Анализ конкурентной стратегии (на примере МБУ "Центр Досуга им. М.С. Егорова")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Арктический государственный институт культуры и искусства»

Кафедра социально-культурной деятельности и менеджмента

Курсовая работа

На тему: «Анализ конкурентной стратегии (на примере МБУ «Центр Досуга им. М.С. Егорова»)»

Выполнил: студент 6 курса з/о МО-10

Захаров А.К.

Проверил: преподаватель Филиппов Д.В.

Якутск, 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентные стратегии

1.1 Основные понятия

1.2 Типы конкурентных стратегий

1.3 Основные конкурентные стратегии

1.4 Анализ и оценка конкурентоспособности

Глава 2. Анализ конкурентной стратегии МБУ «Центр Досуга им. М.С. Егорова»

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ конкурентной стратегии МБУ «Центр Досуга им. М.С. Егорова»

Заключение

Список источников и литературы



Введение

В современных условиях выработка и реализация стратегических планов развития предприятия в целом, является одним из приоритетных направлений деятельности.

В настоящее время практически все осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

Актуальность разработки стратегических планов развития не вызывает сомнения на всех управления хозяйственно-экономической деятельностью, в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий, настало время (в конце 80-х - 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности менеджерского звена. Причём следует иметь в том, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из направлений работы менеджеров. Об актуальности разработки гибких стратегических планов говорит так же и том, что подобные разработки, в последние время ведутся и на уровне Правительства Федерации. И эти разработки в кабинета министров являются приоритетным направлением. Об этом и Президент России в своём послании Федеральному собранию.

В стратегическом портфеле фирмы одной из важных является конкурентная стратегия, которая предполагает таких действий, которые бы обеспечивали не только надежную защиту, но и создавали бы устойчивое преимущество, т.е. те факторы, которые на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает объемов сбыта и прибыли.

Цель курсовой работы: раскрыть и показать основные причины необходимости существования такого понятия как "конкурентная стратегия", освещение видов и разновидности стратегий крупных предприятий.

В данном проекте я решил осветить сам процесс конкурентоспособности и поведения организации Муниципального бюджетного учреждения «Центра Досуга имени Михаила Спиридоновича Егорова», что и является, по самой идеей побуждения организации к сотрудничеству. Наиболее подробно рассмотрю стратегию на рынке социально-культурной деятельности как близкая и интересная мне сфера для закрепления нижеизложенного теоретического материала.

В своей работе использовал следующие материалы таких авторов, как Аренкова И.А., Арутоновой Д.В., Ланкиной В.Е., М.Портера, Гордина В.Э., Хоревой Л.В., статистические, письменные отчеты организации, Устав организации, план и доходы АХД.



Глава 1. Конкурентные стратегии

1.1 Основные понятия

Конкурентоспособность является необходимым условием выживаемости в условиях рынка. В самом широком смысле под конкурентоспособностью понимают способность производить товары и услуги, соответствующие потребностям рынка. Это многофункциональная экономическая категория, которая формируется на уровнях экономической системы: страна, отрасль, продукция.

Конкурентоспособность - это способность вырабатывать и поддерживать конкурентные преимущества предприятия в области эффектных прогрессивных систем мотивации работников, профессионализма персонала.

Конкурентоспособность - это естественный процесс в экономике.

Показатели конкурентоспособности образуют иерархическую систему, все элементы которой взаимосвязаны между собой. Показатели нижнего уровня входят как составные элементы в показатели верхнего уровня. В свою очередь показатели верхнего уровня оказывают влияние на формирование показателей более низкого уровня.

Так, при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать, какие позиции занимает его продукция на рынке, т.е. конкурентоспособность продукции. Однако этим не исчерпывается их взаимосвязь. Имидж фирмы, ее репутация как товаропроизводителя является решающим аргументом при выборе потребителя, следовательно, автоматически определяет позицию в ряду аналогичных изделий. На внешнем рынке (для импортируемых товаров) такую же роль играет репутация страны-изготовителя.

Конкурентоспособность является лишь внешним проявлением сложных процессов, происходящих в сфере производства, маркетинга и т.д. Это одно из сложнейших многоаспектных экономических понятий, которые динамично подвергаясь постоянным изменениям.

Единого, универсального, общепринятого определения конкурентоспособности ни в России, ни в мире не существует. Имеется множество определений конкурентности, различающихся по сущностным признакам, включаемым элементам к другим критериям. Обычно под конкурентоспособностью понимается способность страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей - укрепления или завоевание позиций на конкурентном рынке.

Каждая организация за время своей деятельности играет все эти роли конкурентов. В какой-то момент времени по отношению к различным организациям она может быть одновременно и агрессивным, и добросовестным, и недобросовестным, и выдающим конкурентом. Менеджер организации должен вести свою игру с конкурентом.

Конкурентная борьба обычно идет за себестоимости или за расширение потребительских свойств. На конкурентоспособность организации влияет ряд факторов:

- динамика развития экономики, разнообразие методов;

- производственная мощность;

- динамика рынка;

- финансовая помощь;

- потенциал работников;

- престиж государства (гарантия сделок);

- обеспеченность сырья;

- ориентация на внешний рынок качество);

- инновационный потенциал;

- общественная стабильность.

