Мотивация деятельности работников организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления

ФГБОУ ВПО ВСГУТУ

Кафедра «Экономика, организация, управление предприятиями перерабатывающей промышленности и сферы услуг»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Мотивация деятельности работников организации»

Выполнила:

ст. гр. Д-БЭЗ-13 Проценко В.А.

(номер зачётной книжки - № 313117)

Проверила: Корсун Т.А.

Улан-Удэ 2015



Содержание

мотивация персонал управление

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса мотивации в организациях

1.1 Понятие и сущность функции мотивации

1.2 Методы и приемы мотивации и стимулирования работников

1.3 Зарубежные подходы к управлению мотивацией персонала

Глава 2. Анализ и пути совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Молоко Бурятии»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Молоко Бурятии»

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Молоко Бурятии»

Глава 3. Основные направления улучшения системы мотивации персонала в ОАО «Молоко Бурятии»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Заключение

Список использованных источников



Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность работы организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их.

Актуальность данной темы очевидна, так как детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников, направленных на увеличение объема продаж.

Основные задачи для достижения поставленной цели:

- выявить сущность функции мотивации и его ключевых понятий;

- рассмотреть методы и приемы мотивации и стимулирования работников;

- провести анализ системы мотивации и стимулирования в организации;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников на предприятии.

Объектом исследования является открытое акционерное общество (ОАО «Молоко Бурятии»).

Предмет исследования - мотивация труда работников и влияние различных факторов на эффективность их деятельности.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Во введении рассмотрены актуальность, цель, задачи, предмет исследования, объект исследования и структура работы.

В первой главе курсовой работы рассматриваются вопросы о сущности функции мотивации, ее ключевые понятия и зарубежные подходы к мотивации.

Вторая глава посвящена анализу, выявлению проблем стимулирования персонала ОАО «Молоко Бурятии» и разработке путей совершенствования системы управления персоналом.

В заключении представлены общие выводы и предложения по результатам исследования.



Глава 1. Теоретические основы процесса мотивации в организациях

1.1 Понятие и сущность функции мотивации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив - (от французского mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - задача менеджера [9].

Виды мотивов к труду:

- мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

- мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

- мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

- мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и так далее) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

- мотив приобретения нового (знаний, вещей и так далее) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

- мотив справедливости: в каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

- мотив состязательности как основа организации, соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и другое. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

- потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и так далее. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и тому подобное.

- целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

- удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

- первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия;

- второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

- четвертый этап - осуществление действия, то есть затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности;

- шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Поэтому важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

1.2 Методы и приемы мотивации и стимулирования работников

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации. Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы:

- методы, ориентированные на работников;

- методы, ориентированные на работу;

- методы, ориентированные на организацию.

Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам. Для этой цели используют следующие методы мотивации: метод денежных вознаграждений, целевой метод, метод регулирования поведения.

Метод денежных вознаграждений:

Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся:

-заработная плата сдельная и повременная,

-премии,

-доплата за стаж,

-плата за обучение и другое.

Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий.

К ним относятся:

- согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда;

- использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ;

- увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения;

- простота систем и форм оплаты труда;

- гарантия работы.

При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:

-недоверием рядовых работников к администрации;

-тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);

-непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);

-низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).

Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.

Целевой метод:

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями. Кроме того, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой и способствуют росту результативности. Но трудная цель должна быть принята человеком, только при этом условии она сыграет мотивирующую роль. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой-то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Например, снизить величину отходов на 3% всего используемого сырья, сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел.час/год.

Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

Метод регулирования поведения.

Это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода - следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.

Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные - благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и другое.

Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации.

К ним относятся: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и другое.

В случае использования дисциплинарных методов они должны применяться с соблюдением следующих условий:

- наедине с подчинением;

- должно быть правильно выбрано время (разговор с подчиненным сразу же после свершения поступка);

- должно быть изложено содержание поступка и подтверждено фактами;

- должна быть дана оценка проступка, а не личности подчиненного;

- за проступок следует наказывать только единожды.

