Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Напрям підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Фахове спрямування «Логістика»

Кафедра «Менеджмент і туризм»

Курсова робота з дисципліни

«ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»

на тему

Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Студентка 3 курсу, групи ЛГ-2

Давиденко Катерини Юріївни

Керівник:

доц. Дехтяренко Дарина Олександрівна

Київ НТУ 2014

Зміст

Вступ

1. Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

1.1 Планування

1.2 Організація взаємодії

1.3 Мотивація

1.4 Контроль

2. Використання методів менеджменту на підприємстві

2.1 Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

2.2 Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури

2.3 Етапи розробки організаційної структури

2.4 Визначення типу організаційної структури

2.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

2.6 Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

3. Визначення переліку структурних підрозділів підприємства

4. Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами

5. Розподіл працівників за структурними підрозділами

6. Розробка схеми організаційної структури

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

На сьогоднішній день на ринку України представлена велика різноматність товарів та послуг, а тому і організацій налічіються сотні. Вони безупинно удосконалюються, відшукують більш нові і більш раціональні форми організації управління.

Організаційна структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Дана тема є досить актуальною, оскільки за допомогою курсової роботи ми маємо змогу дослідити елементи організації і процесу управління, напрямки раціональної організації управлінської праці та умови ефективності управлінських рішень на підприємстві.

Курсова робота включає дослідження елементів організації і процесу управління, напрямків раціональної організації управлінської праці та умов ефективності управлінських рішень на підприємстві автомобільного транспорту.

Вона сприяє закріпленню теоретичних знань в галузі менеджменту, а також оволодінню практичними навичками менеджерської підготовки.

1. Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

Для початку охарактеризуємо сучасний стан транспортної газузі України.

Він представлений: Автомобільними шляхами. Розвиток автомобільних доріг загального користування відстає від темпів автомобілізації країни. Протягом 1990--2011 їх протяжність практично не збільшувалася. Щільність автомобільних доріг в Україні у 0,28 кілометра доріг на 1 кв. кілометр площі країни. Протяжність швидкісних доріг в Україні становить 0,28 тис, а рівень фінансування одного кілометра автодоріг в Україні у 5,5 -- 6 разів менший, ніж у розвинутих країнах. Це пояснюється низкою об'єктивних причин, зокрема тим, що тягар на утримання транспортної мережі на душу населення є більшим порівняно з європейськими країнами через відносно невелику густоту населення (76 чоловік на 1 кв. кілометр), низьку купівельну спроможність громадян (1/5 купівельної спроможності Єврозони), порівняно невеликий парк автомобілів та значну територію країни. Незадовільним є транспортно-експлуатаційний стан автодоріг: 51,1% не відповідає вимогам за рівністю, 39,2% -- за міцністю. Середня швидкість руху на автодорогах України у 2 -- 3 рази нижча, ніж у західноєвропейських країнах.

Залізничний транспорт. За довжиною мережі залізниць Україна посідає третє місце в Європі (21,7 тис. кілометрів залізниць). На залізничному транспорті України впроваджується рух пасажирських поїздів зі швидкістю до 160 кілометрів на годину, однак при цьому необхідно вирішити проблему розподілу мережі на лінії з переважно вантажним і переважно пасажирським рухом та підвищити частоту руху пасажирських поїздів. Водночас пропускну спроможність залізниць на Кримському напрямку вичерпано.

Морський транспорт: у Чорноморському, Азовському та Дунайському басейнах розташовано 18 морських торговельних портів;

Річковий транспорт: Загальна довжина судноплавних шляхів в Україні до 2,4 тис. кілометрів. Майже за всіма показниками перевезень вантажів і пасажирів цей вид транспорту знаходиться на останньому місці. Серед його вантажів провідне місце посідають будівельні матеріали, вугілля і кокс, залізна і марганцева руди. Основну роль у перевезенні вантажів і пасажирів відіграє Дніпровський басейн. По Дніпру та його найбільших притоках -- Прип'яті та Десні -- здійснюється понад 90% усіх перевезень річкового транспорту в країні. Найбільші порти на Дніпрі -- Київ, Дніпропетровськ і Запоріжжя. Судноплавні шляхи проходять також по Дністру, Південному Бугу, Інгульцю, Сіверському Дінцю, Стирі та Горині. Основною річковою магістраллю міждержавних перевезень є Дунай. На ньому діють порти Вилкове, Кілія, Ізмаїл та Рені.

