постоянно проходили обучение сотрудники компании разных уровней и из разных подразделений. Председатель Совета директоров посещает этот центр каждый месяц, встречается со всеми новыми работниками корпорации и читает им лекции. Эти встречи очень хорошо влияют на сотрудников, потому что личное общение с председателем Совета директоров как-то мотивируют работников Принцип постоянного повышения эффективности работы каждого работника, внедренный в практику компании, называется Add Value.

Результаты внедрения программы Work-Out вполне успешны, в первую очередь - это возросшая прибыль. Уже в 1992 году она достигла $4,7 млрд. Значительную часть этой прибыли Джек Уэлч продолжал вкладывать в систему управления и стимулирования персонала: к 1999 году 289 млн. акций было выкуплено за $13,8 млрд. и распределено между 26 тысячами сотрудников компании. Теперь корпорация считается образцовой по корпоративному духу, так как каждый сотрудник заинтересован в достижении намеченных целей, имея в этом и личные цели.

В 90-е годы перед компанией встали еще две важнейшие задачи: развитие сферы услуг и экспансия на мировые рынки, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить. Он не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал проект развития компании, при котором «круг сервиса» приносит большую прибыль General Eltctric. Более половины всей прибыли идет от телекомпании NBC и от подразделения GE Capital. Также компания не прекращает заниматься производством. Именно производство стало приносить доходы компании General Electric. По словам Уэлча: «Кто не занимается производством, тот не может иметь ничего». Кроме производства оборудования, компания начала продвигать кредитование и лизинг, в процессе чего стало все больше развиваться отделение GE Capital. В 80-х годах компания стала развивать направление «производство-кредитование покупки-продажа-сервисное обслуживание клиента», которое сейчас развито во всех крупных компаниях мира. В дельнейшем компания стала продавать сервисное обслуживание как отдельный вид товар, и в этом компания была первой.

В 80-х годах General Electric во внутреннем рынке конкурировала с японскими компаниями, а в 90-е годы Уэлч поставил перед компанией новую цель - превращение компании в глобальную корпорацию, которая должна успешно занять европейские и азиатские рынки. Уэлч был уверен, что без этого компания не долго сможет занимать лидирующие позиции на рынке.

Уже с конца 80-х годов компания начала развивать это направление и приобретать зарубежные компании и это продолжается до сих пор. И в1999 году были куплены 134 компании на сумму $17 млрд.

Корпорация General Electric в числах:

Общая численность сотрудников: 313 000 человек

Доходы компании: 129,864 млрд. долларов

Чистый доход: 12,736 млрд. долларов

Емкость рынка: 518,587 млрд. долларов

Объем экспорта из США: 7,21 млрд. долларов

Отчетная маржа: 8,9 %

Расходы на исследования и разработки:3,4 млрд. долларов

Общая стоимость имущества: 452 млрд. долларов

Бизнес General Electric

Авиадвигатели: В 90-е годы компания получила более половины мировых коммерческих заказов на реактивные двигатели. General Electric является крупнейшим в мире производителем реактивных двигателей для самолетов.

Электроприборы: Компания является одним из крупнейших продавцов электроприборов в мире. Она продает морозильные установки, посудомоечные и стиральные машины, духовные шкафы, кухонные плиты, холодильники и т.д.

Финансовые услуги: General Electric Capital была сначала на обочине, но потом стала развиваться и стала успешной и прибыльной компанией

Промышленные системы: счетчики, коммутационная аппаратура, автоматические выключатели, трансформаторы и т.д.

Информационные услуги: компания управляет крупнейшим в мире электронным торговым сообществом, где работают более 40 000 торговых партнеров.

Осветительные приборы: занимается продажей галогенными лампами и наружным освещением. General Electric снабжает потребительскую, промышленную и коммерческую отрасли.

Медицинские системы: медицинские диагностические технологии

Пластмассы: технологические пластмассы для различных отраслей промышленности.

Энергетические системы: разработка, производство и обслуживание газовых, гидроэлектрических и паровых турбин и генераторов. Системы транспорта: локомотивы и другие подобные транспортные средства. GE производит более половины дизельных грузовых локомотивов в Северной Америке.

Важную роль в успешных результатах экспансии компании сыграл тот факт, что кадровая политика в компании построена в духе братского интернационализма. В компании работают люди с разных стран, разных религий, нации и вероисповедания, несколько из них: возглавляющий концерн FIAT, итальянец по происхождению, Паоло Фреско, японец Йошиаки Фухимори, возглавляющий азиатское подразделение компании и т.д.

Система управления General Electric стала образцовой для других компаний, а разработки экспертов этой компании легли в основу многих пособий по управлению.

Управление персоналом на предприятиях General Electric

Функциональная структура службы управления человеческими ресурсами.

1. Кадровый отдел занимается организацией набора и отбора сотрудников, включая тестирование. Также осуществляет:

- ввод в организацию новых сотрудников;

- организацию карьерного роста;

- оценку деятельности;

- профессиональную ориентацию;

- собеседования с увольняемыми сотрудниками.

- 2. Отдел организации оплаты труда проводит :

- классификацию работ и их тарификацию;

- разработку систем оплаты и премирования;

- пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;

- анализ должностных обязанностей сотрудников .

3. Отдел трудовых отношений с сотрудниками отвечает за:

- участие в коллективных соглашениях и процессах, также активное проведение согласованной политики;

- работу по жалобам и разбор всех споров;

- помощь развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

- ведение личных дел и трудовой статистики.

4. Отдел обучения и переподготовки персонала контролирует:

- производственное обучение, включающее инструктаж новых сотрудников;

- производственное обучение по программам переподготовки квалифицированных работников из числа работников фирмы;

- специальное обучение инструкторов ( техников, управляющих и мастеров);

- возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

- сбор рацион и анализаторских предложений, корпоративные издания;

- отношения с внешними учебными заведениями;

- учет и статистику по системам обучения.

