Антимонопольное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уральский Финансово-Юридический Институт

Контрольная работа

Антимонопольное управление

Исполнител: Злодеева К.В.

Руководитель Пахнев Н.В.

г. Екатеринбург 2015 г.



Содержание

антикризисный управление стратегический планирование

Введение

1. Антикризисное управление на примере организации ООО «Pegas Touristic»

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Способы и методы выхода из кризиса данной организации

2. Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к определению понятия «антикризисное управление». Наиболее известным и понятным является следующее: Антикризисное управление предприятием - такая совокупность элементов управления предприятием (иначе говоря, управленческая система), которая имеет системный, комплексный характер и главной задачей которой является предотвращение или ликвидация неблагоприятных, отрицательных для бизнеса явлений через использование потенциала современной системы управления, разработку и реализацию на предприятии специализированной программы, которая имеет стратегическую направленность и позволит устранить временные трудности, а также сохранить и преувеличить долю на рынке при различных обстоятельствах, опираясь, в основном, лишь на собственные ресурсы.

Антикризисное управление предприятием основывается на следующих принципах:

1. Принцип ранней диагностики различных кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Если учитывать тот факт, что возникновение даже малого по уровню кризиса на предприятии влечёт за собой угрозу даже существованию предприятия и неразрывно связано с достаточно ощущаемыми потерями капитала собственников этого предприятия, то возможность появления любого кризиса должна предсказываться, исследоваться на самых ранних этапах, для того чтобы временного использовать возможности ее нейтрализации.

2. Принцип быстроты реакции на различные кризисные явления. Любое появившееся явление кризисного характера имеет не только склонность к расширению с новым хозяйственным циклом, но и, в свою очередь, порождает новые явления, которые будут сопутствовать ему. В этих целях, чем раньше будут применены определенные антикризисные инструменты, тем больше возможностей у предприятия будет для восстановления.

3. Принцип адекватности реакции предприятия на уровень реальной угрозы финансовой устойчивости. Та система механизмов, которая используется для нейтрализации даже малейшей угрозы банкротства, в большинстве своём связана с затратами или потерями финансов. В этом случае уровень этих потерь и затрат должен соответствовать уровню угрозы банкротства любого предприятия. В ином случае есть два варианта: или не будет достигнут необходимый эффект (если инструменты действуют недостаточно хорошо), или предприятию придется нести неоправданные ничем высокие расходы (если инструменты действуют достаточно хорошо).

4. Принцип полной реализации всего потенциала предприятия для выхода из кризисного состояния. Для того чтобы побороться с угрозой банкротства, предприятию следует иметь в виду и рассчитывать лишь на собственные финансовые ресурсы.

Все чаще неплатежеспособность и последующие серьезные финансовые затруднения российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде, так и в прессе, а антикризисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для внедрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризисной ситуации. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе -- «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Стратегия антикризисного управления персоналом -- это совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Актуальность данной контрольной работы заключается в том, чтобы выявить особенности данного вида менеджмента в ООО «Pegas Touristic».

Целью работы является рассмотрение антикризисное управление на туристических предприятиях.

Отсюда вытекают следующие задачи:

-- дать описание стадий развития кризиса в туристической сфере.

-- показать виды антикризисных мероприятий при кризисных ситуациях

-- предложить антикризисную программу, как метод вывода туристических предприятий из кризиса

-- предложить идеи по управлению кризисной ситуацией

Предмет данной контрольной работы-- туроператор «Pegas Touristic».



1. Антикризисное управления на примере организации ООО «Pegas Touristic»

1.1 Общая характеристика предприятия

«Pegas Touristik» -- один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных вертикально интегрированных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

Также «Pegas Touristik» сегодня -- это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны. Штаб квартира находится в Москве. Дата создания данной организации -- 1994 год.

Данная туристическая компания обладает такими социально -- экономическими характеристиками как:

а) отправление на отдых из 45 городов России;

б) предложение по отдыху в лучших отелях (2500 отелей в 21 стране);

в) работа с ведущими авиакомпаниями России («Аэрофлот», «Трансаэро»);

г) организация групповых, индивидуальных, корпоративных, спортивных и VIP туров;

д) возможность круглосуточного онлайн бронирования;

е) качественное обслуживание в более чем 690 фирменных офисах продаж (в 219 городах)

Миссия и цели компании:

Деятельность компании «Pegas Touristik» направлена на то, чтобы стать лучшим туроператором для своих клиентов. Все члены данной организации заботятся о том, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы «Pegas Touristik», звонит в call-центр, пользуется услугами компании, нравилось бы сотрудничество с данным туроператором. А для этого необходимо:

а) предоставлять качественное обслуживания в любом месте и в любое время;

б) сделать все услуги Pegas Touristik, в соответствии с современными стандартами сервиса;

в) уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

г) стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах наших клиентов;

д) предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания; Также компания «Pegas Touristik» обладает такими наградами как:

-- награда «За вклад развитие технологий»;

-- номинация «Мой любимый туристический оператор»;

-- награда «Лучший иностранный туроператор по Индии 2009-2010»;

-- XIII Международный фестиваль туризма «Мир без границ» Диплом за вклад в развитие международного туризма Ростов-на-Дону, 2010;

-- Министерство по туризму Арабской Республики Египет Награда «Лучшее партнерство в туризме» 2008;

-- Российский Фонд защиты прав потребителей, Диплом «За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России». Компания «Pegas Touristik» заботится о конфиденциальности личной информации о своих клиентах, поэтому данная организация руководствуется таким нормативно -- правовым документом как «Положение о защите персональных данных». В основном данная организация специализируется по одиннадцати направлениям: Турция, Египет, Тунис, Греция, Индия, Таиланд, Андорра, Индонезия, Доминиканская республика, Испания и Китай. Согласно данным информационного агентства «Туринфо», в 2010 году компанией обслужено 870 тыс. туристов, выручка -- $670 млн.

