Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Административная школа менеджмента

2. Дивизиональная организационная структура управления. Её преимущества и недостатки

3. Планирование кадров. Методы оценки персонала

Список использованных источников

1. Административная школа менеджмента

Разновидностью классической школы управления является административная школа. Она занималась изучением роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определилась суть работы управляющего, легко можно выявить наиболее эффективные методы руководства.

Одним из родоначальников этой идеи был А.Файоль (1841--1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор применяем в управлении организацией: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. На базе учения А.Файоля в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий -- функций управления.

Разработанные А.Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, администрирования (отсюда и название -- «административная школа»). Не случайно американцы называют француза А.Файоля отцом менеджмента.

Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему:

- разделение труда; авторитет и ответственность власти;

- дисциплина;

- единство руководства; е

- единство распорядительства;

- подчинение частного интереса общему;

- вознаграждение за труд;

- баланс между централизацией и децентрализацией;

- координация менеджеров одного уровня;

- порядок;

- справедливость;

- доброта и порядочность;

- устойчивость персонала;

- инициатива.

Из других представителей административной школы можно выделить М.Блюмфилда, разработавшего концепцию менеджмента персонала, или управления рабочей силой (1917), и М.Вебера, предложившего концепцию рациональной бюрократии (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия -- это порядок, который устанавливается правилами и является самой эффективной формой человеческой организации.

Основная черта классической школы заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. В связи с этим цель «классических» менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления. Классическая школа -- один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки.

Таким образом, классическая школа сформулировала принципы управления организацией и обосновала необходимость бюрократической модели управления. Признавая значение человеческого фактора, классическая школа, тем не менее, не ставила своей целью решение задачи эффективной мотивации труда. Этот пробел в определенной мере был учтен последователями школы человеческих отношений.

2. Дивизиональная организационная структура управления. Её преимущества и недостатки

Организационная структура - совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность - экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда. организационный управление персонал власть

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа - дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Дивизионная структура - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата - товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

На рисунке 1 представлена дивизионная структура предприятия.

Рисунок 1 - Дивизионная структура предприятия.

Источник - собственная разработка.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом масштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре, таблица 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки дивизионных структур управления

Преимущества	Недостатки
- Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; - Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); - Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; - Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; - Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация оперативных управленческих решений. Структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; - Улучшение коммуникаций; - Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделения (дивизионов).	- Рост иерархичности: формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; - Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованного распределяемых ключевых ресурсов; - Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; - Неэффективное использование ресурсов, невозможность использовать их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; - Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; - Затруднение осуществления контроля сверху донизу; - Многоуровневая иерархия в рамках самих отделений (дивизионов), наличие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; - Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики.

Источник - собственная разработка.

3. Планирование кадров. Методы оценки персонала

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

1. обнаружение потребности в персонале;

2. поиск персонала;

3. планирование применения (участия) персонала;

4. планирование развития персонала;

5. планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности предприятия, а должно ориентироваться на потребности предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как на большинстве предприятий объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах предприятия. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность).

Количественное планирование должно дополняться качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении предприятия бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиницы, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб предприятия. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала необходимо знать:

число занятых комнат;

среднюю продолжительность пребывания гостей;

занятие комнат сверх имеющихся мест;

принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

5 365 дней = 1825 человеко-дней, 1825 213 = 8,5

или 365 213 = 1,7; 5 1,7 = 8,5

Для обслуживания гостей нашего условного отеля нужно 8,5 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

нынешнюю заработную плату горничных;

действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

ожидаемую текучесть;

ожидаемое повышение тарифов;

запланированное повышение зарплаты;

дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиницы и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме отеля или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

высокие издержки;

демотивацию сотрудников;

падение сервисного уровня;

потерю оборотов;

высокую текучесть;

негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

Проведена компания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству отеля всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

8 ,с.307

Оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1. прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

2. практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результата его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3. имитационные методы. Претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь составляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношение к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки, приспосабливаться к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в балла). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование;

интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент;

графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Оно не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнять.

В процессе ознакомительной беседы с кандидатом рекомендуется использовать оценочные листы, чтобы зафиксировать впечатления.

Ознакомительная беседа достигает своей цели только в том случае, если обе стороны хорошо подготовились и субъективное влияние настолько возможно было исключено. Вопросы, на какие нужно получить ответ при беседе с кандидатом на одну из вакантных должностей отеля, следует определить заранее.

В ознакомительной беседе комбинируют различную технику вопросов (свободные, структурированные или стандартизированные). Беседа может проводиться с двумя или более лицами. Лучше, если со стороны гостиницы в беседе принимает участие ответственный за отдел, в котором имеется вакансия, и сотрудник отдела кадров.

Наряду с вопросами к интервьюируемым кандидатам применяются также ситуационные тесты. Например, ведущий беседу подготавливает ситуацию из ежедневной работы, предлагает возможные варианты решений, выбор которых он и оценивает. Ситуация для кандидата на работу в приемной отеля может быть такой:

«Представьте себе, вы оформляете выезд гостя, который был в вашей гостинице 3 ночи. Дело сильно осложняется: у него не было второй подушки. Он говорит, что не потерпит такого обхождения, это не соответствует стандарту гостиницы, и он хочет снижения цены за проживание. Как вы будете реагировать?»

Кандидат сможет продемонстрировать, как он рассмотрит претензии, и интервьюер получит представление об его сообразительности, коммуникабельности и опытности.

В беседе также выясняют условия договора и устанавливают дату вступления в должность, зарплату, социальную работу и тарифные данные.

После ознакомительной беседы следует оценка, учитывающая следующие критерии: поведение, внешний вид, общительность, любезность, манера разговора, произношение, красноречивость, сообразительность, подходит ли кандидат команде, профессиональная пригодность, образование, опыт работы, отношение к должности и к гостинице.

Цель беседы с кандидатом выбрать кандидатов, чей личный и профессиональный профиль как можно лучше совпадает с определенным профилем требований. При этом принимается во внимание возможность развития кандидата, планирование карьеры.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Литература

1. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. - с.19-22.

2. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. -Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. - с. 66-78.

Размещено на Allbest.ru

...