Подбор и управление персоналом

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Проблема подбора персонала является частью управления персоналом.

Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизнеса.

Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее несуществовавших или существовавших в примитивных формах. Стали возникать фирмы, специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. На сцену вышел рекрутинг - профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Объектом исследования является ООО "Полярная звезда". Предметом исследования является совершенствование конкурсного набора персонала на предприятии. Целью данной курсовой работы является оценка эффективности конкурсного набора персонала на предприятии.

Работа состоит из трех частей. Первая часть посвящена теоретическим аспектам конкурсного набора персонала в организацию. Вторая часть работы о методиках конкурсного набора персонала. В третьей части работы дана оценка эффективности проведения конкурсного набора персонала в организацию.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРСНОГО НАБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Понятия и сущность набора персонала в организацию

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация впоследствии отберет наиболее подходящих для нее работников. Основная задача реализации данной функции кадрового менеджмента - удовлетворение спроса организации на работников в количественном и качественном отношениях.

Прежде чем приступить к набору кандидатов, необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует несколько инструментов, облегчающих реализацию функции набора персонала в организацию: должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенций.[7,с.200]

Должностная инструкция - документ, в котором прописаны основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, в которое принимается работник. Для составления качественной должностной инструкции изучают процессы, которые осуществляются в рамках данной должности, затем определяют требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту. В дополнение к должностным инструкциям для облегчения процесса поиска кандидатов многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («портреты» идеальных сотрудников). [7,с.6]

Квалификационная карта - документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т. п.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способности выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой. Слабой стороной данного метода является то, что он сосредоточивается на формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Квалификационная карта является «промежуточным звеном» между сильно формализованной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.[3,с. 324]

Карта компетенций (портрет «идеального сотрудника») - документ, в котором определены желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения. Очень часто карта дополняется описанием компетенций, т. е. детальным объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника. Позже, на стадии отбора кандидатов, карта компетенции каждого кандидата сравнивается с компетенциями «идеального сотрудника». Только после определения требований к кандидатам приступают к набору персонала в организацию.

Существует два возможных источника набора персонала в организацию: внешний (из числа людей, не связанных

с организацией) и внутренний (из числа людей, связанных с организацией), которые, как правило, применяются в сочетании. Предпочтение внешнего или внутреннего источника удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Главными ограничителями на данном этапе являются бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Внешний набор имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам относят:

- широкие возможности выбора персонала;

- появление новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;

- меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников внутри организации.

К недостаткам относят:

- большие затраты на привлечение и адаптацию персонала;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров;

- ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

- снижение лояльности сотрудников к организации вследствие блокирования их возможностей служебного роста;

- высокая степень риска принятия нового человека в организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

- формирование и поддержание базы данных на людей, чьи знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

- объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио, пресса, Интернет). В объявлениях о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны организации;

- выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

- контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;

- обращения в государственные агентства занятости, которые имеют собственную базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа);

- обращения в частные агентства по подбору персонала, так называемые рекрутерские фирмы, располагающие обширными банками данных по квалифицированному персоналу самых разнообразных профессий и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

- проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях; ,

- временный найм работников (лизинг персонала). Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности знаниями и навыками, может выполнять соответствующие задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований, предъявляемых к выполняемой работе. Недостаток найма временных работников в том, что они плохо знают специфику организации, что мешает эффективной работе.

Внутренний набор также имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации, поскольку претендент «со стороны» может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда;

- усиление мотивации сотрудников на эффективную работу в организации вследствие появления у них шансов для карьерного роста;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе и усиление привязанности работников к организации;

- низкие затраты на привлечение новых сотрудников и их адаптацию к условиям работы в организации.

К недостаткам внутреннего набора можно отнести следующие моменты:

- отсутствие притока новых людей с новыми взглядами, что может привести к застою;

- ограничение возможности для выбора кадров;

- напряженность и конфликтность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящие должности;

- продвижение «нужных людей»;

- сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и «сохранить» их для себя;

- количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

При внутреннем наборе используются следующие методы:

- объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газете организации, специально изданных информационных листах;

- обращение к руководителям подразделений организации с просьбой выдвинуть кандидатов на конкретную должность, обладающих требуемыми характеристиками;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег, родственников и знакомых;

- сверхурочная работа и др.

