13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Східноєвропейський університет

Звенигородська філія

КУРСОВА РОБОТА

з навчальної дисципліни: «Менеджмент»

Тема: "Розробка структури апарату управління"

Виконав:

студент групи КМУ - 21

Євченко C. В.

перевірив викладач:

Булатова О. В.

Звенигородка 2015

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи структури апарату управління

1.1 Поняття структури апарату управління та типи посадових зв'язків "підлеглий-керівник"за В. Грайкунасом

1.2 Принципи та етапи проектування структури управління та класифікація її видів

1.3 Основні фактори, що впливають на формування організаційних структур та методи вибору організаційної структури

Розділ 2. Аналіз структури апарату управління на прикладі ТОВ «Суворов»

2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства

2.2 Аналіз організаційної структури управління ТОВ «Суворов»

2.3 Основні аспекти організаційного процессу

2.4 Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру управління ТОВ «Суворов»

Розділ 3. Заходи по удосконаленню структури апарату управління та їх принципи

3.1 Принципи розробки структури апарату управління

3.2 Заходи по вдосконаленню організаційної структури управління ТОВ «Суворов»

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

Обрана для дослідження тема «Розробка структури апарату управління», тому що є актуальною, оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим ступенем формалізації, Централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються.

Мета роботи полягає у дослідженні та аналізі організаційних структур управління підприємства, розробці шляхів вдосконалення та поліпшення праці апарат управління організаційний господарський

Задачі проекта:

· розкрити сутність організаційних структур управління;

· охарактеризувати та порівняти організаційні структури управління, та дослідити організаційну структуру управління ТОВ «Суворов»;

· та запропонувати заходи по вдосконаленню організаційних структур управління ТОВ «Суворов».

Предметом даної роботи є розробка організаційної структури управління ТОВ «Суворов».

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

Об'єктом дослідження обрано організацію ТОВ «Суворов» щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління.

Розділ 1. Теоретичні основи структури апарату управління

1.1 Поняття структури апарату управління та типи посадових зв'язків "підлеглий-керівник"за В. Грайкунасом

Структура управління - це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття й реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управління. Структура управління виражається в схемі й параметрах системи управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділки і служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління. Організаційна структура підприємства, тобто наявність функції та склад структурних підрозділів, сильно залежить від галузевих особливостей діяльності підприємства, його розмірів та інших об'єктивних факторів, таких як наявність достатньо розвинутої виробничої та транспортної інфраструктур у місці розташування підприємства тощо. Вона характеризується наступними параметрами: Ступінь складності (кіл-ть ієрархічних рівнів, структурні підрозділи); Ступінь формалізації (сукупність правил, регуляторів,ступінь централізації); Ступінь централізації (право прийняття рішень). Властивості структур управління: оперативність, централізація, периферійність, живучість, обсяг структури, міра підпорядкованості (ентрофія).

Основні елементи структури управління.

Ланка управління - організаційно відокремлені структурні підрозділи, відділки, служби. Кожна ланка виконує визначену сукупність завдань. Ланки з'єднуються між собою прямими та зворотніми комунікаційними зв'язками по горизонталі та вертикалі. Ступінь (рівень) управління - сукупність ланок відповідного ієрархічного рівня управління з визначеною послідовністю їх підлеглості з низу до верху. Вона характеризується наступними параметрами: Ступінь складності (кіл-ть ієрархічних рівнів, структурні підрозділи); Ступінь формалізації (сукупність правил, регуляторів,ступінь централізації); Ступінь централізації (право прийняття рішень).Властивості структур управління: оперативність, централізація, периферійність, живучість, обсяг структури, міра підпорядкованості (ентрофія).

Типи посадових зв'язків "підлеглий-керівник"за В. Грайкунасом.

Діапазон контролю - це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих. Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв'язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.). За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв'язків “підлеглий-керівник” : прямий одиничний зв'язок (керівник-підлеглий); прямий груповий зв'язок (керівник-можливі групи підлеглих); перехресний зв'язок (зв'язки між підлеглими). Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв'язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу: I = N (( 2n-1 / 2) + n - 1), де І-загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою; N - кількість підлеглих. Якщо N=2, то І=6 N=3, то І=18 N=5, то І=100. Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих. Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв'язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв'язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають. Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв'язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів. Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв'язків, є: рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю; ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання - тим вужчим має бути діапазон контролю; ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю; ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю; ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю; потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

1.2 Принципи та етапи проектування структури управління та класифікація її видів

Принципи побудови структур управління.