Конкурентоспособность определяется следующими признаками:

- по территориально-географическому признаку конкурентоспособность подразделяется на международную и внутри национальную, в пределах отдельных регионов (районов);

- в зависимости от масштабности объектов может рассматриваться конкурентоспособность товара, отрасли и комплекса отраслей национальной

- во временном проявлении - на определенную дату или промежуток в прошлом, текущая и перспективная конкурентоспособность.

Под конкурентоспособностью национальной экономики понимают выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, и иных возможностей, реализуемых в и услугах, успешно противостоящих конкурирующим с ними зарубежным товаром и услугам, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Но это лишь одна, наиболее видимая сторона понятия «конкурентоспособность национальной экономики».

В это понятие включают и конкурентоспособность системы общественного и государственного устройства страны, и политико-правового устройства, и регулирования всех сторон жизни общества, это и способность государство обеспечить устойчивое динамичное развитие национальной экономики, и связанное с этим материальное благосостояние членов общества, соответствующее мировым стандартам. Иначе говоря, необходимо создать устойчивую конкурентоспособную национальную экономику.

Как показывает опыт развитых стран, конкурентоспособность национальной экономики, ее составных частей весьма неустойчива. Поддержание заданного уровня конкурентоспособности требует не просто постоянных усилий, но и государственной стратегии.

Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее конкурентных преимуществ, позволяющих создавать, производить продукцию высокого качества, удовлетворяющую требованиям групп покупателей (потребителей) относительно потребительской товаров, их рыночной новизны и поставлять ее на конкурентный рынок в оптимальные сроки, диктуемые ситуацией и поведением конкурентов.

В условиях рыночной экономики предприятия необходимо мышление не только у высшего и управленческого состава предприятий отрасли, но и всех в ней. Требуется твердое осознание того что произвести продукцию - это начальный этап. Продукциях потребитель не нуждается, несмотря на призывы, не может быть конкурентоспособной: потенциально конкурентоспособные товары могут еще не до покупателя в силу целого ряда в первую очередь вследствие отсутствия у и сбытового звена хорошей маркетинговой и опыта сбыта продукции в сети.

Принципы и критерии оценки конкурентоспособности отрасли вполне приемлемы и для комплексов, но с определенными коррективами, так как и функциональными блоками здесь являются не предприятия, а отраслевые образования и производства.

Конкурентоспособность предприятия (фирмы) - это эффективной хозяйственной деятельности в условиях рынка. Прибыльная реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств, его умением эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциал.

Показатель конкурентоспособности для любого предприятия отображает итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакцию на изменения внешних факторов, в том числе в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в предприятия по освоению рынка и на нем. Далее следует постоянная по поддержанию конкурентоспособности и управлению товара, т.е. выработка совокупности мер по совершенствованию изделия, постоянному поиску новых его сбыта, новых групп покупателей, сервиса, рекламы.

На предприятии должны быть разработана соответствующая стратегия повышения качества продукции и маркетинга. Стратегии могут различаться по целям, по временным параметрам и другим характеристикам, но в любом случае их главной задачей является обеспечение своим товаром равенства или определенных рыночных преимуществ перед товарами-конкурентами (например, стратегия уникальных изделий, гарантирующих предприятию монопольное положение на рынке в течение определенного или опережение конкурентов в выходе на с новыми изделиями, обеспечение быстрой сменяемости изделий, предлагаемых покупателю).

Конкурентоспособность товара - это совокупность и стоимостных характеристик товара, обеспечивающая конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс и стоимостных характеристик которого определяет его на рынке, т.е. способность данного быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену других товаров-аналогов. Конкурентоспособность товара - синтетический показатель, включающий в себя многих слагаемых: эффективности конструкторских бюро, деятельности предприятий, их сменщиков, работы посредников по реализации товаров на рынках и др.

Конкурентоспособность товаров на внешнем и внутреннем рынках - это не только высокое качество и технический уровень, но и маневрирование товарами в рыночном пространстве и во а главное - максимальный учет рынка, конкретных групп покупателей. Этот показатель предполагает очень гибкую реакцию поставщика на требования рынка и поведение конкурентов. Товар потребительской ценности должен быть не произведен в обусловленных количествах и доставлен потребителям, но и обеспечен сервисом на уровне, сложившемся в практике.

Конкурентоспособность носит сопоставительный, а следовательно, а не абсолютный характер, хотя и по преимуществу количественные величины. Исключением в этом отношении конкурентоспособность товаров, обладающих уникальными свойствами, не товаров товаров-заменителей. Такого рода товары с конкурентоспособностью обладают помимо уникальной потребительской еще и тем особым свойством, что они преодолевают (хотя и временно для товара) барьер конкуренции и занимают положение на рынке. Это тот тип монополизма, который в полной мере государством и закрепляется юридическим путем патентования принципиально новых технических решений Такого рода монополизма всячески приветствуются в силу что он создает дополнительные стимулы для прогресса и в конечном счете дальнейшему развитию конкуренции.