Повітряний транспорт: Літаками в Україні перевозять переважно пасажирів. За середньою відстанню перевезення одного пасажира повітряний транспорт в Україні посідає перше місце і перевищує залізничний транспорт більш, як у 10 разів. Діють повітряні лінії до Франкфурта, Парижа, Торонто, Нью-Йорка, Лондона, Кіото, Тяньцзіня, Ізраїлю. Розширюються зв'язки з країнами Близького Сходу, Росією, Китаєм, Японією, Індією, Австралією, країнами Африки і Південної Америки. Найбільші міста України мають по два аеропорти: в Києві -- це «Бориспіль» і «Київ (Жуляни)», в Одесі -- «Центральний» і «Застава», в Сімферополі -- «Сімферопільський» і «Заводський». Найбільший аеропорт країни знаходиться у Борисполі під Києвом. До числа найбільших також відноситься міжнародний аеропорт «Львів» імені Данила Галицького

Пасажирським перевезенням в Україні характерна сезонність. Основний пасажиропотік припадає на літо.

Трубопровідний транспорт: Довжина газопроводів, всього 37,0 тис.км., в тому числі: магістральних газопроводів 22,2 тис.км. в т.ч. діаметром 1020--1420 мм 14,0 тис.км.газопроводів-відводів 14,8 тис.км.

Пропускна здатність газотранспортної системи: на вході 288 млрд куб. м на рік, на виході 178 млрд куб. м. на рік.

1.1 Планування

Планування -- вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Визначення місії і цілей організації. Місія -- це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності. цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них.

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від факторів часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

1.2 Організація взаємодії

Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розміщення робітників на чолі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Робітників поділяють на три категорії:

1. Робітники нижчої ланки (операційні працівники). Сама численна категорія.

Вони здійснюють працю та контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників відносяться лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота робітників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності працівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна доля фізичної праці.

2. Робітники середньої ланки.

Вони контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідувачі відділом, виконроби, декан і т.д. На працівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.

3. Робітники вищої ланки. Сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку й реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень.

До працівників (керівників) вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання та його централізацію. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну і оперативну інформацію менеджера про хід виконання делегованих обов'язків і використання прав.

При делегуванні слід додержуватись відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих підлеглому працівникові прав.

Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає менеджеру управляти великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.

1.3 Мотивація

Таблиця 1. Застосування теорій мотивації

Назва теорії мотивації	Короткий зміст, особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування на підприємстві	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія мотивації
Теорія мотивації загальна А. Маслоу	Предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп: фізіологічні, потреби безпеці, в повазі та в самовиразі;	Застосування цієї теорії дає можливість підвищити ефективність роботи працівників за рахунок задоволення потреб працівника.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорії мотивації Процесуальні Теорія чекань	Поведінка людини обумовлена переконаннями щодо дій, які надалі можуть забезпечити найбільш позитивні результати, а ефективна мотивація базується на оцінці співвідношення зусиль індивіда задля досягнення результатів;	Заохочення з боку керівництва дає працівникам додатковий стимул до виконуваної ними роботи. Робота виконується на вищому рівні.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія справедливості	Людей мотивує соціальна справедливість у винагороді, яку вони сподіваються отримати за свою діяльність. Теорія вивчає усвідомлення індивіда про справедливе ставлення вищого менеджменту до нього порівняно зі ставленням до інших працівників організації.	Адекватна оцінка керівництвом виконаної роботи працівниками стимулює їх до виконаня роботи на високому рівні і поваги до керівництва.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера	Теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Модель Л. Портера і Е. Лоулера визначає співвідношення між винагородою і результатом та описує механізм виробничої поведінки персоналу.	Чим краще і швидше виконана робота, тим більша винагорода очікує на працюючих. Така постановка питання створює атмосферу конкуренції серед працівників. Що прихводить до підвищення показників виконання роботи.	Доплати, надбавки, преміювання.

1.4 Контроль

Контроль - це вид управлінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємств підтвердження щодо вірності його управлінських рішень, а також щодо здійснених ним поточних коректив.

