Проектирование организационных структур в салоне красоты "Ромашка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы проектирования организации

1.1 Сущность организационной структуры

1.2 Проектирование организационных структур на предприятии

Глава 2. Проектирование организационной структуры на примере салона красоты “Ромашка”

2.1 Характеристика салона красоты “Ромашка”

2.2 Анализ организационной структуры управления салоном красоты “Ромашка”

Глава 3. Конкурентоспособность салона красоты “Ромашка”

3.1 Оценка конкурентоспособности ООО “Ромашка”

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современных условиях глобализации экономики и усиления конкуренции любая организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только тогда, когда она изменяется адекватно изменениям и требованиям внешней среды. Это предполагает последовательное и целенаправленное проведение мероприятий, направленных на усовершенствование работы организации в целом и каждого ее сотрудника. Такие мероприятия часто связаны с изменениями в работе деловых организаций, касающимися организационной структуры, системы оплаты труда, разделения задач и ответственности, кадровой политики и т.д. Принесут ли изменения ожидаемый результат, во многом зависит от того, насколько организация будет подготовлена к ним.

Исследование текущей ситуации в организации -- первый шаг на пути подготовки мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда, в кадровой политике. Одним из способов распознавания и предвидения проблем в организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения.

На сегодняшний день эффективная экономика - это, прежде всего эффективное управление. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной структуры управления предприятием.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Ведь организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

Понимание роли и значения организационной структуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную структуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.



Глава 1. Основы проектирования организации

1.1 Сущность организационной структуры

Организационная структура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики.

Организационная структура управления должна непременно обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению, чтобы организация была способна сама произво-дить лидеров завтрашнего дня.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя

формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, которая включает в себя: определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

На заре современного российского предпринимательства подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется несовершенством организационной структуры управления, но этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении.

Для современной России проблема выбора типа организационной культуры управления предприятием стал весьма актуальной, что зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (Приложение):

- размер и степень разнообразия деятельности организации;

- географическое размещение организации;

- технология;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации.

Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые, традиционные организационной структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.



1.2 Проектирование организационных структур на предприятии

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до-стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк-тур простирается от стабильных монолитных образований до дина-мичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук-тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо-ложении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур -- в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

- разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

- подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

- создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных пото-ков и документооборота;

- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

- расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.



Глава 2. Проектирование организационной структуры на примере салона красоты “Ромашка”

2.1 Характеристика салона красоты “Ромашка”

Салон красоты “Ромашка” был основан в 2013 году.

В настоящее время в салоне красоты “Ромашка” работает сем человек, включая директора. Организационная структура салона красоты “Ромашка” приведена в Приложении Ж.

Всего в работе предприятия задействовано:

- 3 парикмахера;

- 1 мастера маникюра и педикюра;

- косметолог;

- администратор;

- уборщица;

Деятельность салона красоты “Ромашка” ориентирована на жителей города Ростова, в частности на жителей степного района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги.

Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты “Ромашка” с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- макияж;

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты “Ромашка” являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей. Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор.

Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом.

В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты “Ромашка” целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты “Ромашка” является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

Конкурентами данного салона являются, салоны красоты «Марина», «Аврора», «Жемчужина». Поставщиками салона красоты «МАХ» являются фирмы «ESTEL», «LOREAL», «MATRIX», «WELLA», « LONDA»

Рассмотрим основные технико-экономические показатели салона красоты за период 2013-2015 гг. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели салона красоты «Ромашка» за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темпы прироста, %
				10/09	11/10
Выручка от реализации услуг, руб.	2399160	2554000	2698000	125,1	121,6
Себестоимость реализованных услуг, руб.	1812034	1820408	183537	123,1	125,5
Прибыль от реализации услуг, руб.	587126	590168	637159	121,7	124,5
Рентабельность реализованных услуг, %	30,2	32,3	40,5	-	-
Налог на прибыль, руб.	1545	1696	1986	112,40	130,01
Чистая прибыль, руб.	231558	247869	251388	112,40	130,01
Среднесписочная численность	9	9	9	-	-
Фонд оплаты труда	120000	120000	135000	-	111,54
Средняя з/плата	14000	14000	15000	-	107,77

Как видно из таблицы 1, выручка от реализации услуг - это сумма денежных средств, полученных предприятием за оказанные услуги. Из таблицы видно, что выручка увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2003 г. на 25,1% и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 21,6 %.

Себестоимость услуг - стоимостная оценка используемых в процессе предоставления услуг сырья, материалов, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на их производство, реализацию. Себестоимость выросла в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 23,1% и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 25,5 % (замедление темпов прироста себестоимости, что положительно влияет на рост чистой прибыли).

Прибыль от реализации услуг - обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности; определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности и суммой затрат на эту деятельность. Прибыль выросла в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 21,7% и в 2015 г. по сравнению с 2014 г на 24,5%.