При этом, после отрицательной оценки рекомендуется применять положительное подкрепление, чтобы в итоге от принятых мер осталось побуждение к действию на будущее.

Методы, ориентирование на работу.

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие: обогащение работы, расширение сферы деятельности работников, внедрение гибкого графика работы.

Обогащение работы:

Это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда.

Этот метод в основе имеет утверждение, что постоянная мотивация создается работой. Исходя из этого, руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность.

Если работа становится с течением времени однообразной, рутинной и легкой, то она не дает мотивации.

Нормальный человек по мере развития хочет иметь все более творческие задачи.

Поэтому должно происходить обогащение труда. Выполняемая работа при этом должна отвечать пяти существующим характеристикам:

- разнообразие работы - работа требует и допускает разнообразия действия, которые предполагают различные навыки и склонности;

- законченность работы - когда есть видимый результат;

- значимость работы - степень ее влияния на результат деятельности подразделения или организации;

- самостоятельность - наличие свободы, независимости и возможности выбора человеком способа выполнения работы;

- обратная связь - она обеспечивает человеку знание результатов выполненной работы.

Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие - удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и другое).

В качестве приемов обогащения работы применяются следующие:

- устранение некоторых видов контроля,

- повышение ответственности за собственную работу,

- выделение законченного участка работы,

- предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,

- периодически лично советоваться с сотрудниками,

- выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,

- поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и другое.

Расширение сферы деятельности:

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.

Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

Внедрение гибкого графика работы:

Это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы.

Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников.

Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.

Например, работающим супругам очень трудно своевременно отводить детей в школу или детский сад, а самим в срок успевать на работу. Гибкий график позволяет все это совместить.

Но у этого приема есть свои недостатки:

- для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных;

- коллеги недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

Методы, ориентированные на организацию.

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий - это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.

Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.

Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.

Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны - бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и другое.

Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования - показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.

Таким образом, можно сделать общее заключение:

- руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности;

- целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Люди подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать;

- при мотивации руководитель должен обращать внимание на то, какие свойства характера проявляются у подчиненного, каким образом они воздействуют на процесс мотивации;

- универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией;

- мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.

Умение мотивировать - составная часть искусства управления.

1.3 Зарубежные подходы к управлению мотивацией персонала

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960 годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг [6].

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы «кафетерий». Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой -- сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и -- с другой стороны -- возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и так далее. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и так далее.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи. Ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и так далее.

Многочисленные обзоры показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы. Работники - объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели - отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев - и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы до официального письма, подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, интернета [6]. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.



Глава 2. Анализ и пути совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Молоко Бурятии»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Молоко Бурятии»

Открытое акционерное общество «Молоко Бурятии» основан в 1955 году и является одним из предприятий республики, обеспечивающим молочной продукцией город Улан-Удэ и некоторые районы республики. В настоящее время предприятием выпускается широкий ассортимент продукции (молоко, сметана, творог, масло сливочное, сыры плавленые, кефир, бифивит и другое).

Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

Как видно из выше приведенной схемы организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Сегодня на ОАО «Молоко Бурятии» работает 245 человек. Объем выпускаемой продукции составляет 14,37 млрд. руб. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

ОАО «Молоко Бурятии» обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами.

При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО «Молоко Бурятии», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны местных производителей.

На предприятии целенаправленно осуществляется техническое перевооружение и реконструкция действующих цехов, внедряется новая техника, модернизируется оборудование, ведется строительство производственных объектов. В 2008 г. инвестировано в развитие производства около 0,5 млрд. руб. Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, минимизация издержек позволяют наращивать показатели прибыльности предприятия и вести реконструкцию и модернизацию производства на собственные средства. В 2009 году на техническое перевооружение и реконструкцию планируется израсходовать более 60 % чистой прибыли предприятия.

Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции, комбинат не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству товаров, поступающих в торговлю, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента вырабатываемой продукции, делать ее более привлекательной для покупателя по внешнему виду. Большое внимание уделяется контролю технологических процессов и отбору высококачественного сырья. Строжайший и постоянный бактериологический контроль, использование лабораторного комплекса гарантируют абсолютную безопасность товара, его безукоризненное соответствие стандартам, что обеспечивает продукции предприятия высокое качество. В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке молочной промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, комбинат наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

Для изучения факторов внешней среды организации разработана модель «PEST-анализ». Рассмотрим их проявление на ОАО «Молоко Бурятии».

Таблица 1 - Факторы внешней среды организации

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1. Экономические	1.1 Угроза высоких темпов инфляции	· Обесценивание денежных средств предприятия · Трудности с получением долгосрочных кредитов · Получение выручки от курсовых разниц	Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств Сокращение вложения в основные средства Покупка и продажа валюты
	1.2 Угроза последствий финансового кризиса	Сокращение спроса Вынужденное сокращение объёмов производства	Проведение маркетинговых исследований Расширение рынков сбыта
	1.3 Рост безработицы	· Удешевление рабочей силы · Высвобождение работников	· Формирование рациональной кадровой структуры · Интенсивная работа профсоюза
	1.4 Ужесточение налогового режима	· Сокращение чистой прибыли	Снижение себестоимости Изыскание путей минимизации налогов
2. Политические	2.1 Внесение изменений в законодательство 2.2 Ориентация на рыночное регулирование экономики 2.3 Снижение стабильности в обществе 2.4 Усиление международного сотрудничества	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности Увеличение вероятности социальных потрясений Возможность выхода на внешний рынок Приток зарубежных товаров-конкурентов	· Постоянный мониторинг законодательства · Поиск новых, прибыльных сфер деятельности · Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков · Получение международного сертификата на продукцию · Использование ценового преимущества, снижение издержек
3. Социальные	3.1 Рост мобильности населения	Высокая текучесть кадров	Совершенствование системы стимулирования Улучшение условий труда и быта работников организации
	3.2 Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов Проблемы освоения новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4. Технологические	4.1 Появление новых материалов, технологий, оборудования	Моральное старение действующих технологий Снижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования	· Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий · Приобретение нового оборудования и современных материалов

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «Молоко Бурятии», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы внешней среды, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Задача SWOT-анализа заключается в выявлении сильных и слабых сторон, возможности функционирования на рынке и угроз (со стороны появления новых товаров, поставщиков, конкурентов, государства, внутренней угрозы).

К сильным сторонам предприятия можно отнести то, что оно является одним из лидирующих предприятий пищевой перерабатывающей промышленности в Республике Бурятия. Занимающееся производством молока и всех видов молочной продукции (более 50 наименований), а также предприятие объединяет два завода - молокозавод в г. Улан-Удэ и маслосыродельный завод в п. Кижинга, продуманная логистика от точек сбора сырья до дистрибуции.

Компания плотно сотрудничает более чем с 4500 поставщиками сырого молока - это частные подворья и коллективные хозяйства.

В ассортиментный портфель компании входят все виды молочной продукции - молоко, кисломолочные продукты, творог и продукты из творога, масло сливочное, твердые сыры. Также завод производит уникальные запатентованные молочные продукты - это «Творог от Мохно» в различных упаковках.

Географическое положение: г. Улан-Удэ является центром всех районов Бурятии, где потребление молочных продуктов довольно высокое, а предприятий, производящих молочную продукцию нет. Сырьевая база молочного комбината состоит из 11 районов республики, в числе которых крупные поставщики - Кабанский и Тарбагатайский районы.

На предприятии продукция должна быть не только свежей и вкусной, но и в удобной упаковке.

Сравнительно невысокие цены на производимую продукцию благодаря низкой себестоимости за счет постоянного снижения издержек производства.

Высокое качество продукции - предприятие выпускает продукцию только из натурального молока, без добавления химических ингредиентов. У продукции ОАО «Молоко Бурятии» не очень большой срок хранения. Но это еще раз подтверждает ее качество. Поскольку, говорит о том, что ОАО «Молоко Бурятии» не добавляет консервантов. Также высокое качество подтверждают многочисленные золотые и серебряные медали и все возрастающее количество партнеров не только в регионе, но и на международном рынке продуктов питания.