Таблиця 2. Контроль організації

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв'язок	Оцінка впливу на посадодві особи і підрозділи підприємства	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Попередній контроль	Проводиться з метою підтвердження, що функція менеджменту «організація« здійснюється у необхідному напрямі. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Попередній контроль здійснюється щодо використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.	Допомагає визначити чи „туди ми йдемо”.	Згідно алгоритму, якщо відповідь „так” продовжуємо рухатись у заданому напрямі.	Керівництво підприємства
Поточний контроль	Здійснюється безпосередньо в ході виконання виробничих процесів. Постійна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем і пропозицій щодо вдосконалення роботи дозволяють виключити відхилення від намічених планів. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;	Поточний аналіз ринку, сприйняття поточних потреб і втілення їх у виробництво.	Здатен кардинально змінити політику компанії, якщо на етапі попереднього контролю було обрано не той напрям.	Керівництво
Завершальний контроль	Здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації,забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).	Допомагає визначити зроблені помилки і їх проаналізувати, аби у майбутньому уникати.	Допомагає уникнути певних помилок у майбутньому.	Керівництво та відділ стратегічного планування

2. Використання методів менеджменту на підприємстві

Методи управління -- це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).виділяють настіпні методи управління:

Економічні методи управління -- це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, їх існування й практичне застосування зумовлене зацікавленістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління -- це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень І відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

Таблиця 3. Застосування методів менеджменту на підприємстві

Групи методів	Види методів	Приклади застосування конкретних методів на підприємстві
Організаційно-правові	організаційно-стабілізуючі	Декрети по виправленню становища на підприємстві
	розпорядчі	Розпорядження
Економічні	організаційно-виробниче планування	Розробка сукупної системи методів регулювання економічною ситуацією на підприємстві
	метод комплексних цільових програм
	система економічних регуляторів господарської діяльності
Соціально-психологічні	соціальне прогнозування	Підтримання здорової атмосфери на підприємстві шляхом залучення психолога
	соціальне нормування

2.1 Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

Організаційна структура -- це сукупність окремих блоків (структурних підрозділів -- відділів, бюро, груп і т. п.), з яких складається організація з зазначенням їхньої підпорядкованості.

Оптимальна організаційна структура підприємства - це така структура, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і використовувати всі види ресурсів і таким чином задовольняти потреби клієнтів за умови досягнення поставленої перед підприємством мети.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. позицією, що найбільш широко поділяється щодо технологізації організаційних структур підприємства, є виділення п'яти основних типів організаційних структур:

- Елементарна

- Функціональна

- Дивізіональна

- Організаційна

- Матрична

Елементарна організаційна структура -- це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

Функціональна організаційна структура управління - це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення гостей, плановий відділ і т. д. Таким чином, загальне завдання управління організацією поділяється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

Переваги функціональної структури:

-висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

-звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;

-стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

-виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

-зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліки функціональної структури:

-надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань "своїх" підрозділів;

-труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

-поява тенденцій надмірної централізації;

-тривалість процедур прийняття рішень.

Дивізіональна організаційна структура управління виробництвом заснована на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розгалужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління мають вирішуватися централізовано.

Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Переваги:

- оперативна самостійність підрозділів;

- підвищення якості рішень;

- внутрішньо-фірмова конкуренція.

Недоліки:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. У такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступника вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури:

-високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

-наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

-обмежена сфера застосування;

-виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

2.2 Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури

Вибір тієї чи іншої організаційної структури підприємства залежить від ряду чинників. Найбільш важливими з них є:

розмір підприємства;

різноманітність діяльності;

складність продукції;

географічне розташування підприємства;

ставлення до підприємства власників, вищого керівництва і співробітників;

рівень професійної підготовки управлінців, галузь діяльності;

рівень і характер спеціалізації виробництва і його кооперації;

технологія виробництва;

динамізм зовнішнього середовища;

стратегія, яка реалізується підприємством;

матеріальні і інформаційні зв'язки підприємства;

*рівень розвитку інформаційної системи підприємства.

При оптимізації і розробці організаційних структур підприємств треба пам'ятати про такі важливі правила:

кожна функція, яка реалізується підприємством, повинна бути закріплена за конкретною службою (підрозділом);

неприпустимо закріплення однієї функції за двома або більше службами чи підрозділами;

в ієрархії управління не повинно бути підпорядкування одному суб'єкту управління більш, ніж шести - семи об'єктів на одному рівні управління.

2.3 Етапи розробки організаційної структури

З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки Інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розв'язання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях та ін.) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики:

— тип організаційної структури;

— кількість рівнів управління;

— кількість підрозділів і їх підпорядкування;

— кількість працівників у підрозділах;

— розподіл обов'язків між працівниками;

— ступінь централізації;

— маршрути руху інформації;

— схеми організаційної структури.

При визначенні основних характеристик організаційної структури підприємства, тобто при її розробці чи модернізації, можна всі роботи згрупувати в декілька етапів:

Визначення видів діяльності, продуктів, послуг і ринків (сегментів ринків) для них -- тобто провести сегментацію ринку і класифікацію діяльності підприємства.