5. Отдел социального развития занимается созданием и управлением внутренней социальной инфраструктурой и предоставлением социальных льгот сотрудникам компании, также планирует, разрабатывает и обосновывает соответствующие системы, как, например:

- добровольное страхование сотрудников (от несчастных случаев, жизни, здоровья);

- система пенсионного обеспечения;

- помощь в правовой защите для сотрудников фирмы;

- выплата компенсаций при увольнениях; организация питания;

- организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы.

6. Отдел безопасности труда и медицинской помощи занимается обеспечением безопасности сотрудников на производстве

- разрабатывает стандарты безопасности;

- проводит экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

- занимается расследованием несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

- применяют методы по уменьшению угроз на производстве;

- занимается просвещением в области техники безопасности;

- оказывает медицинскую помощь сотрудникам, медицинское лечение и консультирование;

- выясняет и проводит анализ причин отсутствия сотрудника на производстве.

7. Отдел исследований по персоналу занимается изучением вопросов по управлению персоналом и трудовыми отношениями, включая сбор внешней информации, также проводит анализ состояния психологического климата в компании и осуществляет:

- подготовку справочных материалов;

- разработку форм документооборота для отдела кадров;

- разработку правил, стандартных приемов и процедур для отдела кадров;

- ревизию трудовых отношений;

- сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне оплаты труда на рынке труда, представлении рекомендаций по системам оплаты труда, отпускам и т.д.;

- сотрудничество со всеми отделами службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала включает:

- отдел трудовых взаимоотношений, который отвечает за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за анализ трудовых конфликтов;

- службу по найму, которая отвечает за набор, отбор и расстановку персаналов;

- медицинская служба, которая занимается оказанием первой помощи и консультации;

- службу бытового обслуживания работника, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха;

- службу связи с персоналом, которая отвечает за выпуск информационных справочников для работников и внутренние печатные издания;

- отделы, занимающиеся вопросами оплаты труда, безопасности труда, обучением персонала, социального обеспечения.

Обучение персонала.

В 70-е годы руководители многих американских корпораций посчитали, что затраты на обучение персонала прибыльны, а отделы развития персонала - как отделы создание прибыли.

General Electric направила на обучение своих сотрудников в 80-х годах 260 млн. долл., без учета оплаты труда работников, проходивших обучение, если их учесть, сумма почти удвоится.

Компания имеет сеть среднеспециальных учебных заведений, занимающихся обучением высококвалифицированных работников. Как было сказано выше, имеет свой учебный центр повышения квалификации работников в Кротонвилле.

Системы оценки персонала.

На предприятиях корпорации General Electric введена система оценки всех сотрудников -- от квалифицированных работников до управляющих -- по пяти факторам:

1) знание работы (понимает ли работник суть своей работы и ее цели)

2) необходимость контроля за его действиями со стороны руководства (насколько старателен работник при выполнении должностных обязанностей, соблюдает ли он правила организации и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, анализирует ли свои решения, способен ли реализовывать свои решения);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя ответственность, как относится к новым идеям, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (готов ли работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический климат и общение в коллективе ).

Каждый фактор оценивается по 5 - балльной шкале. Руководитель должен подтвердить оценку: раскрыть письменной форме все действия сотрудника, его отношение к исполнению своих обязанностей и провести оценку деятельности работника.

Важно, чтобы полученная информация могла быть обращена в определенные программы действий и рекомендаций - как развить наиболее полезное для компании личные и деловые качества, как преодолеть недостатки работе, какие меры вознаграждения и дисциплинарные санкции окажутся наиболее эффективными применительно к определенному сотруднику.

Важное значение придается оценке поведения работников в критических ситуациях, оказавшись в которых работники проявляют себя в наиболее сконцентрированном виде. В корпорации General Electric существуют небольшие группы психологов, которые оперативно проводят анализ работников, участвующих в подобных ситуациях.

Исходя из изложенного выше, можно сказать, что американская корпорация General Electric и, методы, применяемые ею в управлении персоналом служат примером динамичности и психологической развитости. Программа «Шесть сигма» может быть с успехом применена и в российских компаниях. Существенным отличием американской и российской систем управления персоналом является использование в компании General Electric высокопрофессиональных управленцев - руководителей, на что в России уделяется очень мало внимания. В России принято больше внимания уделять технологическим проблемам, хотя на само деле персонал является главным фактором развития предприятия.

2.2 Российская практика: характеристика, методы управления, состояние системы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «Грознефтегаз»

На сегодняшний нефтяной комплекс России играет немаловажную роль. Экспорт нефти на сегодняшний день приносит нам 33% всего экспорта. 70% нашего бюджета в сновном состоит из средств от экспорта нефти, именно нефть является фундаментом российской экономики, она поддерживает рубль на мировом рынке, потому что на нефть спрос всегда выше, чем предложение. В России есть несколько нефтегазодобывающих компаний, одна из которых ОАО НК «Роснефть». ОАО НК «Роснефть» имеет около 40 дочерних нефтяных компаний, одна из них ОАО «Грознефтегаз».

ОАО «Грознефтегаз» создано во исполнение Постановления Правительства РФ от 04.11.2000 г. №844 «О первоочередных мерах по восстановлению нефтегазового комплекса в Чеченской Республике».

ОАО «Грознефтегаз» учреждено решением Совета Директоров ОАО НК «Роснефть» от 29.09.2000 г. №8 и зарегистрировано в Управлении Минюста РФ по ЧР 24.11.2000 г. за №929. Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другими правовыми документами.

...