Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

НАЗНАЧЕНИЕ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий, приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей.

Стратегия может дополняться и конкретизироваться тактикой (краткосрочной стратегией).

Формирование и исполнение стратегии выполняются посредством стратегического планирования и стратегического управления.

Стратегическое планирование -это разработка планов и формирование стратегий на основе отношений с внешним окружением, отражающих выбор миссий, сфер деятельности. Так же это процесс обеспечения нововведений и изменений, включающий разработку проектов распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию.

Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям - прибыли и т.п.)

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности; способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии -- интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, владеть инструментарием прогнозирования; способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Стратегия горизонтальной интегации

Еще пару лет назад у всех на устах было построение вертикально ориентированных структур. В последнее время эти разговоры как-то подутихли и на первый план все больше выходит горизонтальная интеграция фирм/процессов/…

Горизонтальная интеграция -- в микроэкономике и стратегическом менеджменте термин описывает тип собственности и контроля. Горизонтальная интеграция происходит тогда, когда одна фирма берет под контроль или поглощает другую фирму, находящуюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, что и поглощающая фирма.

Горизонтальная интеграция - взятие под контроль или поглощение фирмы, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства что и поглощающая фирма.

Пример: вы производите автомобили и ваши соседи производят автомобили. После горизонтальной интеграции остается только 1 фирма производящая и те и другие автомобили.

Плюсы горизонтальной интеграции

Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. Например вместо 2 маркетинговых центров теперь можно держать 1

Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше.

Снижение издерек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу хау вы безусловно сможете секономить больше

Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы горизонтальной интеграции

Снижение уровня диверсификации

Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. А OBS обязательно изменится, ведь вы как минимум будете выбрасывать дублирующие процессы

Длительность интеграционных процессов

Как видите горизонтальная интеграция позволяет економить в среднесрочной перспективе, а в краткосрочной способна привести к некоторому спаду производства. Это значит если рынок на подьеме - самое время заниматься вертикальными поглощениями для увеличения доли рынка. Если рынок стабилизировался или на спаде - то горизонтальными поглощениями для уменьшения издержек в среднесрочной перспективе. Теперь стало понятно почему «eще пару лет назад у всех на устах было построение вертикально ориентированных структур. В последнее время эти разговоры как то подутихли и на первый план все больше выходит горизонтальная интеграция фирм/процессов/…«. Все закономерно: подьем сменился спадом, а вертикальные процессыВертикальная интеграция - процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства. Пример: выпуск автомобилей состоит из множества этапов: от закупки руды для выплавки стали на кузов до изготовления стекла на двери. Каждое из поизводств, что по выплавке стали, что по созданию кузовов, … получает свою часть прибыли за свой кусочек работы по выпуску машины. И вся эта прибыль включается в себестоимость машины. Ну так зачем платить кому то, если прибыль можно оставить себе, достаточно только купить предприятие по созданию кузовов и предприятие по выплавке стали и предприятие по … Вот вы и получили вертикально интегрированное предприятие. Но этого мало. Имея контроль над всеми этими предприятиями вы можете расставлять приоритеты в ихней работе так как нужно вам для выпуска машин. Если вы ожидаете всплеска продаж - просто произведите на своем предприятии больше стали для кузовов например.

Плюсы вертикальной интеграции

Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий

Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас)

Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили - теперь внутренние и вы от них не зависите больше)

Минусы вертикальной интеграции

Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.

Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).

Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.

Таким образом если рынок сбыта растет и на нем господствуют бычьи тенденции, то вертикальная интеграция дает вам выигрыш. Ведь вы можете вести более агресиивную политику и насыщать, насыщать, насыщать рынок. Минусы практически не играют роли, ведь все у всех хорошо! Но если на рынке спад, то зачем вам увеличивать скорость производства? У вас и так склады затоварены. А вот проблемы стального заводика будут у вас как камень на шее. - горизонтальными.

Методика оценки внешней среды

Внешняя среда фирмы постоянно меняется. Поэтому стратегическое управление интересует взаимодействие фирмы со средой, меняется, и в первую очередь вопрос, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы поддерживать баланс обмена с внешней средой.

Приведем краткую характеристику основных методов оценки влияния факторов внешней среды на фирму.