Рентабельность реализованных услуг - отношение прибыли от реализации услуг к затратам; показатель эффективности работы предприятия. Произошел небольшой прирост рентабельности в 2014 г. по сравнению с 2013 г. , и большой прирост - в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) - разность между суммой балансовой прибыли и суммой внесенных в бюджет налогов из прибыли, экономических санкций и других расходов п/п, покрываемых за счет прибыли. Чистая прибыль выросла в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 12,40% и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 30,01%. Такой большой рост чистой прибыли обусловлен снижением темпов прироста себестоимости реализованных услуг в 2014 году.

ФОТ повышается, темп прироста свидетельствует о том, что предыдущее значение больше следующего на 11,54% (2015 г. в сравнении с 2014 г.).

Размеры среднемесячного заработка работника также свидетельствуют о приросте: на 7,77% (2015 г. в сравнении с 2014 г.).

Основные технико-экономические показатели работы за 2013 - 2015 гг. свидетельствуют о положительном финансовом результате деятельности салона красоты.

2.2 Анализ организационной структуры управления салона красоты “Ромашка”

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Салонный бизнес, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека.

Поэтому, главным элементом успеха салона красоты “Ромашка” остаются люди: как постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники.

Салон красоты _ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты “Ромашка” высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты “Ромашка”. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты “Ромашка” у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора салона красоты “Ромашка” люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты “Ромашка” линейная, то она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки:

высокие требования к руководителю;

перегрузка администратора;

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

затруднительные связи между инстанциями.

В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи - встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «Регина» и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В обязанности парикмахера входит:

- выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

- осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

- выполнение вечерних и свадебных причесок;

- окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

- необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

- маникюр (классический, французский, художественный маникюр)

- наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

- лечение и реставрация и дизайн ногтей

- педикюр аппаратный

- необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Эта профессия находит все большее применение и становится популярной в России. Высшего косметологического образования в России еще не существует.

Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит:

- восковая депиляция

- пирсинг, прокалывание ушей

- оформление и окрашивание бровей и ресниц

- наращивание ресниц

- необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов.

Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд".

Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты.

Как известно, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки.

Часть парикмахеров и специалистов по маникюру и педикюру в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации.

Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки), у этих удивительных специалистов часто бывают сложности с развитием именно интеллекта.

Для парикмахеров и специалистов по маникюру часто приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков, а не личностное развитие. организационная структура конкурентоспособность

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов.

Развитием специалистов салона занимается директор Кулакова Марина Ивановна. Она составляет индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролирует их выполнение.



Глава 3. Конкурентоспособность салона красоты “Ромашка”

3.1 Оценка конкурентоспособности ООО «Ромашка»

Осуществим анализ конкурентоспособности салона «Ромашка» в сравнении с ее конкурентами. Для сил и слабостей конкурентов формулируются ключевые факторы конкурентоспособности (КФП), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов оценки проставляются оценки по каждому фактору по выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Таблица 1.36+5236+

№ п/п	Наименование КФУ	Вес КФУ
1	Квалификация персонала	0,30
2	Широта ассортимента	0,10
3	Имидж	0,12
4	Качество обслуживания	0,21
5	Уровень цен	0,15
6	Уровень рекламной активности	0,12
Всего	1,00

Выделим ключевые факторы успеха на рынке, по которым будет проводиться оценка, с учетом результатов анализа: квалификация персонала; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности; широта ассортимента предлагаемых услуг; имидж. Присвоим вес каждому фактору



Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 2): 9 (очень привлекательный), 7 (привлекательный), 5 (неплохой), 3 (непривлекательный), 1 (очень непривлекательный).

Таблица 2

Экспертная оценка конкурентоспособности

КФУ	Вес (Р)	Ромашка	Красотка	Шик-блеск	Золушка	Стиль
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q
Квалификация персонала	0,3	7	2,1	9	2,7	9
Широта ассортимента	0,1	5	0,5	7	0,7	9
Имидж	0,12	7	0,84	7	0,84	7
Качество обслуживания	0,21	7	1,47	9	1,89	9
Уровень цен	0,15	9	1,35	7	1,05	5
Уровень рекламной активности	0,12	5	0,6	9	1,08	7
Итого:	1	40	6,86	48	8,26	46

Q - вес, присвоенный КФУ; Q*P - взвешенная оценка.

Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет салон красоты «Красотка» (она равна 8,26), на втором месте - салон «Шик-блеск» (7,92), на третьем - «Стиль» (7,52), на четвертом - «Золушка» (7,2), а анализируемый салон «Ромашка» - на последнем пятом месте (6,86). Как видно, «Ромашка» отстает от конкурентов, в основном, по таким критериям как широта ассортимента услуги рекламная активность. С учетом полученных результатов, сформулируем цели для ООО «Ромашка» по ключевым направлениям на 1 год, направленные на повышение конкурентоспособности салона:

1. Финансы: увеличение прибыли на 20%.