При побудові організаційної структури управління підприємства, керуючі органи повинні: уможливити повноту відображення цілей і задач організації структурою управління; структура повинна відображати функціональний поділ задач і обсяг повноважень працівників управління - повинна дотримуватися норми керованості; відповідати соціально-культурному середовищу; при побудові структур потрібно враховувати зовнішнє середовище; реалізація принципу відповідності між факторами і повноваженнями з одного боку, й кваліфікацією та рівнем культури з іншого.

Етапи проектування структур управління.

1)-аналіз існуючої структури управління і виявлення на скільки вона відповідає цілям організації, орг.побудові підприємства, вимогам, які ставляться до раціональних структур управління. 2)-проектування структури управління (визначення майбутньої поведінки організаційної системи, уточнення спеціалізації, визначення можливостей організації диверсифікованого виробництва, обгрунтування опт.співставлення між основним і диверс виробництвом, оптимального рівня концентрації виробництва,оптимізіція розміру структурних підприємств, оптиміз-я центрів відповідальності,визначення завдань по рівнях і ланках управління, функцій управління, обсягу робіт по факторахуправління, затрат часу, оптим. Чисельність працюючих, визн-ня типу організації побудови та структури управління, схематичне від-ня проектів, розробка положень про структурні підролзділи, розробка посадових інструкцій, обгрунтування змін тощо.

Класифікація видів структур управління

1)механістичні(бюрократичні,ієрархічні):

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням; Функціональна-особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями;

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності;

Орієнтована на споживача. Це різновид дивізіональної структури, де виробництво розосереджене по сегментам ринку та орієнтоване на виробництво певної продукції, що паозіціонується на даному сегменті ринку. Ціль-задоволення попиту сегменту ринку. Це великі видавництва. Недоліки і перев-ги такі як і у продуктової; Продуктова. Різновид дивізіональної структури, де виробництво розосереджене на виробництві певного продукту. Фірма збільшує асортимент вироблюваної продукції,, створюється декілька продуктових ліній, (Проктер енд Гембл) При цій структурі повноваження по виробництву одного виду продукції передається певному керівникові. Керівники вторинних функ-х підрозділів підпорядковані по цьому продукту даному керівникові. Швидке реагування на конкурентів, якість, технологія. Але високі затрати, дублювання робіт для певних видів продукції; Регіональна (територіальна) Розподіл по територіальному принципу, по місцю знаходження підрозділів. Полегшує проблеми пов'язані з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів;

2)адаптивні (органічні, яка вільно розвивається, діяльність її регламентується обмеженим параметром правил та менеджмент насамперед стимулює командну роботу; гнучкі): матрична, проектна, програмно-цільова. В с/г - цехова (недоліки: не завжди забезпечується єдність прямої підлеглості та супідрядності, не забезпечується єдність у прийнятті рішень і персональній відповідальності, велика кількість функціональних зв'язків, що не дає раціоналізувати поток інформації, витрачається багато часу для здійснення функцій координації), багатогалузева, змішана (переваги: спрощ-ся орг побуд-ва, підвищ-я рівня орг-го розпорядництва, зміцн-ся принцип єдинонач-ва,зменш-ся витрати на управлінський персонал). Є також дво, три, чотириступінчасті структури.

Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур управління.

Механічна орг-ція характеризується жорстким закріпленням задач за співробітниками, практично повна відсутність командної роботи (спеціалізовані задачі, жорстка ієрархія, багато інструкцій, вертикальні комунікації та система звітності,обмежене число команд, централізоване прийняття рішень).

Органічна - та, яка вільно розвивається, діяльність її регламентується обмеженим параметром правил та менеджмент насамперед стимулює командну роботу (загальні задачі, нежорстка ієрархія, обмежена кількість інструкцій, горизантальні комунікації, велика кількість команд, неформальне, децентралізоване прийняття рішень). Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними; динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін; невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації. Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни). Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної (закрита, стабільна) та органічної (відкрита, адаптивна). Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади. Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Адаптивні структури управління

Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури: високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами.