Визначення типу організаційної структури.

Визначення переліку функцій виробництва і управління.

Визначення кількості управлінців за функціональними параметрами і функціями.

Визначення переліку структурних підрозділів підприємства.

Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами.

Розподіл працівників за структурними підрозділами.

Розробка схеми організаційної структури підприємства.

2.4 Визначення типу організаційної структури

Для транспортного піприємства, що розглядається (230 одиниць автомобілів), доцільно обрати функціональну організаційну структуру. В подальшому розглянемо основні характеристики структури та особливості її функціонування. структура управління транспортний підприємство

2.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

Для визначення переліку функцій виробництва і управління необхідно спочатку визначити перелік функціональних напрямків і тільки потім по кожному з них визначити основні функції.

При виконанні курсової роботи з навчальною метою для АТП до функціональних напрямків діяльності і правління можна віднести:

перевезення (основне виробництво):

ТО і поточний ремонт РС;

допоміжне виробництво -- матеріально - технічне постачання;

планування;

фінанси;

праця і заробітна плата:

бухгалтерський облік;

персонал;

технічне забезпечення;

Також до кожного з функціональних напрямків діяльності і правління АТП можна віднести скорочений перелік основних функцій:

· Перевезення: планування транспортного процесу; підготовка транспортного процесу; організація перевізного процесу; оперативне управління перевезеннями; розробка і впровадження нових технологій і методів організації транспортного процесу; пошук клієнтів; укладання контрактів; тарифна політика; облік виконаних транспортних робіт; аналіз виконаних транспортних робіт.

· ТО і поточний ремонт РС: планування робіт з ТО і ПР РС; технічна підготовка виробництва з ТО і ПР РС; оперативне управління ТО і ПР РС; безпека та охорона праці ремонтних робітників; облік виконаних робіт з ТО і ПР РС; аналіз виконаних робіт з ТО і ПР РС.

· Допоміжне виробництво: планування робіт з ТО і ремонту гаражного, ремонтного, енергетичного та ін. устаткування; організація робіт з ТО і ремонту устаткування; облік виконаних робіт з ТО І ремонту устаткування; аналіз виконаних робіт з ТО і ремонту устаткування.

· Матеріально-технічне постачання (МТП): планування потреби в матеріально-технічних ресурсах (МТР): організація МТП; оперативне управління МТП; пошук виробників МТР; укладання контрактів на поставку МТР; організація роботи складів: аналіз робіт з МТП.

· Планування: розробка комплексних планів виробничо-господарської діяльності -- стратегічних, поточних і оперативних; облік виконання показників роботи АТП; аналіз виробничо-господарської роботи АТП; складання звітів і статистичних звітів про роботу АТП.

· Фінанси: планування фінансових показників роботи АТП; ведення операційних бюджетів; ведення бюджету руху грошових коштів; ведення бюджету доходів і витрат; облік фінансових показників; аналіз фінансових показників роботи АТП.

· Бухгалтерський облік: планування роботи; організація бухгалтерського обліку; облік матеріальних цінностей; облік руху грошових коштів; нарахування і оплата податків; касове обслуговування; складання балансу; складання бухгалтерських звітів; аналіз роботи.

· Праця і заробітна плата: планування роботи; розрахунок заробітної плати для всіх категорій працюючих; розрахунок всіх видів нарахувань і утримань; удосконалення системи оплати праці працівників; нормування робіт; перегляд норм; облік виконання робіт; аналіз виконання робіт.

· Персонал: планування роботи з персоналом; навчання і перепідготовка персоналу; управління персоналом; розробка політики стимулювання персоналу і соціальної політики АТП; прийом і звільнення працівників; облік роботи; аналіз роботи.

· Технічне забезпечення: планування роботи; забезпечення АТП витратними матеріалами, оргтехнікою, комп'ютерами, господарськими послугами; облік виконаних робіт; аналіз роботи.

2.6 Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

Розрахунок кількості управлінців

Визначення основних техніко-експлуатаційних показників використання парку рухомого складу

Кількість автомобіле-днів у господарстві за рік визначається формулою:

АД _Г = А _СС * Д _К = А _СС * 365,

А _СС - середньоспискова кількість автомобілів за рік,

Д _К - кількість календарних днів за рік становить 365.

АД _Г = 180 * 365 = 65 700 автомобіле-днів у господарстві за рік.