Относительность конкурентоспособности проявляется в другом ее свойстве - конкретности проявления, привязанности ее к определенным условиям и причинам. Конкурентоспособность любого экономического объекта не может быть универсальной, она имеет вполне конкретный характер, конкурентный на одном внешнем рынке, и не быть таковым на другом.

Следовательно, конкурентоспособность товара должна оцениваться, из привязки к конкретным условиям. В случае определяемая конкурентоспособность отрывается от условий и в силу этого неправильно.

Еще одной характеристикой конкурентоспособности, тесно связанной с предыдущей, является ее динамичность, быстрота процессов ее протекания. Существует огромное число факторов (внутренних и внешних), воздействие на конкурентоспособность предприятий-товаропроизводителей, отраслей, национальной экономики в целом. Воздействие одних факторов имеет однонаправленный, других - разнонаправленный или противоположно направленный характер. Одни факторы носят долговременный, другие - третьи - случайный или одноразовый характер. Нарастает воздействие одних факторов, сокращается или влияние других. Поэтому оценка степени воздействия всей совокупности факторов на конкурентоспособность является достаточно сложной задачей.

Следует отметить еще одно свойство конкурентоспособности на основе результатов: для национальной экономики, национальных отраслевых она носит международный характер, а для и производимых ими товаров - как так и внутри национальный.



1.2 Типы конкурентных стратегий

Конкуренция возникает при борьбе фирм за объем спроса на доступных сегментах

Существует четыре вида конкурентных стратегий:

Виолентная ("силовая") стратегия - стратегия на обширном рынке, ориентированная на производительность и снижение издержек производства, а и снижение цены продаж. Это организацией массового производства товаров среднего вполне устраивающих массового покупателя. Такой придерживаются многие крупные компании. Товар ими в широком ассортименте, часто, что в сочетании с его и доступностью по цене позволяет широкие слои покупателей. Этому способствует крупных рекламных компаний.

Патентная (нишевая) стратегия - стратегия, на выпуск ограниченного количества специализированного высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии стремятся уклониться от прямой конкуренции с компаниями и найти на рынке нишу, недоступную для виолентов. Они дополняют виолентов, так как вносят на разнообразие, выискивают и активно формируют потребности. Узкая специализация патентов позволяет им высокий научно-технический уровень производства и квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются крупные (по сравнению с виолентами), мелкие фирмы.

Коммутантная (приспособительная) стратегия - стратегия, на максимально быстрое удовлетворение небольших по кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие придерживающиеся этой стратегии, обычно не эффективным оборудованием и научно-техническими заделами, но хороших мастеров "на все руки", что им быстро приспосабливаться к изменяющимся рынка.

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, на радикальные нововведения и привитие потребностей и спроса на принципиально товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной и предпринимательской реакции на изменения реализовать ее могут фирмы, имеющие научно-технический потенциал и предпринимательский стиль. Такой стратегии свойственны высокий риск (предлагаемый товар не находит потребителя) или доходы в случае удачи.

Крупные предприятия подвергаются в последние годы критике. Их обвиняют в бюрократизме, монополизме и пр. Напротив, положительные - предприимчивость, эффективность, неформальное отношение к делу и в том же роде - только с мелким бизнесом. Такие имеют серьезные основания.

Однако при взвешенном подходе к предприятиям нельзя игнорировать тот факт, что при всех недостатках они являются стержнем любой развитой экономики. Составляя не более 1-2% от числа фирм США, Западной Европы или они создают от одной трети до валового национального продукта, производимого в этих мировой экономики, и выпускают более всей промышленной продукции.

Наряду со слабостями крупные предприятия в абсолютном большинстве придерживающиеся силовой стратегии борьбы, имеют и сильные стороны.

Известно, что в качественном отношении на товары и услуги очень одним потребителям нужны продукты с другим - с другими характеристиками.

Но, как показали исследования, в отношении спрос концентрируется вокруг некоторого типичного на данный момент и для экономики, уровня качества и, соответственно цены, как правило, дорогих товаров сверхвысокого дешевых и плохих продуктов сбывается меньше. Для фирм производителей эта имеет важное практическое значение. Выпуская с характеристиками, близкими к наиболее можно с помощью относительно небольшого товаров удовлетворить существенную часть всего спроса.

Это обстоятельство открывает объективную возможность для массового выпуска стандартных продуктов. Действительно, если по большей части требует примерно товаров, их выпуск большими сериями быть налажен исключительно рационально.

Как показала мировая практика, благодаря крупным фирмам были достигнуты серьезные в области научно-технического прогресса. В резко увеличилась производительность труда, снизились производства. Такие результаты были достигнуты экономии на масштабах производства (с размеров предприятия издержки производства на продукции падают). Точнее, снижение издержек идет до тех пор, пока не превышен некоторый оптимальный размер предприятия.