2. Положение на рынке: укрепление положения на рынке; переманивание клиентов от конкурентов (рост клиентской базы на 30%); формирование группы лояльных клиентов (не менее 40% клиентской базы).

3. Инновации: внедрение новых видов услуг (наращивание волос, депиляция, лечебная косметология).

4. Маркетинг (по элементам комплекса маркетинга):

· product: формирование сбалансированного ассортимента услуг салона красоты расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций осуществление работы по индивидуальному заказу;

· price: формирование цены на основе цен на материалы, стоимости работы мастера, сложности работы и конкурентных цен дисконтная система и специальные программы для клиентов

· place: в перспективе - создание сети салонов;

· promotion: комплексное продвижение салона на рынке Ростова-на-Дону

· people: подбор и обучение высококвалифицированного персонала

· physical evidence: физическое окружение клиентов (месторасположение салона, внутренняя планировка, дизайн, зонирование помещения)

· process - процесс обслуживания потребителей.

5. Производство: контроль и повышение качества работы специалистов и повышение качества обслуживания.

6. Управление персоналом: обеспечение слаженной работы коллектива; обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; удержание специалистов в салоне (предотвращение их ухода к конкурентам).

7. Менеджмент: введение в штат должности маркетолога, чтобы снять эту функцию с директора.

Работа по улучшению качества услуг в ООО «Ромашка» будет проводиться постоянно действующей общественной комиссией по качеству (директор, старший мастер и сторонний эксперт). Показатели оценки уровня качества работы по парикмахерскому направлению представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка обобщенного коэффициента качества оказания парикмахерской услуги

Значимость обобщенного коэффициента качества (Ко)	Оценка по пятибалльной системе
100 - 90	5 (отлично)
89 - 80	4 (хорошо)
79 - 60	3 (удовлетворительно)
Ниже 60	2 (плохо)

Показатель обобщенного коэффициента качества не может быть неизменным. В зависимости от достигнутых показателей качества услуг обобщенный коэффициент качества должен корректироваться в сторону ужесточения, т.е. должны возрастать требования к качеству услуг. "День качества" рекомендуется проводить ежемесячно.

В таблице представлены снимаемые баллы за дефекты в работе парикмахерской при количественной оценке качества услуг (таблица 4).



Таблица 4

Характеристика и оценка дефектов

Наименование дефектов качества	Количество снимаемых баллов за каждый случай
	Парикмахерские	Салоны - парикмахерские
	С числом рабочих мест 1-5	С числом рабочих мест 6-10	С числом рабочих мест до 10
1. Нарушение технологии:
а) исправимый дефект	2	1	3
б) неисправимый дефект	4	3	5
в) порча волос (пережог, отсекание, выпадение, ожог кожи, порез кожи)	11	10	12
2. Наличие неисправного оборудования	2	1	2
3. Несоответствие интерьера современным требованиям	1	2	Ставится вопрос о переводе салона в обыкновенную парикмахерскую
4. Наличие правил техники безопасности и производственной санитарии	2	2	3
5. Нарушение прейскурантных цен	4	3	5
6. Отказ в выполнении услуги, которую призвана выполнять парикмахерская	2	1	3
7. Нарушение правил обслуживания	2	2

Показатель дефектности , который оказывает негативное влияние в большей степени - это нарушение технологий качества.

Причины, влияющие на столь отрицательное значение данного фактора следующие:

1. Некомпетентность персонала

2. Некачественное оборудование

3. Слабая степень взаимодействия руководства и подчиненных

4. Низкая степень контроля над процедурой исполнения работ

5. Отсутствует переподготовка кадров

6. Низкая заработная плата

7. Стрессовые условия работы

8. Неудовлетворенность работой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для выявления проблемы, построен график причинно-следственных связей:

Матрица попарных сравнений поможет выявить корневую проблему:

	1	2	3	4	5	6	7	8	?	r
1	X	-1	-1	1		-1		-1	-3	6
2	1	X								3
3	1		X	1	1				3	4
4	1			X		1	1		3	1
5	1	1			X	1			2	3
6		1	1		1	X	1		4	4
7	1			-1			X		0	1
8	1	1			1	-1		X	-2	3

Исходя из таблицы, можно предположить, что основной проблемой является низкая заработная плата.



Заключение

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

На наш взгляд, наиболее эффективной организационной структурой для салона красоты “Ромашка” является линейно-штабная.



Список использованных источников

1. А.А Томпсон, Стратегический менеджмент. Учебник для вузов - 2012г.

2. Менеджмент организации, Саламатин - 2013г.

3.Международные отношения, М. Портер- 2014г.

4.Основы менеджмента, Альберт М. -2010г.

Размещено на Allbest.ru

...