Автомобіле- дні роботи (АД _Р) та автомобіле-години роботи (АГ _Р) рухомого складу визначаються:

АД _Р = АД _Г * б _В ,

АГ _Р = АД _Р * Т _Н ,

де б _В - коефіцієнт випуску парку,

Т _Н - час перебування автомобіля в наряді, год.

АД _Р = 65 700 * 0.68 = 39 420 автомобіле-днів роботи.

АГ _Р = 39 420 * 8,0 = 315 360 автомобіле-годин роботи.

Середній час простою автомобіля під операціями навантаження-розвантаження за їздку (транспортний цикл) t_пр, год., визначається:

t_пр = ,

де - нормативний час простою автомобіля під операціями навантаження-розвантаження 1-єї тонни вантажу, що визначається за Довідником інженера-економіста автомобільного транспорту [2] з урахуванням типу рухомого складу та його вантажопідйомності.

t_пр = = 0,03

0,03 год.

К - коефіцієнт, що враховує клас вантажу і становить: К = 1 для 1-го класу вантажу, К = 1,25 для 2-го класу вантажу, К = 1,66 для 3-го класу вантажу, К = 0,5 для 4-го класу вантажу.

Клас вантажу встановлюється за допомогою нормативного документа «Прейскурант №13-01-02. Тарифы на перевозку грузов и другие услуги, выполняемые автомобильным транспортом»[4].

Середньодобовий пробіг рухомого складу АТП l _СД , км, визначається:

l _СД = ,

де V_T - технічна швидкість автомобіля, км/год,

в - коефіцієнт використання пробігу автомобіля,

l _НЇ - довжина поїздки з вантажем,км.

l _СД = = 533 км.

Загальний пробіг автомобілів парку L _заг, км, становить:

L _заг = l _{СД *} АД _Р,

L _заг = 533 * 39 420 = 21010860 км.

Кількість їздок, що є необхідною для виконання заданого обсягу перевезень, n _ц ,визначається:

n _ц =

n _ц = = 4415040/10,08= 438 000 їздок.

Розрахунок програми і трудомісткості робіт з технічного обслуговування і поточного ремонту рухомого складу

Розрахунок програм з технічного обслуговування (ТО) і трудомісткості робіт поточного ремонту рухомого складу (ПР РС) проводиться шляхом розрахунку у програмі ТО та ПР кількості щоденних обслуговувань (ЩО), кількості ТО - 1 та ТО - 2 [1] на рік за такими формулами:

N _то-2 = ,

N _то-1 = - N _то-2,

N _що = АД _р,

де N _то-2 , N _{то-1 ,} N _що - відповідно кількість ТО-2, ТО-1 та кількість щоденних обслуговувань за рік. Норми пробігу рухомого складу до моменту проведення ТО-1 та ТО-2 визначаються за [1] або іншою нормативною літературою.

N _то-2 = = 2101,08

N _то-1 = - 2101,08 = 3151,635

N _що = 39 420

Розрахунок річної трудомісткості щоденного обслуговування, ТО-1, ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу визначається з використанням нормативної трудомісткості за методикою, що викладена в [1]:

Т _ЩО = N _ЩО * ,

Т _ТО-1 = N _ТО-1 * ,

Т _ТО-2 = N _ТО-2 * ,

Т _ПР = * ,

Т _ТОП = Т _ЩО + Т _ТО-1 + Т _ТО-2 + Т _ПР ,

Т _ДОП = К _Д * Т _ТОП ,

де Т _{ЩО ,} Т _ТО-1 , Т _ТО-2 , Т _ПР , Т _ТОП , Т _ДОП - відповідно річна трудомісткість ЩО, ТО-1, ТО-2, ПР, ТОчПР допоміжних робіт;

К _Д - частка допоміжних робіт в Т _ТОП , величина якої змінюється в межах 0,2ч0,3.

Норми трудомісткості щоденного обслуговування (ЩО), технічного обслуговування ТО-1 та ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу (ПР) відповідно, тобто , , , , визначаються за [1] або за іншою нормативною літературою.