Сокращение средних издержек с увеличением предприятия обусловлено рядом причин:

1.Технологическими. Как показывает опыт, толчок к преобразованию отрасли и возникновению в ней предприятий обычно дает изобретение некой технологии или продукта, допускающих дешевое и массовое изготовление продукции. В дальнейшем самое производительное, как правило, используется на крупных фирмах.

2. Выгодами от специализации. Большой производимых товаров или услуг позволяет степень специализации, в частности, повысить оборудования и персонала.

3. Выгодами от совместного производства товаров. Часто побочные продукты, отходы или свободное оборудование крупного производства столь, что позволяют на их базе без дополнительных расходов выпускать новые

Эффективность функционирования крупных предприятий объясняется еще тем, что выпуска однотипной продукции имеет свои наиболее заметные в современную эпоху прогресса, когда на рынок постоянно новые товары и услуги.

Затраты на производство всякого стандартного и/или услуги состоят из двух

1. Издержек, связанных с выпуском экземпляра изделия;

2. Издержек, необходимых для создания всех данного вида.

Вторая группа издержек представляет собой (как было выше) особую разновидность так называемых издержек" и служит фундаментальным источником силы компаний в рамках стандартного производства. В многих отраслях необходимость нести гигантские издержки буквально выталкивает из массового все недостаточно крупные фирмы.

Мощным фактором подобного отбора в наше время выступают, в частности, затраты на и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Разработка нового лекарства, самолета обходится одинаково дорого и тому, кто будет выпускать их большой серией, и кто способен изготовить лишь небольшое, но из-за гигантской стоимости НИОКР предприятию вообще не стоит ввязываться в это дело - он их не сможет окупить.

При всей важности НИОКР как фиксированных издержек дело не сводится к ним. В производстве товаров и услуг потребления, например, сходную роль, часто расходы на рекламу, сервисную и сеть.

1.3 Основные конкурентные стратегии

Принимая решение о покупке, клиент, старается выбрать предложение наиболее для него соотношением «цена/полезность». На деле это означает, что конкурировать с производителями можно или по цене, или впрочем, можно и по тому, и по параметру одновременно, но это мало кому

Отсюда управление конкурентоспособностью - это обеспечить наиболее высокое качество товаров при этом по возможности при затратах на их производство (издержках).

Если производитель намеревается привлекать клиентуру, к цене, то он должен такие условия ведения бизнеса, при его отпускная цена будет ниже, чем у (притом же качестве услуг). В этом принято говорить о стратегии принято говорить, о стратегии, получившей «лидерство по издержкам».

Стремление привлечь клиентов, для которых цена меньшее значение, чем характеристики приобретаемого или услуги, требует иных условий бизнеса, которые могли бы обеспечить для предоставления уникальных выгод, компенсирующих возможное цены. Такой способ поведения производителя в среде известен как стратегия дифференциации.

Основные конкурентные стратегии по М. Портеру:

ь Стратегия лидерства на основе низких цен. Стремление стать поставщиком самых дешевых работ или услуг, привлекательных для широкого потребителя. Применение такой стратегии оправдано,

- сильна ценовая конкуренция, а покупатели очень чувствительны к в цене;

- продукция отрасли в основном, а товар можно приобрести у числа продавцов;

- существует мало путей такой продукции, которая была бы востребовано

- большинство покупателей используют продукцию образом;

- покупатель не сталкивается с серьезных затрат при смене поставщиков;

- крупные покупатели обладают достаточными сбивать цены.

Достижение ценовой конкурентоспособности возможно только при наличии определенных условий ведения бизнеса. К ним

- эффект масштаба производства - в машиностроении, например, удвоение по производства и продаж приводит затрату на единицу продукции примерно на 20%;

- специализация - возможность накопления опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного

- технологическое превосходство - более переработка сырья, меньшие затраты материалов, труда на единицу продукции;

- управлением затратами - ориентация и персонала на экономию и затрат;

- бюджетирование, контроллинг - использование систем контроля над затратами путем утверждения структуры и состава обоснованных и расходов;

- АВС - производства стандартной удовлетворяющей базовые потребности, с обоснованием тех затрат, которые обеспечивают достижение потребительских свойств;

- соответствующая система управления и организационная структура - система управления, ля. целевой функцией которой является сокращение затрат на основе жесткой централизации управленческих действий и тотального контроля.

ь Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ориентация на охват всего рынка невозможна в принципе. В ряде случаев им в большой степени подошла бы стратегия концентрации на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка. При успешной реализации данной стратегии компания способна добиться высокого уровня приверженности потребителей и через это защитить себя от внешних угроз.

Стратегия концентрации (специализации) является лучшей в следующих случаях:

- когда целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным для конкретной компании;

- когда целевой сегмент обладает потенциалом роста;

- когда целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

- когда компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания потребителей данного целевого сегмента.

ь Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителей и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени. Поэтому стратегия дифференциации является лучшей всегда, хотя ее реализация обычно обходится существенно дороже.

