Размещено на http://www.allbest.ru/

Семинар

Тема: "Современные технологии оценки персонала организации"

Психометрическое тестирование, как правило, используется работодателями в процессе отбора кандидатов на ту или иную должность. Hotcourses.ru выяснил, что представляет собой психометрическое тестирование и как к нему подготовиться, чтобы стать на шаг ближе к карьере вашей мечты.

На самом деле, психометрическое тестирование - это один из "скрытых" аспектов практически любого собеседования. Обычно это тестирование распространяется и на проверку профессиональных навыков, и на определение личных качеств.

Большинство работодателей используют данный вид тестирования на ранних стадиях отбора претендентов на должность, чтобы сразу "отсеять" заведомо неподходящих кандидатов.

Психометрическое тестирование профессиональных качеств может проходить в устной или письменной форме, предполагающей заполнение анкеты онлайн или на бумаге. Цель этой части тестирование - определить способность кандидата мыслить аналитически и логически в той или иной ситуации.

В то же время, тестирование личных качеств направлено на определение черт характера кандидата и его способности принимать решения.

Вопросы этой части теста смоделированы таким образом, чтобы понять, впишется ли кандидат в общую атмосферу рабочего процесса компании-работодателя, и есть ли у него качества, которые помогут добиться делового успеха.

Психометрическое тестирование, направленное на проверку профессиональных способностей кандидата, в большинстве случаев состоит из заданий типа multiple choice (вопрос и несколько вариантов ответа на выбор). Пройти такое тестирование можно онлайн или в простой письменной форме. Наиболее распространенные типа тестирования - это:

· Вербальное тестирование возможности выражать свои мысли в устной форме, проводить устный анализ той или иной ситуации, а также правильно формулировать задачи при разговоре

· Тестирование способности кандидата рассуждать, анализировать, делать выводы и прорабатывать различные задачи

· Тестирование способности мыслить логически и правильно действовать в создавшейся ситуации

· Специализированные тесты, связанные с компьютерным программированием, проверкой данных и механикой

Перед началом тестирования кандидат получает инструкцию по прохождению теста и несколько пробных вопросов. Если вы никогда не проходили подобного тестирования, то лучше внимательно ознакомиться с инструкцией и попросить дополнительных пояснений, если что-то останется непонятным.

Важно отметить, что если вы являетесь инвалидом или страдаете каким-либо заболеванием, например дислексией, имеет смысл предупредить об этом потенциального работодателя еще до начала тестирования. Работодатель обязан учесть это обстоятельство, как во время написания теста, так и при подсчете результатов.

Большинство работодателей сегодня с пониманием относятся к инвалидности или ряду заболеваний своих сотрудников. Более того, кандидатам этой группы должны быть обеспечены комфортные для них условия прохождения психометрического тестирования, совместимые с их индивидуальными особенностями.

Если вас ожидает психометрическое тестирование профессиональных способностей, в подготовке вам могут помочь бесплатные пробные онлайн тесты, которые можно написать в интернете и тем самым проверить свою готовность к реальному процессу отбора на работу.

Второй тип психометрического тестирования направлен на определение личностных качеств и особенностей поведения кандидата на должность. Не смотря на то, что некоторые считают результаты такого тестирования достаточно спорными, многие эксперты признают этот способ действенным в том случае, когда нужно понять - как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной рабочей ситуации.

Психометрические тесты личностных качеств основаны на психологических исследованиях и специфических интересах работодателя, таким образом, результаты тестирования довольно точно показывают, как конкретный человек может повести себя в различных обстоятельствах, сложившихся на работе, каковы будут его реакции и решения.

Нужно помнить о том, что в отличие от тестирования профессиональных способностей кандидата, тестирование, определяющие личные качества человека, не предполагает "правильных" или "неправильных" ответов на вопросы.

Тем не менее, многие работодатели основывают свое окончательное решение именно на результатах тестирования личности, потому что предпочитают видеть в своей компании работников, обладающих конкретными качествами и психологическими установками.