Следует отметить, что методы набора могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает ее предложение. Пассивные методы используют в противоположной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники отдела по управлению персоналом должны владеть всем набором методов для привлечения кандидатов в организацию и использовать их (точнее, их сочетание) в зависимости от конкретной задачи.

1.2 Цели и принципы конкурсного набора персонала в организацию

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большего количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизации и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом. [16,с.94]

1.3 Подходы к организации проведения конкурса

Парадигмы конкурса -- подходы к организации и проведению конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.

Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными .[3,с. 36]

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).

Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.[13,с.55]

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора - выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.



2. МЕТОДИКА КОНКУРСНОГО НАБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1 Этапы конкурсных процедур набора персонала в организацию

Существует 3 этапа конкурса - подготовительный, основной и заключительный.

В процессе подготовительного этапа важнейшее условие - создание конкурсной комиссии - органа, ответственного за проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции комиссии.

В случае парадигмы «подбор» комиссия создается для легитимизации решений. Задачи - нормативное закрепление процедур конкурса, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы «выборы» комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования. Задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.[ 13,с.49]

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведения конкурса.

Нужно уделять внимание кадровому обеспечению:

- Парадигма «подбор» - персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которому доверяет субъект.

- Парадигма «выборы» - конкурсная комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив.

- Парадигма «отбор» - конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Основной этап. Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации.

Таблица 1 - Подготовительный этап конкурса

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократичная	Невозможная	Оптимальная	Возможная

Таблица 2 - Мероприятия основного этапа конкурса

Мероприятия основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	отбор	выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах: Псих. тестирование	0	+	-
Ролевые игры	0	0	-
Ситуационное моделирование	0	0	-
Групповая дискуссия	0	0	-
Собеседование	+	0	-
Публичное выступление	-	+	+
Опрос общественного мнения	-	0	+
Экспертный опрос	+	+	-
Проведение промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие решения.	0	+	-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (допуск/недопуск, принятие на работу). Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

Таблица 3 - Заключительный этап конкурса

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	подбор	отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

2.2 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

* половозрастных признаков;

* образования;

* специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

* опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

*медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

* психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

* социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекрутера. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности. [9,с.42]

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Сборкой часовых механизмов (в частности в Швейцарии) и микросхем (в Корее) занимаются только женщины. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Следование же данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Аттестационный метод. Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы при условии, что рекрутер будет владеть также адекватными тестовыми методиками для оценки наличия необходимых качеств у кандидатов.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков[8] :

- составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

- техника общения;

- техника перехвата и удержания правления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;

- техника перехвата и удержания управления;

- организация производства - оценка претендентов на рабочие места и найм на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;

- коммерческая деятельность - кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, корпоративная культура, маркетинг, учет и охрана собственности и многое другое.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток - жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический метод. Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме марафона - девять и более дней и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагают обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

- выявление основных производственных проблем предприятия;

- формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ - психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга.

Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.



2.3 Методы оценки персонала

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решения и прием на работу. Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые.

На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу. Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как «Кока-Кола» и «Данон», должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией. В подобных случаях в перечень отборочных процедур может включаться медицинский осмотр. .[10,с.5]

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность. Особенна эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять определенную деятельность.

Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекрутер может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способностей к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта и общительность.

Используются также данные личные дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основания ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу кандидата. В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры. персонал кадровый менеджмент

Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.[8,с.24]

Нельзя не сказать и о проблеме профессионального применения тестов, связанной с ролью психолога при отборе кандидатов. Приобретение и использование для оценки персонала компьютерной версии любого психологического теста, часто не адаптированного к нашей культуре, стало весьма популярным в российских организациях. Порой квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет отличное от большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале корпоративного теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной профессиональной деятельности. Такой подход не только нельзя назвать профессиональным, но и он противоречит российскому законодательству о труде. 20% руководителей пользуются различными видами личностных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью или собеседование. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование. Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование (или интервью) может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу или рекрутера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

* “проекция” - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

* “эхо” - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

* “атрибуция” - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;

* “по контрасту” - определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;

* “с первого взгляда” - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1-1,5 часа (в российских рекрутерских фирмах стандартное время для интервью в среднем составляет 40 минут), выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты.