Существуют три основных подхода к созданию покупательской ценности: конкурентный стратегия конкурентоспособность патентный

1) Придание продукции таких свойств, которые при использовании продукции потребителем повысили бы ее эксплуатационные характеристики;

2) Придание продукции таких свойств, которые при ее использовании снижали бы общие затраты потребителя;

3) Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое удовлетворение потребителя.

Процесс дифференциации компании осуществляется в три шага:

1) Находится простая, отличающая вас от конкурентов, идея (концепция);

2) Данная концепция должна быть подтверждена делом (стандарты деятельности, качество продукции, уровень обслуживания и т.п.);

3) Создается программа коммуникаций по донесению информации о ваших отличиях до потенциальных покупателей.

Сильной компанию делают не товары или услуги само по себе. Основа ее рыночных возможностей - позиции в сознании покупателей. Компания, которая на самом деле создает умеренную дополнительную ценность, но ясно сигнализирует о ней, может позволить себе устанавливать более высокие цены, чем компания, которая создает более высокую ценность, но уже сигнализирует об этом. Известный большим количеством публикаций на тему позиционирования Дж. Траут отмечает: «Отсутствие логики - основная причина провала большинства маркетинговых программ».

Он выделяет четыре этапа действий, позволяющих успешно решать задачи дифференциации.

Этап 1. Определение смысла сообщения в контексте товарной категории. Ваше сообщение должно иметь определенный смысл в контексте конкретной товарной категории и начинаться с того, что потребители уже слышали от ваших конкурентов.

Этап 2. Поиск дифференцирующей идеи. Отличаться - значит быть не похожим на других. Быть уникальным - значит быть единственным в своем роде. Необходимо нечто, что отличало бы вас от конкурентов. Чтобы «нащупать» возможные отличия, необходимо выяснить, как ваши целевые потребители воспринимают и сопоставляют сильные и слабые стороны ваших товаров и продукции конкурентов. Если отличие заключается в товаре, необходимо продемонстрировать потребителям различия между вашим продуктом и товарами конкурентов.

Этап 3. Нахождение свидетельств. Чтобы логично и убедительно аргументировать значимость своего отличия, необходимы весомые и безусловные свидетельства в поддержку дифференцирующей идеи. Заметным отличием становится нечто действительно уникальное. Для менеджеров не менее важно и то обстоятельство, что хорошая дифференцирующая идея является еще и отличным средством мотивации персонала.

Этап 4. Коммуникации относительно отличий. Победителями становятся не лучшие продукты, а лучшее их восприятие. Об отличиях должны «кричать» все аспекты ваших коммуникаций. На данном этапе стремление «сэкономить» неуместно: коммуникационная программа должна быть подкреплена достаточными ресурсами.

ь Стратегия дифференциации или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

ь Стратегии наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности, чем стоимость затраченных ими денег, путем предоставления более высокого качества, при цене ниже, чем у конкурентов.

1.4 Анализ и оценка конкурентоспособности

В теории и практике сложились три направления анализа и оценки конкурентоспособности экономических объектов независимо от их уровня.

Первое направление - оценка конкурентоспособности на основе результатов экономической (хозяйственной) деятельности объектов анализа, в данном случае национальной экономики, отраслей и отраслевых комплексов, хозяйственных (производственных) единиц. Анализ и оценка конкурентоспособности в рамках этого направления могут проводиться с привлечением ограниченного числа крупных интегрированных показателей. Для национальной экономики, например, это размеры и динамика ВВП, в том числе в расчете на душу населения, размеры, динамика, структура инвестиций в экономику, инновационная активность, состояние платежного баланса страны, размеры внешнего долга и прочие, косвенно или прямо характеризующие конкурентоспособность. Может быть использована и развернутая система показателей, раскрывающая отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности объекта, уточняющая уровень и динамику конкурентоспособности, а также воздействующая на нее факторы, предоставляющие дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности.

Второе направление - факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность анализируемого объекта путем его сравнивания по этим показателям как особых факторов воздействия на конкурентоспособность. Каждый из факторов обладает только ему присущими возможностями воздействия на конкурентоспособность объекта, которые меняются от одного к другому.

Третье направление - стратегическая оценка, учитывающая характер воздействия на конкурентоспособность стратегий, перспективных программ и планов руководства государственных органов, отраслевых ассоциаций, предприятий и эффективности их реализаций.

Уровень конкурентоспособности определяется наличием конкурентных преимуществ и возможностью их реализации, т.е. получения экономической выгоды. Конкурентоспособность выявляется в процессе борьбы за достижение больших выгод и преимуществ, которая регулируется механизмом конкуренции. По мере усложнения и совершенствования рыночной системы экономики развивалась теория конкуренции и трансформировалось экономическое содержание конкурентных преимуществ.

На этапе зарождения рыночной экономики преимущество получали те, кто добивался минимального уровня издержек, в современных условиях - те кто добивается наиболее эффективного использования экономических ресурсов, в том числе энергетических. Причем оптимальное использование энергетических ресурсов имеет стратегическое значение, обеспечивая устойчивое развитие национальной экономики в долгосрочном периоде.