Устойчивые связи с потребителями - предприятие обеспечивает молочной продукцией бюджетную сферу республики - больницы, детские сады, интернаты и родильные дома. Высокая скорость отгрузки покупателю.

Продукцию ОАО "Молоко Бурятии" можно встретить на прилавках практически всех магазинов города и республики. К тому же в городе открыто несколько оптовых центров.

Слабые стороны предприятия:

- небольшие объемы выпуска - на сегодняшний момент на предприятии перерабатывается 60-70 тонн молока в сутки;

- нестабильность показателей рентабельности. Сильная зависимость от сырья (молоко) в условиях динамичного возрастания сырьевых цен может оказывать негативное влияние на показатели рентабельности.

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа.



Таблица 2 - SWOT-анализ для предприятия ОАО «Молоко Бурятии»

	Возможности: 1.Рост уровня спроса на продукцию 2.Совершенствование технологий производства 3.Снижение цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, ухода с рынка конкурента) 5. Поддержка государства 6. Объединение с малыми предприятиями отрасли	Угрозы: 1.Потеря доли рынка (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, появлением новых конкурентов, появление у конкурентов инноваций) 2.Болеее низкие цены конкурентов 3.Быстро развивающиеся конкуренты 4.Сбои в поставках товара на рынок 5. Усиление дефицита ресурсов 6. Низкий уровень научно-технического прогресса
Сильные стороны: 1.Достоверный анализ рынка 2.Стабильное благоприятное финансовое положение 3.Компания - один из лидеров рынка молочной продукции 4.Разработка и внедрение новинок 5.Постоянный контроль качества, высокое качество	Поле СИВ 1.1. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного, постоянно обновляемого ассортимента 1.2. Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований	Поле СИУ 1.1.Потеря доли рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием потребителей, внедрением новинок, качеством продукции 1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции
предлагаемой продукции 6.Активное продвижение продукции 7. Постоянный спрос на молочно-мясную продукцию 8.Разнообразие предлагаемой продукции 9.Опытный квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области 10. Относительно средние цены на предлагаемую продукцию 11. Организация и развитие системы закупок через создание и расширения сети региональных поставщиков	в данной области, опытного квалифицированного персонала 1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства. 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт, высокого качества продукции, расширенного ассортимента, активного продвижения продукции, доверия потребителей, высокого имиджа компании	1.3. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента 1.4 Сбои в поставках товара на рынок можно компенсировать известностью, а достоверный анализ рынка поможет вовремя сориентироваться при изменении ситуации на рынке
Слабые стороны: 1.Узкий охват рынка 2. Отсутствие производственной базы. 3. Средние цены 4. Сильное давление конкурентов 5. Недостаточные сроки хранения продукции 6. Небольшие объемы выпуска 7. Недостатки в рекламной политике 8. Ограниченные инвестиционные возможности 9. Удаленность от сырьевых источников	Поле СЛВ 1.1 Рост уровня спроса на продукцию позволит приобрести собственную производственную базу 1.2 Совершенствование технологий производства поможет снизить цены на продукцию. 1.3 Поддержка государства поможет предприятию поддерживать ограниченные инвестиционные возможности 1.4 Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей во многом может компенсировать недостаточные сроки хранения продукции	Поле СЛУ 1.1 Относительно средние цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании 1.2Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия собственной производственной базы. 1.3 Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Таким образом, после позиционирования угроз было выявлено, что критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей. Для компании ОАО "Молоко Бурятии" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Молоко Бурятии» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.



2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Молоко Бурятии

В управлении персоналом ОАО «Молоко Бурятии» применяются следующие группы методов:

- административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

- экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников (премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда).

- социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и тому подобное; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и так далее).

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Законодательством РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Молоко Бурятии», утверждаемым приказом Генерального директора.

...