Адаптация нового сотрудника в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет при правительстве Российской Федерации

Ярославский филиал Финуниверситета

Заочный факультет менеджмента и бизнес-информатики

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Направление менеджмент

Контрольная работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Студент:

Хрящева В.Д.

Курс: 2

Преподаватель:

Акимова Ю.Н.

Ярославль 2016

Содержание

сотрудник адаптация коллектив

1. Теоретический вопрос

1.1 Окупаемость затрат на рабочую силу

2. Практическая часть

2.1 Введение нового сотрудника с максимальной пользой для организации

2.2 Процесс введения нового сотрудника в должность

2.3 Меры по успешной адаптации нового сотрудника в коллективе

3. Контрольные тестовые задания

4. Задача

Заключение

Список используемой литературы

1. Теоретический вопрос

1.1 Окупаемость затрат на рабочую силу

Одним из важных показателей эффективности труда является окупаемость затрат на рабочую силу. Чтобы разобраться, что такое окупаемость затрат на рабочую силу, давайте рассмотрим, чем является показатель эффективности труда.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Также эффективность труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов [1, c. 145].

Таким образом эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. [2, c. 113]

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта даёт представление об окупаемости производственных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определённую прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии (стажа работы);

с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учётом возможности старения определённой части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Скорость окупаемости затраченных средств зависит от:

рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу используются следующие показатели:

величина затрат на рабочую силу;

потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу;

ожидаемый стаж работы.

Но для того, чтобы затраты были окупаемыми, их необходимо для начала спланировать, что осуществляется путем анализа факторов внешней и внутренней среды. [1, c. 513]

2. Практическая часть

Вы приняли в один из подчиненных вам отделов нового сотрудника и должны ввести его в новую должность.

2.1 Введение нового сотрудника с максимальной пользой для организации

Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.[6, c. 89]

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни.

Сотрудник - это человек, исполняющий определенную работу и получающий вознаграждение за свой труд. В качестве вознаграждения могут выступать, как денежная оплата, так и моральное удовлетворение, статус и т.д. Складывается ценность сотрудника и моральная, и качественная, и материальная.

Вывод из этого утверждения для многих может прозвучать цинично. Необходимость в определенном сотруднике существует только тогда, когда есть потребность в результатах его работы. Конкретный сотрудник нужен своей компании ровно до того моменты, пока та работу, которую он выполняет в силу возложенных на него обязанностей, ей нужна. Как только эта потребность исчезает, и он перестает приносить пользу компании, впустую растрачивая ее ресурсы, он становится лишним.

Впрочем верно и обратное утверждение: компания нужна сотруднику, пока то материальное вознаграждение, которое она выплачивает за его выполняемую им работу, его удовлетворяет, или она удовлетворяет иные потребности: профессиональный статус, условия труда и т.д.

Четко прослеживается причинно-следственная цепочка:

Аксиома. Руководитель создает компанию для достижения определенной цели.

Первое следствие: Для реализации поставленной задачи ее сотрудники должны выполнять определенную работу.

Второе следствие: Для наиболее эффективного выполнения этой работы необходимы сотрудники с определенными профессиональными навыками, квалификацией, уровнем образования, опытом и т.д.

Кроме того, не нужно забывать, что профессиональные отношения - отношения товарно-денежные, где товаром выступает результат определенной работы. Поэтому, кроме качества руководитель должен оперировать понятием «стоимость». То есть, даже если потребности компании в выполнении работы не изменилась, может измениться ее стоимость. Это будет определяться состоянием на рынке труда и некоторыми другими факторами.

Полезность сотрудника для компании должна соответствовать соотношению цена/качество. Это КТП более долговечны и "стрессоустойчивы", точнее не подвержены перепадам погоды, настроения начальства, и востребованы на рынке.

Отсюда главный вывод: для успешного введения нового сотрудника с максимальной пользой для организации, ее организационная структура должна постоянно изменяться, полностью соответствовать потребностям компании на данном этапе.