Летом 2010 года «Pegas Touristik» выкупила 100 % ООО «Северный Ветер» (торговая марка «Nordwind Airlines»). По итогам сделки у туроператора появился свой авиаперевозчик (9 самолётов: 7 Boeing 757-200/2 Boeing 767-300), базирующийся в московском аэропорту Шереметьево. В декабре 2010 года компания «Пегас-туристик» приобрела уральского туроператора «Оранж Тур». В Оренбурге данный туроператор представлен одним крупным офисом, который находится в самом центре города.

Адрес: г. Оренбург, ул. Володарского 13. В отличии от многих туристских компаний Оренбурга, «Pegas Touristik» обладает разнообразным квалифицированным персоналом (менеджеры по продаже путевок, консультанты, операторы «Call-центра», веб дизайнеры и т.д), а также большим выбор предоставляемых услуг.

Экономические показатели компании характеризуются как стабильные, с постоянным увеличением спроса на все виды туров. Экономические данные компании «Pegas Touristik» отражены в таблице 1.

Данные показатели отображают статистику за 2011 год .

Таблица 1 -- Экономические показатели компании «Pegas Touristik»

№	Наименование показателя	Данные о работе компании
1	Объем реализованной продукции тыс. руб	57000
2	Численность работников чел.	111
3	Прибыль от реализации т. руб.	6918,4
4	Рентабельность услуг %	13,79
5	Рентабельность продаж %	12,12
6	Средняя з/п тыс. руб./чел	68,345

1.2 Способы и методы выхода из кризиса данной организации

В числе чрезвычайных мероприятий, которые могут быть полезны для конкретной организации, можно использовать такие как:

-- инвентаризация имущества;

-- капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

-- продажа незавершенного строительства;

-- анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

-- продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

-- изменение организационной структуры предприятия;

-- сокращение дебиторской задолженности;

-- снижение издержек производства;

-- сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности.

Основные фонды предприятия «Pegas Touristic» необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

Анализ кадрового состава ООО «Pegas Touristic» рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и менеджеров.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.



2. Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций

Перед компанией «Pegas Touristic», которая стремится выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

-- устранить последствия кризиса -- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

-- устранить причины кризиса -- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 месяцев, т. е. период внешнего управления. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить «кризисную яму», во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса разработанные для конкретного туроператора «Pegas Touristic»:

А) Диагностика финансового кризиса.

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

-- снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;

-- возникновение убыточности производства;

-- отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;

-- состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

-- анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

-- анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);

-- анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы «Pegas Touristic» .

Б) Снижение затрат и стимулирование продаж.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек -- один из наиболее действенных инструментов, которым компания может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия:

-- проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования -- определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;

-- выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;

-- пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность снятия её с потока тур предложений.

В) Оптимизация денежных потоков.

Оптимизация потоков денежных средств -- одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, -- внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств в ООО «Pegas Touristic» нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

-- приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

-- по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.



Заключение

В условиях экономического кризиса спрос на управленцев, способных удержать компанию на краю пропасти, а проще -- антикризисных менеджеров просто зашкаливает. Многие руководители фирм, прекрасно управлявшие бизнесом при стабильно развивающемся рынке, не способны отказаться от шаблонного мышления, быть жесткими, сохранять активную жизненную позицию в ситуации окружающей паники, быть предприимчивыми и гибкими. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Поэтому фирме просто необходим хороший кризис менеджер, который обладает огромным набором различных навыков, умений. Хорошие кризис-менеджеры -- это люди уже заслужившие доверие: успешные профессионалы с безупречной репутацией и устойчивыми отношениями с властными структурами и управленцами того же уровня. Правда, их работа бывает действенной только в рамках своего региона или, в лучшем случае, своей отрасли.

Итак, в результате написания данной контрольной работы были изучены понятия и определения антикризисного управления, приведены универсальные средства выхода из кризиса.

Важнейшим выводом по данной курсовой работе также считается тот факт, что задача предотвращения кризиса или выявление его на ранних этапах развития, должна быть приоритетнейшей задачей, как топ менеджера компании, так и рядовых менеджеров. В этой связи важным стоит отметить, что специфика туристической отрасли играет не малую роль в определении и действиях компании в кризисной ситуации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее подверженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий (стихийные бедствия, катастрофы).



Список использованной литературы

1. Богданов Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г. А. Богданов. -- М. : Аспект Пресс, 2012. -- 318 с -- ISBN 5-7567-0317-9.

2. Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 432 c.

3. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c.

4. Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие / С.Ю. Кузнецов. - М.: ФиС, 2010. - 176 c.

5. Коргова М.А. История менеджмента / М. А. Коргова, А. М. Салогуб.- 2-е изд., перераб. и доп. -- Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. -- 237 с. : ил. -- (Высшее образование). -- Библиогр.: с. 228-234. -- ISBN 978-5-222-16469-3.

6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. -- М. : Эксмо, 2010. -- 431 с. : ил. -- (Новое экономическое образование). -- Библиогр.: с. 402-406. -- Прил.: с. 425-430. -- ISBN 978-5-699-35358-3.

Размещено на Allbest.ru

...