Состояние конкуренции в промышленности зависит от действия пяти основных движущих сил конкуренции (рисунок 1). В их число входят: покупатели, поставщики, потенциальные конкуренты, желающие войти в отрасль, производителя товаров-заменителей и реальные конкуренты. Степень воздействия, или давления, каждой из этих движущих сил определяется ее экономическим потенциалом. На интенсивность конкурентной борьбы также влияют структурные характеристики рынка.

Итогом взаимодействия движущих сил является установление величины отдачи на вложенный капитал, т.е. нормы прибыли. В отрасли происходит ранжирование предприятий в соответствии с их возможностями получить прибыль. Те, у кого выше уровень рентабельности, получают преимущественные возможности для экономического роста, а аутсайдеры ликвидируются или переходят в другие отрасли.

Энергосбережение может рассматриваться как важнейший стратегический фактор повышения конкурентоспособности российской продукции при условии реализации комплексной государственной программы по энергосбережению. В зависимости от характера мероприятий энергосбережение оказывает влияние на такие показатели качества продукции, как энергоемкость и энергопотребление.

Энергоемкость определяет долю затрат на энергоресурсы в себестоимости продукции. В соответствии с характером зависимости ее можно разделить на постоянную и переменную составляющие.

Постоянные затраты включают в себя расходы энергии на освещение и отопление производственных зданий, питание контрольно-измерительной аппаратуры, обеспечение энергией автоматизированных затрат требует не капиталовложений, а проведения организационных мероприятий. Уменьшение переменных издержек основывается на совершенствовании технологических процессов, организационной структуры производства, внедрение современных материалов. Проведение этих мероприятий связано с необходимостью значительных капиталовложений в сферу производства и НИОКР и требует технико-экономического обоснования.

Энергопотребление существенно влияет на потребительский эффект, представляющий собой чистую текущую стоимость дисконтированных денежных потоков, связанных с использованием изделия. На величину этой составляющей влияют затраты на потребляемые в течение срока эксплуатации энергоресурсы. Энергоемкость продукции влияет на величину потребительского эффекта только в том случае, когда это отражается на цене изделия. Размеры энергопотребления могут влиять также на экологичность продукции, удобство эксплуатации и т.п.

Количественная оценка влияния комплекса энергосберегающих мероприятий на конкурентоспособность требует проведения комплексного технико-экономического анализа для каждого вида продукции по всем этапам цикла.



Глава 2. Анализ конкурентной стратегии МБУ «Центр Досуга им. М.С.Егорова»

2.1 Характеристика организации

Муниципальное бюджетное учреждение «Центр Досуга имени Михаила Спиридоновича Егорова». Организация занимается культурно-досуговой деятельностью жителей села Бердигестях Горного района Республики Саха (Якутия). Здания Центра Досуга был построен в 1976 году. Общая площадь - 223,3 кв.м. Всего штатных единиц - 22,5, численность работников 17, из них специалистов - 12 человек. Зрительный зал имеет 200 посадочных мест. Число помещений 20. Число досуговых помещений - 5. Учредитель Центра Администрация МО «Бердигестяхский наслег». Годовой доход организации за 2015 год составляет 1.094.200 рублей (приложение 1, 2) Содержание организации составляет 13.457.635 рублей (приложение 3). В настоящее время МБУ «Центр Досуга им. М.С.Егорова» является одним из качественных организаций по предоставлению услуг жителям улуса и наслега.

Организация совместно с Управлением культуры Горного района и Администрацией наслега планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на работы, услуги и необходимое обеспечение производственного и социального.

Целью Учреждения является:

- сохранение культурного единого пространства; совершенствование технологий и механизмов самодеятельного, художественного творчества и социально-культурной деятельности населения; сохранение и популяризация ценностей традиционной культуры и фольклора народов Республики Саха (Якутия); создание благоприятных условий и базы самореализации населением своих интересов, запросов и потребностей.

- Социально-культурная деятельность Учреждения строится на основе целевых программ и планов, которые являются составной частью комплексного программного развития духовной, нравственной и социально-культурной среды села Бердигестях и в целом Горного улуса.

- Извлечение дополнительных доходов через ведение внебюджетной, экономической и предпринимательской деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации, Республики Саха (Якутия) и нормативно - правовыми актами органов местного самоуправления.

- Создание новых рабочих мест.

- Внедрение новых достижений научно-технического прогресса.

- Удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в различных услугах.

Основными задачами являются:

· Совершенствование эстетики, дизайна, художественного оформления клубного здания и благоустройства его территории;

· Внедрение и использование возможностей высоких технологий в целях развития информационных механизмов и народного творчества и социально-культурной деятельности, свободного доступа к другим информационным ресурсам Российской Федерации, Республики Саха (Якутия), улуса. Создание технологических условий развития досуговых и информационных услуг;

· Развитие технологий социально-ориентированных адресных и специфических форм и методов организации социально-культурной деятельности молодежи и детей;

· Развитие технологий социально-ориентированных адресных и специфических форм и методов организации социально незащищенных слоев населения;

· Развитие и внедрение методики ритуальных и обрядовых праздников, мероприятий на основе учета местных традиций и ценностей, интересов и запросов населения;

· Развитие технологий комплексного программного развития народного самодеятельного творчества и социально-культурной деятельности на основе интеграции информационных, интеллектуальных, методических и организационных возможностей и ресурсов всех социальных институтов администраций с. Бердигестях, общественно-любительских формирований и объединений населения;

· Развитие технологий социально-культурного мониторинга, как основного методического инструмента по изучению, анализу и прогнозированию духовных, нравственных и социально-культурных интересов, запросов и потребностей конкретного человека;

· Создание и развитие технологий фонда народного творчества и социально культурной деятельности.