Недоліки матричної структури: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів; Проектна-це тимчасова структура, що створюється для вирішення певних питань. Тут необхідно зібрати одну команду фахових працівників для виконання поставленої задачі в певні строки. По завершення роботи команда розпускається. Переваги:конкретно поставлена мета і не треба розриватися між декількома задачами. Вигідні для розв'язання крупно-масштабних завдань, інакше затрати дуже великі і себе не виправдовують; Програмно-цільова складається на невеликий проміжок часу.

Ієрархічні структури управління

Лінійна, функціональна, дивізіональна, орієнтована на споживача, продуктова та регіональна.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням. Переваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Характеристика функціональної структури управління. ЇЇ переваги та недоліки

Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов'язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Характеристика лінійно-функціональної структури управління. ЇЇ переваги та недоліки

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1)або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2)або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3)або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій. Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна організаційна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Характеристика дивізіональної структури управління. ЇЇ переваги та недоліки

Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності. Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально-корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Переваги дивізіональної оргструктури:

невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньо-фірмова конкуренція.

Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління. Сфера застосування: Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий.

1.3 Основні фактори, що впливають на формування організаційних структур та методи вибору організаційної структури

1) розмір, концентрація та спеціалізація виробництва с/г підприємства, його виробничих підрозділів;

2)розміщення та розміри населених пунктів та виробничих об'єктів;

3)склад та розміщення сільськогосподарської угідь, шляхів, засобів зв'язку;

4)форми організації праці;

5)форма власності;

6)кваліфікація кадрів;

7) НТП тощо;

1) скорочення розмірів підрозділів і укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;

2) зменшення числа рівнів управління;

3)групова організація праці як основа нової структури управління;

4) орієнтація поточної роботи на запити споживачів;

5)створення умов для гнучкої комплектації продукції;

6)швидка реакція на зміни;

7)обладнання, яке швидко можна переналагоджувати;

8)висока продуктивність і низькі витрати;

9)висока якість продукції й орієнтація на міцні зв'язки зі споживачами;

10) мінімізація запасів.

Етапи процесу проектування нових структур управління.

1й аналіз існуючої структури управління і виявлення на скільки вона відповідає цілям організації, орг.побудові підприємства, вимогам, які ставляться до раціональних структур управління. 2й проектування структури управління (визначення майбутньої поведінки організаційної системи, уточнення спеціалізації, визначення можливостей організації диверсифікованого виробництва, обгрунтування співставлення між основним і диверсій виробництвом, оптимального рівня концентрації виробництва, оптимізіція розміру структурних підприємств, оптимізація центрів відповідальності, визначення завдань по рівнях і ланках управління, функцій управління, обсягу робіт по функціх управління, затрат часу, оптимальна чисельнсіть працюючих, визнання типу організації побудови та структури управління, схематичне відідображення проектів, розробка положень про структурні підролзділи, розробка посадових інструкцій, обгрунтування змін тощо.

Методи вибору типу організаційної структури управління.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1)Метод аналогій - полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується;

2)Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління;

3)Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей;

4)Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Оцінка структури управління організацією.

1)Найперша група показників - це показники загальної результативності, виробничо-фінансової діяльності (валовий обсяг ВП в динаміці, в розрахунку на 1га сільськогосподарської угідь та на 1 працівника, фондовіддача, валовий дохід, прибуток, рентабельність, кредиторська та дебіторська заборгованість);

2)Показники продуктивності праці управлінського персоналу ( Валова продукція на 1 середньо-річного працівника, Валова продукція на 1 люд.день затрачений на управління, Прибуток (збиток) на 1 го працівника управління).

3)Показники економічності управління (питома вага персоналу управління в загальній кількості працівників, їх оплата праці в ЗФОП, питома вага витрат на управління).

Розділ 2. Аналіз структури апарату управління на прикладі ТОВ «Суворов»

2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства

Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально. Організація - це група людей з усвідомленими загальними цілями. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненню причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати: задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма, зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми, культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?.

Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини її виникнення, її місце на регіональному рівні та культуру даної організації.Для аналізу пропонується розглянути ТОВ «Суворов», яка займається підприємницькою діяльністю.