Метод SWOT. При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы). Поэтому организация должна уметь предвидеть возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

Для стратегического исследования внешней среды применяется SWOT-анализ, проводимый как индивидуально, так и в группах. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, 0 - Opportunities - возможности, Т -

Threats - угрозы. Это относительно легкий в применении инструмент для оценки стратегического состояния фирмы. Метод SWOT позволяет установить линии связи между внешними возможностями и угрозами и сильными и слабыми сторонами фирмы. Такая работа направлена на то, чтобы стратегия фирмы лучше сочетала внешнюю ситуацию (возможности и угрозы) с потенциалом фирмы (сильными и слабыми сторонами).

В техническом плане анализ сводится к правильному заполнению таблицы (табл. 2.8). Анализ осуществляется в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны *, а затем -" Слабые стороны ". стратегический планирование интеграция

А. Томпсон и А. Стрикленд [104] сформировали ориентировочный набор характеристик, заключение из которых позволяет составить список возможностей и угроз для организации, исходящие из внешней среды.

Потенциальные внешние возможности фирмы:

- Способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

- Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

- Вертикальная интеграция (вперед или назад)

- Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

- Ослабление позиций фирм-конкурентов;

- Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

- Появление новых технологий и др. Потенциальные внешние угрозы:

- Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

- Рост продаж продуктов-субститутов;

- Медленный рост рынка;

- Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

- Законодательные требования дорогостоящих;

- Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

- Растущая требовательность покупателей и поставщиков;

- Изменение потребностей и вкусов покупателей;

- Неблагоприятные демографические изменения и др. Организация может видоизменить или дополнить список

характеристик внешней среды, исходя из особенностей диагностированной организации и ситуации, в которой она находится.

Тщательный анализ приведенных выше характеристик позволяет составить список возможностей и угроз во внешней среде и определить их влияние на организацию. В этой работе принимают участие эксперты, оценивающие силу влияния факторов внешней среды в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие влияния)) до +5 баллов (сильная возможность). Эксперты определяют также значимость каждого фактора. Факторам одной природы й одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов осуществляют по группам факторов, например [+58]:

Перечень возможностей и угроз включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку влияния фактора на организацию.

Для определения наиболее влиятельных факторов специалист по стратегическому анализу среды Дж. X. Уилсон предложил матрицу "вероятность усиления фактора -влияние фактора на организацию" (рис. 2.8).

Факторы, попавшие на поля матрицы ВВ, ВС, СВ, требуют наиболее пристального внимания при разработке стратегии. Хотя для надежности проведения оценки следует очень тщательно осуществлять анализ факторов каждого поля.

На следующем этапе проводится оценка важности и степени влияния на организацию выявленных возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.9) [21].

Матрица состоит из девяти полей возможностей, имеют разное значение для организации. Обязательно надо использовать возможности, попавшие на поля ВС, ВП, СС, а возможности, попавшие на поля СН, ЧП, НН, можно не принимать во внимание при формировании стратегии. Возможности, изображенные на других полях матрицы, организация может учитывать при наличии соответствующих ресурсов.

Таким же образом составляется матрица для оценки угроз (рис. 2.10).

Наибольшую опасность для организации представляют угрозы, попавшие на поля ВР, ВК, ср. Угрозы, попавшие на поля НР, СК, ВВ, должны быть также устранены в первую очередь. Внимательный подход нужен и к угрозам, которые находятся на полях НК, СВ, ВЛ. Постоянное внимание нужно и к развитию состояния угроз, которые попали на поля матрицы, остались.

Матричный анализ используется при составлении профиля среды для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды (рис. 2.11) выписываются отдельные факторы среды, оцениваются экспертами по таким шкалам:

- Важность для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 -умеренно, 1 - слабая;

- Воздействие на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 -умеренно, 1 - слабый, 0 - отсутствие влияния;

- Направленность влияния по шкале: 1 - положительная, -1-негативных.

Интегральная оценка степени важности каждого фактора окружающей среды для организации, определяемая путем перемножения трех экспертных оценок (Д = А х В х С), является основой для выделения тех факторов, имеющих более важное значение для организации и заслуживают пристального внимания.

Метод используется для определения наиболее

более значимых факторов внешней среды. Он включает в себя, косвенно отражено в названии метода, пять вопросов о пяти факторов внешней среды [5].

1. Если Вы имеете информацию о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую важность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов Вам известны?

4. Если Вы уже определили направление стратегии, которые 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижение Ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

Ответы на эти вопросы формируются на основе тщательного анализа собранной информации о внешней среде и разработанных прогнозов его изменения.

Метод "Перечень из четырех вопросов" включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора внешней среды на будущее организации [5].

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно будет его проследить?

3. Насколько большой будет влияние фактора на организацию?

4. Когда влияние этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Размещено на Allbest.ru