Виды деятельности организации:

· Учреждение осуществляет свою деятельность в пределах прав, определенных законодательством Российской Федерации, Республики Саха (Якутия), нормативно- правовыми актами органов местного самоуправления и настоящим Уставом;

· Учреждение самостоятельно определяет перечень услуг, которые отражают интересы пользователей, ценностные ориентиры и приоритеты, а также условия и возможности предоставления;

· Осуществление хозяйственных, производственно-экономических мероприятий по совершенствованию эстетики, дизайна и художественного оформления и убранства Учреждения, благоустройства его территории.

· Осуществление производственных, творческих, досуговых и других мероприятий, направленных на развитие платных услуг, предпринимательства, нахождения дополнительных источников финансирования.

· Осуществление мероприятий производственного, финансово-экономического содержания, направленных на внедрение высоких технологий в деятельность клубного учреждения.

· Осуществление мониторинговых исследований анализа и прогнозирования интересов, запросов населения улуса.

· Проведение республиканских, районных фестивалей, конкурсов и других номинационных мероприятий, стимулирующих развитие народного самодеятельного творчества и социально-культурной деятельности населения Республики Саха (Якутия) и улуса, как механизма развития дополнительной внебюджетной, экономической и предпринимательской деятельности.

· Проведение мероприятий, направленных на развитие технологий традиционных и современных ритуально-обрядовых праздников, других жанров, направлений традиционной культуры, фольклора и самодеятельно-художественного творчества.

· Организация досуга различных групп населения, в том числе проведение вечеров отдыха, танцев, дискотек, молодежных вечеров, карнавалов, детских утренников, игровых и других культурно-развлекательных программ. Проведение различного рода культурно - досуговых мероприятий по отдельным договорам с юридическими и физическими лицами, в том числе свадеб, юбилеев, коллективных мероприятий.

· Оказание по социально-творческим заказам, по отдельным договорам с юридическими и физическими лицами консультативной, методической, организационно-творческой помощи в подготовке и проведении различных культурно - досуговых мероприятий, а также предоставление сопутствующих услуг: прокат костюмов, аппаратуры, реквизита, декораций, продажа репертуарно-методических материалов, аудио записей, видеоматериалов и т. д.

· Осуществление мероприятий направленных на создание и развитие фонда по материалам, технологиям народного творчества и социально-культурной деятельности.

· Проведение мероприятий, направленных на развитие технологий выставочной и экспозиционной деятельности в целях поиска, популяризации молодых талантов, мастеров умельцев, самодеятельного изобразительно-прикладного творчества, носителей ценностей традиционной культуры и фольклора.

· Внебюджетная, экономическая и предпринимательская деятельность в целях развития финансовой базы, направленного на создание современных условий повседневного досуга населения.

1 - организация студии звуки-видео записи;

- организация радиовещательной студии на ОВЧ ЧМ частотах;

- организация компьютерного клуба с выходом к сети Интернет;

- деятельность в области радиовещания и телевидения;

- деятельность в области электросвязи;

· Использование в своей деятельности зданий, сооружений, автотранспорта и иного имущества;

· Благотворительная и спонсорская деятельность;

· Разработка, планирование и организация муниципального заказа совместно с Учредителем;

· А также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации, Республики Саха (Якутия) и нормативно-правовым актам органов местного самоуправления;

2.2 Анализ конкурентной стратегии МБУ «Центр Досуга им. М.С. Егорова»

На данный момент особое внимание уделяется качеству и надежности предоставляемых услуг. Учреждение занимается следующими видами услуг: организация концертов, спектаклей, фестивалей, конкурсов, шоу программ, тематических, танцевальных вечеров (дискотек), выставок, ритуально-обрядовые мероприятия, предоставление эфирных программ через радио.

Кроме этого учреждения в селе Бердигестях культурно - досуговой организацией занимается еще 3 учреждения: МБУ Дом Олонхо, МБУ Культурно-спортивный комплекс имени Парфенова, РД Центр Духовности именем Д.С. Софроновых. Один из них имеет районный статус. В связи с конкурентоспособностью учреждений в наслеге, улусе проводятся разные улусные, республиканские мероприятия. Конкурентоспособность определяется охватом людей, привлечением внебюджетных средств, материальной базой, эстетикой учреждений.