Т _ЩО = N _ЩО * = 39 420 * 0,3 = 11 826

Т _ТО-1 = N _ТО-1 * = 3151,635* 3,0 = 9 454,905

Т _ТО-2 = N _ТО-2 * = 2101,08 * 8,0 = 16 808,64

Т _ПР = * = 21010,8 * 2,0 = 42 021,6

Т _ТОП = Т _ЩО + Т _ТО-1 + Т _ТО-2 + Т _ПР = 11 826+ 9 454,905+ 16 808,64+42 021,6= 80 111,145

Т _ДОП = К _Д * Т _ТОП = 0,2 * 80 111,145= 16 022,229

Розрахунок кількості ремонтних і допоміжних робітників

Необхідна кількість ремонтних робітників (основних і допоміжних) N _PP для виконання робочої програми робіт з ТО і ПР рухомого складу визначається виходячи з річної трудомісткості цих робіт і річного фонду робочого часу одного робітника Ф _РЧ за виразом:

N _PP = (Т _ТОП + Т _ДОП) / (Ф _РЧ * ?) ,

де Ф _РЧ - фонд робочого часу одного робітника за рік, год;

? - коефіцієнт, що враховує підвищення продуктивності праці і змінюється в межах 1,05ч1,08.

N _PP = (80 111,145+16 022,229) / (1811,14 * 1,06) = 96133,374/ 1919,81= 51.

Річний фонд робочого часу одного робітника Ф _РЧ розраховується за виразом

Ф _РЧ = [Д _К - (Д _В + Д _СВ + Д _ВІ + Д _У + Д _Х) ] * t _ЗМ - Д _ВРП * Т _С ,

де Д _К - кількість календарних днів за рік становить 365;

Д _В + Д _СВ + Д _ВІ + Д _У + Д _Х - відповідно кількість вихідних днів, святкових днів, днів відпустки, днів невиходу на роботу в зв'язку із виконанням державних обов'язків, днів хвороби;

t _ЗМ - час зміни, що становить8,2 години при п'ятиденному робочому тижні та 7,0 годин - при шестиденному робочому тижні;

Д _ВРП - кількість передсвяткових та передвихідних днів;

Т _С - становить 1,0 годину і визначає скорочення зміни у передсвяткові дні при п'ятиденному робочому тижні та передсвяткові та передвихідні дні - при шестиденному робочому тижні;

Д _У - для розрахунку приймає значення 0,5 - 1 % від кількості робочих днів;

Д _Х - для розрахунку приймає значення 1,5 - 2 % від кількості робочих днів;

Д _У = (226*0,5) / 100 = 1,13,

Д _Х = (226 * 1,5) / 100 = 3,39,

Ф _РЧ = [365 - (104 + 10 + 25 + 1,13 + 3,39) ] * 8,2 - 5 * 1= (365 - 143,52) * 8,2 - 5 = 1811,136 год.

Розрахунок кількості водіїв

Для розрахунку необхідної кількості водіїв визначається трудомісткість транспортної роботи Т _В , що виконується за виразом:

Т _В = Т _Л + Т _L0 + Т _ПЗ ,

де Т _Л - витрати часу для роботи на лінії,год. ,

Т _L0 - витрати часу на нульові пробіги, год. ,

Т _ПЗ - витрати часу на виконання підготовчо-заключних операцій, год.

Т _В = Т _Л + Т _L0 + Т _ПЗ = 762994,33 + 39420,089 + 12614,4 = 815 028,489 год.

Витрати часу для роботи на лінії Т _Л визначається за формулою:

Т _Л = t _РУХ + t _пр = + n _ц * t _пр ,

де t _РУХ - час руху автомобіля, год.,

t _пр - час простою під навантаженням-розвантаженням з урахуванням необхідної кількості їздок, год.

Т _Л = + 42 0216 * 0,03 = 750387,85 + 12606,48 = 762994,33 год.

Витрати часу на нульові пробіги Т _L0 визначаються за формулою:

Т _L0 = + АД _Р ,

де ₀ - задане значення нульового пробігу, км.

Т _L0 = + 39 420 = 39420,089 год.

Витрати часу на виконання підготовчо-заключних операцій Т _ПЗ визначаються за формулою:

Т _ПЗ = АГ _Р * 0,04

Т _ПЗ = 315 360 * 0,04 = 12614,4 год.

Необхідна кількість водіїв N _В визначається за виразом:

N _В = + N _ВТОР ,

де N _ВТОР - кількість водіїв, які беруть участь у виконанні робіт з ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу (приймається самостійно з урахуванням розрахованого значення кількості ремонтних робітників).

N _ВТОР = 0,

N _В = + 0 = 450 водіїв.

Визначення кількості управлінців і службовців за двома методиками

За першою методикою шукана кількість управлінців визначається за кожною функцією управління за допомогою нормативів, що залежать від загальної кількості рухомого складу в АТП. За другою методикою шукана кількість управлінців і службовців визначається залежно від ряду технічно-експлуатаційних показників роботи АТП. Формули для розрахунку кількості управлінців за функціональними напрямками роботи наведені в табл. 4.