Необходимость сотрудника должна определяться его пользой и ценностью для компании на сегодняшний день, а не его личными качествами и прошлыми заслугами. Лишние сотрудники впустую растрачивают ресурсы компании и от них нужно постараться избавиться. [6, c. 97]

2.2 Процесс введения нового сотрудника в должность

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Многие работодатели неправильно подходят к вопросу приветствия сотрудника в первый день работы, организации для него рабочего места, представления его коллективу. Проведение мероприятий по введению в должность нового сотрудника (или сотрудника, получившего повышение) позволит предупредить появления различных негативных последствий. [3, c. 126]

Основная задача этой процедуры - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в выполнении трудовых функций в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. Особенно большое значение эта процедура имеет при введении в должность сотрудников, для которых эта позиция первый рабочий опыт. Следовательно, для них нужно представить более подробный и развернутый объем информации.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер и устанавливает общие правила и предписания. Но процесс адаптации сотрудника индивидуален, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Содержание программы зависит от следующих условий:

содержание работы;

статус и уровень ответственности;

рабочее окружение;

личностные особенности сотрудника.

Участники процедуры:

Линейные руководители. Обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника;

Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

Подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

К приходу нового сотрудника необходимо подготовиться:

убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;

назначить куратора, который будет сопровождать новичка в течении испытательного срока;

договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;

проверить, готово ли его рабочее место;

дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;

приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;

подготовить необходимые пропуска;

позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Для того чтобы все приготовления выполнить без спешки и суеты, первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени. Нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем ему показывают рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого начинают знакомить его с организацией.

Список возможных тем для ознакомления с организацией может быть следующим:

подробная история компании и ее развитие;

высшее и среднее звено управления;

наиболее важные документы компании (например, миссия, стратегия, управление качеством и т. д.);

описание бизнеса организации; политика в области работы с заказчиками;

содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

система качества;

взаимодействие с другими отделами или людьми;

техника безопасности на предприятии (инструктаж);

список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Самый эффективный путь предоставления информации для новичков - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и специфических материалов, подготовленных специально для конкретного работника.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организовывается формальный семинар для всех вновь принятых сотрудников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, дается представление о возможных перспективах, показывается положение на рынке. Кроме того, рассказывают об основных продуктах или услугах, заказчиках и принципах работы с ними, вводят в курс деловой этики принятой в компании.

В первый рабочий день сотруднику целесообразно предоставить следующую информацию:

совместно с новым сотрудником разобрать его должностные обязанности;

объяснить правила по компенсации возможных затрат;

ознакомить с требованиями конфиденциальности информации;

ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;

обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации;

ознакомить с основными процедурами и политикой по персоналу;

ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если это необходимо);

провести инструктаж по технике безопасности;

провести инструктаж по оказанию неотложной помощи;

ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы;

ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности;

ознакомить его с требованиями к внешнему виду;

ознакомить с требованиями пропускной системы, открытием и закрытием офиса;

представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям;

предоставить ему информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т. д.;

представить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать. [3,c.140]

2.3 Меры по успешной адаптации нового сотрудника в коллективе

Адаптация нового сотрудника в коллективе - процесс крайне важный. С первых минут своего первого рабочего дня сотрудник прислушивается к себе - комфортно ли ему на новом рабочем месте? Нужен ли он тут? Заинтересовано ли в нем начальство? Со стороны руководства первые месяцы работы нового сотрудника также очень важны - начальник тоже присматривается к нему, делает свои выводы. Психологи указывают на то, что подавляющее количество людей, уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в первый же день своей новой работы.

В процессе адаптации в новом коллективе человек ни в коем случае не должен чувствовать себя потерянным и никому не нужным. Человек и так испытывает множество сложностей - он не знает тонкостей корпоративной культуры и этики, не знает технологии работы, не разбирается во внутренних процессах. Давно замечено, что работники чаще всего увольняются в течение первых месяцев после приема на работу именно по причине неспособности адаптироваться к условиям труда и коллективу. При этом затраты работодателя на наем нового работника, обучение, дополнительный контроль, исправление ошибок и т.п. остаются без отдачи, не окупаются. Уход не сумевшего адаптироваться сотрудника - прямые убытки для работодателя. И затраты эти могут быть весьма существенны.[4, c. 201]

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация -- процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

Виды адаптации:

Существуют профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Этапы адаптации:

Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т. д.

Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно.

В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи сотрудника, для чего организуются периодические встречи с целью фиксации достигнутых результатов выполнения программы введения в должность. Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились бы окончательные итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно проведение тестирования на выявление понимания своего функционала молодым специалистом. [5, c. 448]

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Можно привести определение адаптации Эдгара Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации в коллективе являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Когда все заинтересованные стороны принимают активное участие в интеграции новых работников в корпоративную культуру, вероятность путаницы в понимании единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица должна быть собственником процесса или осуществлять контроль над ним - это должно быть обязанностью всей компании. [7, c. 122]

Лучшие практики по ускоренной адаптации новых сотрудников указывают на необходимость вовлечения в процесс межфункциональных команд, которые бы разрабатывали методы практического применения всех четырех элементов. Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда будет способна лучше всех объяснить, как все устроено в компании, а также провести обучающие семинары, результатом которых станет высокая производительность труда. Командный подход является эффективным методом, снижающим затраты временных и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации не является побочным продуктом такого подхода - это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности сотрудника, так и цели компании.

Не нужно забывать, что самый верный путь к ускоренной программе адаптации заключается во влечении в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственно контактировать с новым сотрудником (это та самая команда по ориентированию, о которой говорилось ранее). А затем нужно просто разделить обязанности по адаптации сотрудника между всеми членами команды. Их вклад поможет резко увеличить продуктивность и даже развить лояльность сотрудника к компании. Именно поэтому ускоренная адаптация - это одна из самых важных инвестиций компании. [эл. ресурс]

3. Контрольные тестовые задания

1. Центральным элементом технологии управления персоналом является

а) рассмотрение сущности управления персоналом соответствующего целям и задачам организации;

б) формирование организационной структуры управления персоналом практические;

в) методы практической работы с персоналом.

Ответ: а) рассмотрение сущности управления персоналом соответствующего целям и задачам организации.

Управление персоналом

Персонал (кадры) -- весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом -- это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления -- элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления -- менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом -- совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления -- это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления -- определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом -- это подсистема управления организацией в целом.

2. Макрофактором влияния на кадровую политику является:

а) финансовое положение организации;

б) конкуренты;

в) демографические факторы.

Ответ: а) финансовое положение организации

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Составляющие кадровой политики:

какими организация видит или хочет видеть своих работников;

политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора;

политика вознаграждения;

политика найма;

политика в отношении развития персонала и карьеры;

политика стабилизации кадрового состава;

политика оценки достижения.

Факторы, влияющие на кадровую политику:

внешние (нормативное ограничение, ситуация на рынке труда);

внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива).

4. Задача

Рассчитайте численность персонала в плановом периоде, если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда - на 2,8%. Численность базовая - 285 человек.

Решение:

Переводим проценты в коэффициенты:

4% - 1,04

2,8% - 1,028

Увеличение объема производства прямопропорционально увеличению численности персонала. Рост производительности труда приводит к снижению численности персонала. Таким образом:

285 * 1,04 / 1,028 = 288 чел.

Ответ: численность персонала в плановом периоде составляет 288 человек.

управление карьера персонал работник

285*1,04/1,028 = 288,326

Ответ: 288,33.

Заключение

Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность.

Молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

Список используемой литературы

1. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов / под ред. Кибанова А.Я. - М.: Мысль, 2010.

2. Владимирова Л.П. Экономика труда. - М: Инфра-М, 2012.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп. - М., 2006.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».

5. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009.

6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - 2011.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление.

8. (Тэд Форб) http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=5873.

Размещено на Allbest.ru

...