Предварительное интервью требует внимания к вербальным и невербальным сторонам общения. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника. Необходимость психологического образования для рекрутера остается, однако, спорным вопросом, но не оставляет сомнения обязательное использование специальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по подбору персонала.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме.

В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Особенно важна роль рекомендаций в сфере малого бизнес . Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить профессионализм работника ,фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Соответственно вес таких рекомендаций определяется должностным уровнем и профессиональным признанием рекомендующего.Другими словами, важно не содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этой ситуации рекомендации являются маркерами должностного уровня, с высоты которого различима личность рекомендуемого. Таким образом, принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Не дипломы и сертификаты, которыми обладает работник, не перечень его должностных обязанностей на прежних позициях играют решающую роль. Заметно доминирует перечень организаций и персоналий, с которыми кандидат на вакансию находился в деловом контакте. Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все более определяет шансы трудоустройства.

С одной стороны, такая система означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других в виде дублирования положительного решения прежних работодателей (и чем они солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата). Но с другой стороны ,такая ситуация предполагает стремление фирмы получить не просто работника, а работника ,обладающего некоторым специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, наработанных на прежних позициях. Значимость подобного фактора заметно растет, что неминуемо снижает рыночную привлекательность “чистого” профессионала. В ряде случаев именно система социальных контактов кандидата, а не свидетельства его профессионализма определяет решение работодателя.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Нету данных о том, что какие организации в нашей стране использует для кандидатов тесты на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Таблица 4 - Сравнительная эффективность методов оценки персонала.

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 - 80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20



3. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНКУРСА НА ЗАМЕЩЕНИЕ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ В ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА»

3.1 Характеристика организации ООО «Полярная звезда»

ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг.

Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2012г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2008г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2008г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Полярная звезда»

Таблица 5 - Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Полярная звезда»

№	Наименование показателя	д. изм.	Динамика по годам
			2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж	млн. руб.	12,3	18,6	19,2
2.	Величина основных фондов	млн. руб.	7,45	8,15	8,23
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	70,3	72,5	71,4
4.	Производительность труда	млн. руб.	0,77	0,98	0,96
5.	Прибыль	млн. руб.	1,84	2,8	3,1
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	7	3	0
	Кадровые показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	6	9	0
	- Руководители	чел.	4	5	5
	- Специалисты	чел.	2	4	5
8.	Текучесть кадров	чел.	1	1	1
9.	Образовательный состав персонала:	чел.
	- средне специальное		2	2	2
	- незаконченное высшее		3	4	4
	- высшее		11	13	14
10.	Возрастной состав персонала	чел.
	- до 18 лет		1	1	1
	- 18-25 лет		6	6	6
	- 26-36 лет		4	7	8
	- 37-50 лет		3	4	4
	- свыше 50 лет		2	1	1
11.	Средний возраст работающих	лет	31,75	31
12.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		56	53	50
	- мужчин		44	47	50
13.	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		2	2	2
	- 1-3 года		5	6	5
	- 3-5 лет		6	7	8
	- 5-10 лет		2	2	3
	- более 10 лет		1	2	2
14.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)
	- высшее образование		87,5	89,5	90
	- среднее специальное		12,5	10,5	10
	- практики		0	0	0
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
15.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	104,7	124	138,6
16.	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	6,54	6,53	6,93
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.	16,66	24,69	25,5
18.	Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.	52,7	62,8	64,5
19.	Количество прогулов на одного работника	час.	1,5	1,6	1,2

Из таблицы видно, что за 2009-2011 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. Это касается общеэкономических, кадровых показателей, а также показателей, характеризующих мотивацию трудовой деятельности. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов - на 10,5%; производительность труда - на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Численность персонала увеличилась на 4 человека (25% от общей численности), из них 3 специалиста и 1 руководитель. Текучесть кадров незначительна, в среднем в год приходит в организацию и уходит из нее 1 человек. Доля работников с высшим образованием растет.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот - на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Все это говорит о том, что кадровый потенциал организации увеличивается. К сожалению, в ООО "Полярная звезда" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

3.2 Оценка эффективности конкурсного набора персонала ООО «Полярная звезда»

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного набора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации [4,с. 93] :

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые зат...