Кількість молодого обслуговуючого персоналу (МОП) для розрахунків у курсовій роботі визначається за такими даними:

для АТП з А_С < 160 - 3 чол,

для АТП з 150 < А_С < 300 - 6 чол,

для АТП з А_С < 300 - 9 чол.

Таблиця 4

	Функція	Формула для розрахунку
1	Загальне керівництво	N1 = 0,2246 * Х10,0899 * Х30,2949	(1.25)
2	Техніко-експлуатаційне планування	N2 = 0,4364 * Х10,1709 * Х30,3124	(1.26)
3	Організація праці та заробітної плати	N3 = 0,1052 * Х10,504	(1.27)
4	Бухгалтерський облік та фінансова діяльність	N4 = 0,2 * Х30,551	(1.28)
5	Матеріально-технічне постачання	N5 = 0,0001 * Х11,173 * Х41,55	(1.29)
6	Управління кадрами	N6 = 0,0255 * Х30,7234	(1.30)
7	Діловодство та господарське обслуговування	N7 = 0,1293 * Х10,4258	(1.31)
8	Експлуатаційна служба	N8 = 0,0223 * Х10,8228 * Х20,2541 * Х40,2602	(1.32)
9	Технічна служба	N9 = 0,14 * Х10,5477 * Х50,3	(1.33)

У цьому випадку: Х₁ - Списочна кількість автомобілів, Х₂ - коефіцієнт випуску парка, Х₃ - загальна кількість працюючих в АТП (без ІТР і службовців), Х₄ - час у наряді, Х₅ - кількість ремонтних робітників (основних і допоміжних).

N₁ = 0,2246 * Х₁^0,0899 * Х₃^0,2949 = 0,2246 * 180^0,0899 * (450+51)^0,2949 = 2

N₂ = 0,4364 * Х₁^0,1709 * Х₃^0,3124 = 0,4364 * 180^0,1709 * 501^0,3124 = 7

N₃ = 0,1052 * Х₁^0,504 = 0,1052 * 180^0,504 = 1

N₄ = 0,2 * Х₃^0,551 = 0,2 * 501^0,551 = 6

N₅ = 0,0001 * Х₁^1,173 * Х₄^1,55 = 0,0001 * 180^1,173 * 8^1,55 = 1

N₆ = 0,0255 * Х₃^0,7234 = 0,0255 * 501^0,7234 = 2

N₇ = 0,1293 * Х₁^0,4258 = 0,1293 * 180^0,4258 = 1

N₈ = 0,0223 * Х₁^0,8228 * Х₂^0,2541 * Х₄^0,2602 = 0,0223 * 180^0,8228 * 0,68^0,2541 * 8^0,2602 = 2

N₉ = 0,14 * Х₁^0,5477 * Х₅^0,3 = 0,14 * 180^0,5477 * 51^0,3 = 7.

3. Визначення переліку структурних підрозділів підприємства

На даному етапі, виходячи з розміру підприємства і типу організаційної структури, визначається перелік структурних підрозділів підприємства. Визначений перелік уточнюється після розподілу функцій управління і працівників між підрозділами.

Перелік структурних підрозділів заноситься до спеціальної форми, де вони згруповані за службами і групами підрозділів (див. табл. 5).

Таблиця 5. Перелік структурних підрозділів АТП

№ групи	Служба (група структурних підрозділів)	Код підрозділу	Назва підрозділу
1	Служба перевезень (експлуатації)	1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.	Відділ перевезень Відділ безпеки руху Автоколона 1 Автоколона 2 Автоколона 3
2	Технічна служба	2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.	Технічний відділ Відділ головного механіка Відділ матеріально - технічного постачання Ремонтні майстерні Центральний склад Склад агрегатів
3	Виконавча дирекція	3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.	Планово-фінансовий відділ Відділ кадрів Бухгалтерія Канцелярія Юридична група

4. Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами

Це дуже важливий етап розробки організаційної структури підприємства, тому що перелік функцій, який закріплюється за структурними підрозділами, визначає обсяг роботи і таким чином зумовлює кількість працюючих у даному підрозділі і їх посади.

Технічно робота з закріплення функцій управління за структурними підрозділами виконується шляхом складання матриці типу функції управління -- структурні підрозділи. Обробка матриці виконується за наступною технологією: якщо визначений підрозділ (ланка) виконує (за ним закріплюється виконання) дану функцію, то на перетині відповідного рядка (функція) і відповідного стовпця (підрозділ) проставляється плюс, а якщо ні, то -- мінус.

