Принятие решений

Метод номинальных групп (Nominalgrouptechnique -- NGT) - это метод группового принятия решений, при котором обсуждение ограничивается определенными рамками. Все члены группы присутствуют, но действуют независимо друг от друга. Члены группы собираются в одном помещении, и им описывают проблему. Перед началом обсуждения каждый член группы независимо от других записывает свои идеи по поводу решения данной проблемы, которая происходит в полном молчании. Потом каждый член группы по очереди (по кругу) представляет по одной своей идее группе. Это происходит до тех пор, пока не будут представлены и записаны все идеи (обычно на плакате или доске). После этого группа приступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы молча и независимо от других классифицирует все представленные идеи. В итоге выбирается идея, которая набрала в сумме наибольшее количество баллов.Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Метод Дельфи

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами -- предсказателями будущего. Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Авторами метода стали О. Холмер, Т. Гордон и др. (США 50-е годы XX в.).

Данный метод является наиболее сложным и длительным по времени.

Метод Дельфи применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. Целью метода является получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов. Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы; какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

Можно определить следующий план подготовительных действий при использовании метода Дельфи

Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Метод Дельфи -- многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Этот метод характеризуют следующие шаги: Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

Каждый член группы получает копию результатов. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.Преимущества метода заключаются в независимости мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга, в выработке независимости мышления членов группы, в обеспечении спокойного и объективного изучения проблем, которые требуют оценки. Недостатками метода являются чрезмерная субъективность оценок и количество времени и организационных усилий, требуемых для его подготовки и проведения.

Принятие решения методом мозгового штурма

Очень часто решение об использовании метода мозгового штурма принимается в ситуации, когда не удалось решить проблему обычным путем, когда кажется, что все возможные пути решения уже рассмотрены, и при обсуждении проблемы все уже просто «ходят по кругу».Общепринятое определение метода звучит так: мозговой штурм -- это метод группового коллективного продуцирования новых идей. Он используется в самых разных областях -- от решения научно-технических, управленческих, творческих задач до поиска вариантов поведения в сложных социальных или личных ситуациях. Сущность метода заключается в том, что процесс выдвижения, предложения идей отделен от процесса их критической оценки и отбора.Варианты осуществления мозгового штурма разнообразны: все зависит от задачи, которую призван решать процесс. В одном случае собирается группа специалистов определенной узкой области, а в другом -- возникнет необходимость объединить специалистов разных областей. С точки зрения анализа метода наиболее интересный состав участников группового процесса -- это когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности. Благодаря этому появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности.Оптимальное количество участников - 5-10 человек. Также обязательно необходим фасилитатор -- человек, который ведет и поддерживает процесс группового обсуждения, который владеет этими навыками достаточно хорошо для того, чтобы ход беседы не увел участников в какое-нибудь совершенно другое русло.

Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы. Вот главные из них: никакой критики; важно собрать как можно больше идей -- даже кажущихся нереальными; приветствуется использование метафор, проведения параллелей с другими сходными ситуациями; должна быть создана атмосфера, комфортная для всех участников. Наряду с правилами существуют и особенности процесса, которые надо знать и учитывать. Прежде всего, работа может быть эффективной только в отдельном, изолированном помещении. Желательно обеспечить равенство участников, для чего они должны быть рассажены в режиме «круглого стола». Форма стола может быть любой, важно только обеспечить психологическое равенство. Идеи должны оперативно фиксироваться любым доступным способом. Записанные идеи необходимо оперативно расшифровывать. Ведущий должен контролировать время работы. Оптимальное время процесса генерации при постановке одной проблемы - 40 минут, при необходимости решения нескольких задач время колеблется от 15 до 30 минут на каждую.

Следует учитывать требования, предъявляемые к участникам группового процесса. Целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, высокой креативностью, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Умение отойти от привычных установок и психологических ограничений позволяет расширить область возможностей каждого из участников штурма. Люди, обладающие повышенной чувствительностью к информации, к очень тонким ассоциациям, способны продуцировать неожиданные, оригинальные, а иногда -- шокирующие творческие находки. При взаимодействии с такими людьми в силу их повышенной чувствительности особо внимательно нужно следить за созданием для них в ходе мозгового штурма комфортной обстановки. Ведущих мозгового штурма лучше выбирать среди лиц, обладающих высокой творческой активностью в сочетании с доброжелательностью по отношению к идеям, высказанным другими людьми. Кроме того, ведущий должен органично сочетать в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора.

На ведущего возлагается: принятие решения о целесообразности применения мозгового штурма для работы с конкретной задачей; отбор участников; обучение участников необходимым приемам работы; формулирование проблемы с учетом квалификации и личностных качеств участников этапа генерации идей; обеспечение деятельности участников во время этапов генерации и анализа идей; классификация идей; анализ итогов штурма.Итак, принципы метода «мозгового штурма»: четкая формулировка цели и/или задач и ограничений, обеспечение максимальной свободы участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение «безумных» идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.), тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень), иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова вширь, огромная роль ведущего и демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Существуют следующие модификации процедуры проведения мозгового штурма.

Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса. Метод прямого мозгового штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.Метод двойного (парного) мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом.

Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Рассмотрим также двухэтапную технологию мозгового штурма, предложенную Еленой Петровой.

1-й этап: выдвижение идей (генерация). Время, необходимое для реализации данного этапа -- около 40 минут, хотя в реальности некоторые штурмы достигают длительности в несколько часов. Регламент -- до двух минут на выступление. Как правило, считается хорошим результатом штурма генерация 50 идей.

Список использованной литературы

решение интервью психологический

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2007. - 415 с.

2. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. - 2007. - № 10. С. 18 - 20.

3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.

4. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2007. - 467 с.

5. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 2008. - 208 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новг.: Дело, 2006. -572 с.

7. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - М.: МАЭП, ИИК Калита, 2008. - 205 с.

8. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. - 264 с.

9. Клегг Б. Как мотивировать людей. - СПб., 2007. - 315 с.

10. Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. - М.: Дело, 2004. - 341 с.

11. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

12. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2005. - 165 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва., 2005. - 542 с.

14. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М., 2006. - 198 с.

15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М., 2009. - 231 с.

Размещено на Allbest.ru