Усиление конкуренции в сфере предоставления продуктов и услуг в области культуры, сокращение финансирования культурной сферы из-за постоянного дефицита бюджета определяют целесообразность использования новых инновационных подходов к управлению организациями сферы культуры, одним из которых является маркетинговый подход.

Как показывает практика, во многих организациях сферы культуры, основное внимание руководства сосредоточено на решении оперативных вопросов без изучения и учета потребностей населения в социально-культурной деятельности. Предлагаемые услуги в области культуры чаще всего слабо учитывают специфические особенности местных сообществ и, как следствие, часто остаются, не востребованы.

В Центре Досуга имеет качественную музыкально-световую аппаратуры, оборудования, студия звукозаписи и свою радиостудию «Дабаан», которая оповещает жителей села Бердигестяха. Через радио учреждения рекламирует свои услуги, объявления, итоги работ и т.д. При опросе жителей радио слушают более 60%.

В настоящее время разрабатывается программа по повышения конкурентоспособности: повышение качества предоставляемой услуги, снижение цен, по входным билетам учитывая внебюджетный доход, снижение цен для прокатов костюмов, для объявления по радию предложить акции.

Основной задачей определения направления развития учреждения является его миссия.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение предприятия, его философию. Миссия помогает определить, чем, в действительности, занимается учреждение: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направление роста, отличие от конкурентов.

Миссия МБУ «Центра Досуга им. М.С.Егорова» - оказание высококачественных работ, услуг удовлетворяя потребности заказчиков на 100%.

Разработка стратегии учреждения логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства учреждения и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для учреждения в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

На предприятии Центре Досуга преобладает реактивный стиль управления. Основной формой анализа внешней среды является не формализованный обмен мнениями специалистов учреждения в ходе совещаний, планерок и т.д.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

- изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть, экономические принципы, изменение законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рынку.

- враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки;

- технически сложная среда. В такой среде развивается радио коммуникация, аппаратурой, световой, звуковой которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление учреждением в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, т.к. услуги в этом случае быстро устаревают.

Проведя анализ и структуризацию микросреды, Центра Досуга можно отнести к хозяйственной отрасли, необходимой для определения конкурентов. Хозяйственную отрасль составляет совокупность учреждений, производящих и расширяющих аналогичные услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Такая отрасль представляет наибольший интерес, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли.

Выделяют такие основные показатели отрасли:

- реальный и потенциальный размер отрасли;

- перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции;

- структура отраслевых издержек;

- система сбыта услуги;

- тенденции развития отрасли;

- ключевые факторы успеха.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Портер выделил следующие силы:

1. Соперничество между конкурирующими в отрасли.

2. Рыночные попытки учреждений из отраслей завоевать потребителей с помощью своих услуг.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

Маркетинг - это процесс планирования и осуществления программ, направленных на создание, построение и поддержание отношений взаимовыгодного обмена с целевыми аудиториями для удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей.

Переход к маркетинговой стратегии означает переориентацию всех направлений деятельности организации на возможности конкретного покупателя или пользователя услугой, то есть маркетинговое управление представляет собой определенный образ мышления в управлении учреждением сферы культуры, главная специфика которого - ориентация на требования рынка услуг.

К основным принципам маркетингового управления в сфере культуры относят:

- тщательное и всестороннее изучение рынка социально-культурных услуг исходя из имеющихся потребностей и предпочтений потребителей;

- целенаправленное воздействие на рынок социально-культурных услуг в целях формирования платежеспособного спроса на определенные виды услуг;

- приспособление текущей деятельности организации к требованиям рынка;

- разработка и внедрение таких видов социально-культурных услуг, которые отвечают потребительским предпочтением населения.

Для организаций, осуществляющих свою деятельность в сфере культуры, использование маркетингового подхода означает разработку, реализацию и оценку инновационных технологий социально-культурной и культурно-просветительской деятельности посредством изучения требований потенциальных потребителей в сфере и на территории, охватываемой деятельностью организации. Внедрение маркетингового подхода в деятельность организаций сферы культуры предполагает реализацию определенной маркетинговой стратегии, берущей на себя функцию оптимизации деятельности организаций. Этим самым обеспечивается гармонизация интересов между учреждениями культуры и частью населения, которая им обслуживается.

Необходимо отметить, что эволюция содержания концепции маркетинга также характеризуется распространением её на социальную сферу, возникновением социального маркетинга, маркетинга некоммерческих организаций и др., охватывающих деятельность, не связанную с получением прибыли. Активное внедрение маркетинговых подходов позволяет наиболее эффективно решать задачи не только организаций, главной целью которых является получение прибыли, но и организаций, относящихся к социально-культурной сфере, созданных для удовлетворения социально-культурных потребностей общества.

В связи с вышеизложенным можно дать следующее определение маркетинга социально-культурной сферы- это использование маркетинговых технологий в сфере культуры, организациями, осуществляющими социокультурную деятельность для наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя и получения максимального социального эффекта для общества в целом и отдельных групп населения. В большинстве случаев цель маркетинга сфере культуры - способствовать улучшению, культурному обогащению жизни отдельного человека и общества в целом.

...