ТОВ «Суворов» була організована з 01.06.2005 р. Юридична адреса: 51462, Дніпропетровська обл., Павлоградський р-н, с. Нова Дача, вул. Молодіжна, 22

В своїй діяльності ТОВ «Суворов» керується статутом, законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ. Місія ТОВ «Суворов» визначається його основними завданнями:

· організація оптово-роздрібної мережи;

· продаж товарів народного споживання та іншої продукції, при наявності на окремі види товарів сертифікатів та ліцензій, згідно чинного законодавства;

· здійснення комерційно - посередницької діяльності за угодами;

· укладання угод з виробниками та постачальниками;

· вчасне і повне забезпечення підприємства та його філій достатньою кількістю товару народного споживання та іншою продукцією;

· здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню підприємства та його філій;

· впровадження у торгівельні процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду щодо розповсюдження товару, складських робіт, операцій по розрахунках з виробниками, постачальниками та підприємствами;

· проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки, санітарії;

· здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;

· здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Після становлення місії організації слід визначити, яке місце вона займає на регіональному рівні. Справа в тому, що ТОВ «Суворов» єдиною системою яка має більш ніж 40 філій: торгівельні латки та магазини. Так як до функцій ТОВ «Суворов» (далі «Суворов») відповідно до його завдань входить:

· організація розповсюдження через торгову мережу підприємства та вчасне забезпечення ними філій товарами народного споживання та іншою продукцією ;

· укладання договорів, угод з виробниками та підприємствами на розповсюдження їх продукції оптом та в роздріб;

· забезпечення оптової закупівлі товарів;

· збір та обробка замовлень від філій підприємства на постачання товарів;

· забезпечення філій за їх замовленнями товарами та товарно-матеріальними цінностями, спецодягом;

Отже, діяльність «Суворов» охоплює Київську область в цілому, а особливо м. Київ, м. Біла Церква. До ТОВ»Суворов» належать магазини "Карапуз", “Карина”, “Янтар” та інші.

2.2 Аналіз організаційної структури управління ТОВ «Суворов»

Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз.

Керівник ТОВ «Суворов» поставив конкретні завдання щодо розширення асортименту та торгівельних точок тоді була виявлена необхідність у створенні філій . Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Виходячи з вище сказанного, бачимо що ТОВ «Суворов» має бюрократичну організаційну структуру . Слово "бюрократія" виникає асоціації з канцелярською волокітою, поганою роботою, багатогодинним очікуванням для одержання довідок і форм. Все це дійсно буває, однак не притаманне діяльності ТОВ «Суворов», так як організація невелика за розміром та її діяльність досить спеціалізована, а поведінка співробітників відповідає правилам і задачам організації.

Ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходить розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (директорові).

Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління - оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев'яти.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

ТОВ «Суворов» належить до структури площині конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Київ, а також існування торгових точок в м. Біла Церква звужує діапазон контролю.

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а «Суворов» відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.

Організаційна структура ТОВ «Суворов» має наступний вигляд (рис. 1), а нижче наведена організаційна структура управління (рис. 2).

Бюрократична структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з ТОВ ”Суворов” це підтверджується.

Директор ТОВ «Суворов» має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. Наприклад, виникає необхідність знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цінами. Це завдання директор може доручити торговому відділу та відділу експедитування і чекати його виконання, як правило встановлюються конкретні строки.

Отже, спостерігаємо прояв рис проектної організації:

- невеликий стабільний склад робітників та службовців;

- мобільність персоналу (переміщення з виконання одного завдання на інше);

- невелика ієрархія, заохочення неформальних стосунків, бо успішна діяльність в єдиній команді, і виконання завдання у встановлений термін, і з дотриманням певних вимог навряд чи може відбуватися за строго формалізованих стосунків між співробітниками;

Директор

Дільниця Бухгалтерія

Експедитурання

Товарів програміст

економіст

Торговий відділ

інженер по

Оптово-роздрібна охороні праці

Мережа

група технологій

та якості

Київська Білоцерківська

Дільниця дільниця Інспектор по

Кадрам

Адміністративно

Господарчий Відділ

Рис. 1 Організаційна структура ТОВ «Суворов».

 Директор

Менеджер з головний

Постачання бухгалтер

Начальник дільниці заступник головного бухгалтери

Експедирування бухгалтера

Товарів

Інженер по охороні праці

Організатор оптово-роздрібної сортувальники

торгівлі програміст

економіст

Начальник торгового відділу

Інспектор по кадрам

Організатор організатор інструктор по начальник адміністративно-

Оптово- Оптово- експлуатації господарчого відділу

Роздрібної Роздрібної виробничо-

Торгівлі по Торгівлі по техничним

М. Киії м. Б.Церква та організа-

ційним

Питанням

Начальник оптово-

роздрібної торгівлі

Завідуючиї організатор електро- електро- сторож прибиральник секретар-

Магазинами оптово- механік механік друкарка

Роздрібної

Торгівлі

Продавці прибиральник

Рис. 2. Організаційна структура управління Центру «Суворов».