5. Розподіл працівників за структурними підрозділами

Як було зазначено вище, кількість працівників за групами функцій (функціональним напрямкам) розраховується згідно нормативів або залежно від величини ряду техніко-економічних показників роботи підприємства.

У тому випадку, якщо нормативів і норм для визначення кількість працівників структурних підрозділів апарату правління за групою яких-небудь функцій чи за окремою функцією немає, то необхідно виконати роботи для визначення трудомісткості даної групи функцій чи функції. При цьому необхідно доручити одному чи групі найбільш кваліфікованих спеціалістів скласти по можливості найбільш повний перелік операцій і робіт, які треба виконувати впродовж року, визначити їх повторюваність і оцінити експертним шляхом витрати праці в людино-годинах на виконання кожної операції роботи. Потім після визначення трудомісткості функції чи групи функцій відомими методами визначається необхідна кількість виконавців.

Залежно від кількості працюючих визначається тип структурного підрозділу (відділ, бюро, група). Мінімальна кількість працівників у відділі повинна бути від 1 до 6 чоловік. При меншій кількості працюючих створюються групи і бюро. Якщо розрахунки показують, що в структурному підрозділі повинен працювати 1 працівник, то такий структурний підрозділ ліквідується, а всі функції закріплюються за іншим підрозділом. Залежно від обсягу і складності виконуваних робіт визначається перелік посад працівників структурного підрозділу.

Результати розрахунку кількості працюючих за функціональними напрямками, які зроблені за наведеною вище методикою, наведені в табл.6. Як ми бачимо, загальна кількість управлінців складає 46 чоловік.

Таблиця 6. Розподіл працюючих за підрозділами

Функціональний напрямок	Кількість працюючих	Кількість працюючих
	Фактична	Скоригована
1. Загальне керівництво	2	2
2. Планування	7	3
3. Праця і заробітна плата	1	3
4. Фінанси	3	3
5. Бухгалтерський облік	2	3
6. Персонал	1	1
7. Служба експлуатації	2	2
8. Технічна служба і служба головного механіка	1	3
9. Матеріально-технічне постачання	2	4
10. Загальне діловодство	7	5
Загальна кількість	29	29

За рахунок скорочення функціонального напрямку «Планування» на 6 осіб, збільшуємо функціональний напрямок «Праця і заробітна плата» на 3 працівника та на 3 працівника «Технічна служба і служба головного механіка».

За рахунок скорочення функціонального напрямку «Загальне діловодство» на 5 працівників, збільшуємо на 2 особи функціональний напрямок «Технічна служба і служба головного механіка» й на 3 «Матеріально-технічне постачання».

Розподіл працівників за скоригованим переліком структурних підрозділів наведено в таблиці 7.

Таблиця 7. Розподіл працівників за структурними підрозділами

Назва структурного підрозділу	Кількість працюючих
1. Служба перевезень - керівник	1
Відділ перевезень	2
Автоколона № 1	1
Автоколона № 2	1
2. Технічна служба - головний інженер	1
Технічний відділ	2
Відділ МТП	3
Ремонтні майстерні	3
Центральний склад	3
3. Виконавчий директор - директор	1
Планово - фінансовий відділ	2
Відділ кадрів	2
Бухгалтерія	2
Відділ праці і заробітної плати	2
Канцелярія	3
Загальна кількість	29

Порівнюючи таблиці 5 і 7, ми бачимо, що порівняно з попереднім визначенням переліку структурних підрозділів (табл.5) кількість структурних підрозділів зменшилася з 16 до 15 одиниць, в службі експлуатації ліквідовано відділ безпеки руху і автоколону 3. У технічній службі ліквідовано відділ головного механіка та склад агрегатів. У структурних підрозділах виконавчої дирекції сталися такі зміни -- ліквідовано юридичну групу.

6. Розробка схеми організаційної структури

На цьому етапі, що є завершальним при розробці схеми організаційної структури, розробляється наочна схема, на якій відображені структурні підрозділи і їх підпорядкованість.

Схему організаційної структури наведено на рис.1.

Рис. 1 Схема організаційної структури АТП

1.3. Висновки та пропозиції

Завданням курсової роботи було розробити організаційну структуру управління транспортним підприємством.

У даній роботі я охарактеризував сучасний стан транспортної галузі в країні, дав визначення поняттям планування, організація, мотивація, контроль, охарактеризував систему методів управління підприємством, дав характеристику загальній організаційній структурі. Все це в подальшому допомогло мені визначити який саме тип структури буде функціонувати в моїй організації.

...