- ініціатива з боку членів організації. Це сприяє розвитку гнучкості, вмінню адаптуватися, здатності швидко реагувати;

- стимулює співробітництво на високому рівні між різними підрозділами та налагодженню різносторонніх зв'язків.

Отже, бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - ТОВ «Суворов». Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

Переваги функціональної структури організації:

- високий професіоналізм персоналу;

- чітка кар'єрна перспектива;

- здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

- масштабність поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

Недоліки структури організації:

- вузька спеціалізація персоналу;

- проблеми утруднення з кар'єрою;

- складність переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в оцінці діяльності персоналу;

- вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;

- в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.

Але оскільки торгові точки організації охоплюють два міста Київської області, то поділ організації на елементи і блоки відбувається за територіальним принципом, тобто за місцем розміщення її підрозділів. Організація в даному випадку побудована на не повністю за територіальним принципом, так як вона не включає інших процесів, окрім збуту. В даному випадку чисто функціональна структура виявляється не досить ефективною, тому організація переходить до використання дивізіональних структур, що орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тої чи іншої структури визначається важливістю цього елементу в стратегічних планах організації.Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки:

Переваги:

- швидке реагування на зовнішні зміни;

- спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками;

- сумісні дії в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

Недоліки:

- збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт;

- низький рівень спеціалізації робітників;

- висока степінь конкуренції між відділами;

- зневажання цілей організації.

Отже, ТОВ «Суворов» сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках.

Тому можна визначити, що ТОВ «Суворов» має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Переваги:

- направленість на цілі організації і дивізіональні цілі;

- спеціалізація і якість обслуговування;

- гнучкість в реагуванні на потреби ринку;

Недоліки:

- конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами;

- складність адміністративного управління;

- уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру ТОВ «Суворов» гібридного типу можна представити

у вигляді такої схеми (рис. 3)

Директор

Бухгалтерия Дільниця Торговий Адміністративно-

Експедирування відділ господарський відділ

Оптово-роздрібна

Торгівельна

Мережа

Київ Біла Церква

Рис. 3 Структура ТОВ «Суворов» гібридного типу

Формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівней управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати її краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого. В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Не є виключенням в цьому випадку і ТОВ «Суворов» (рис. 4)

 Директор

Головний начальник дільниці начальник торгового начальник адміністративно-

Бухгалтер експедирування відділу господарського

відділу

Організатор Організатор

Оптово-роздрібної Оптово-роздрібної

По м.Київ по м. Б.Церква

Рис. 2.4 Горизонтальний розподіл праці за спеціалізацією в ТОВ «Суворов»

2.3 Основні аспекти організаційного процесу

Тепер розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади.

Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі ТОВ «Суворов». Директор ТОВ «Суворов»у є початком лінії влади в діях організації, але є засновник, тобто Директор фірми підлеглий до Засновника . В свою чергу він має право:

· діяти від імені ТОВ «Суворов» на основі діючого положення без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції ТОВ «Суворов»;

· організовувати роботу ТОВ «Суворов» на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву ТОВ «Суворов» зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

· надавати пропозиції керівництву щодо структури ТОВ «Суворов»у, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

· здійснювати добір і розміщення робітників в ТОВ «Суворов»і;

· заохочувати працівників ТОВ «Суворов»у та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

· перевіряти філії в межах своїх повноважень;

· укладати договори з виробниками та постачальниками на розповсюдження їх товару оптом та вроздріб;

· укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей виробничої сфери і вести з ними розрахунки;

· затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи ТОВ «Суворов»;

· проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності ТОВ «Суворов»;

· вирішувати питання по забезпеченню ТОВ «Суворов» експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

· планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку ТОВ «Суворов» відповідно кон'юктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань.

Отже ми бачимо, що директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу підпорядковуються організатори оптово-роздрібної торгівлі та відділу експедирування, завідуючи магазинами , начальнику дільниці експедирування - організатор оптово-роздрібної торгівлі та сортувальники.

...