С каждым годом в мире становится все больше высокообразованных молодых людей, ищущих работу, а значит, конкуренция за престижные должности постоянно возрастает. В связи с этим, психометрическое тестирование все чаще используется при отборе кандидатов на работу, однако подобная проверка остается всего лишь частью процесса рассмотрения кандидатур.

Именно поэтому не стоит бояться тестирования, ведь его результаты будут рассмотрены работодателем наравне с вашим заявлением, собеседованием, документами об образовании и опыте работы. И все же, если вам предстоит психометрический тест, постарайтесь подготовиться к нему, практикуясь на онлайн заданиях, вместо того, чтобы пытаться предугадать, какие вопросы будут вам заданы.

Главный совет, который можно дать кандидату перед отбором на должность: оставаться самим собой на протяжении всего отбора, и все же подготовиться к нему, узнав больше о компании-работодателе и поняв, какой тип сотрудников может заинтересовать данную компанию.

И, главное, не забывайте о том, что рабочие отношения - это всегда двухсторонний процесс: работодатель нуждается в квалифицированных сотрудниках определенного типа, в то время как условия труда и зарплата должны удовлетворять потребностям работников.

Психометрическое тестирование

- это измерение психологических факторов личности. Может применяться почти в любой области, но самыми распространенными являются тесты на умственное развитие, способности, черты личности.

Требования к тестированию

Надежность теста. Под "надежностью" понимается относительное постоянство, устойчивость, согласованность результатов теста при первичном и повторном применении на одних и тех же испытуемых, результаты устойчивы во времени (обычно не менее чем на год).

Вторым после надежности ключевым критерием оценки качества методики является валидность. Валидность теста - это понятие, указывающее нам, что тест измеряет и насколько хорошо он это делает. Например, если мы измеряем лидерский потенциал, то тест должен измерять лидерский потенциал, а незнания в области ситуационного руководства.

Любая диагностическая методика должна быть стандартизированной. Стандартизация рассматривается в двух планах: как выработка единых требований к процедуре эксперимента и как определение единого критерия оценки результатов тестирования.

Большая часть ранних исследований в области психометрии была основана на стремлении измерить интеллект.

В направлении тестов для измерения уровня развития интеллекта мы можем рекомендовать следующие тесты:

Тест Амтхауэра (выявление уровня интеллекта и способности к развитию).

Структура теста

Тест интеллекта. Предназначен для измерения уровня интеллектуального развития лиц в возрасте от 13 до 61 года г. Тест состоит из 50 вопросов, выполняется в течение 30 минут.

IST состоит из семи субтестов (в варианте, который включен в программное "Комплексная оценка персонала"), каждый из которых направлен на измерение различных функций интеллекта

I. Логический отбор (LS) - исследование индуктивного мышления, чутья языка.

II. Определение общих черт (GE) - исследование способности к абстрагированию, оперированию вербальными понятиями.

III. Аналогии (AN) - анализ комбинаторных способностей.

IV. Классификация (KL) - оценка способности выносить суждение.

V. Задания на счет (RA) - оценка уровня развития практического математического мышления.

VI. Ряды чисел (ZR) - анализ индуктивного мышления, способности оперировать числами.

VII. Выбор фигур (FS) - исследование пространственного воображения, комбинаторных способностей.

Тест Равена

Методика предназначена для изучения логичности мышления, чаще всего используется для оценки специалистов, в работе которых требуется логика.

Тест состоит из 60 таблиц (5 серий). В каждой серии таблиц содержатся задания нарастающей трудности. В то же время характерно и усложнение типа заданий от серии к серии.

В серии А - использован принцип установления взаимосвязи в структуре матриц. психометрический тестирование логичность

Серия В - построена по принципу аналогии между парами фигур.

Серия С - построена по принципу прогрессивных изменений в фигурах матриц.

Серия В - построена по принципу перегруппировки фигур в матрице.

Серия Е основана на принципе разложения фигур основного изображения на элементы. Недостающие фигуры можно найти, поняв принцип анализа и синтеза фигур.

Тест Айзенка на определение коэффициента интеллекта

Используется для оценки руководителей.

Тест Айзенка (IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Тесты IQ рассчитан на оценку мыслительных способностей (умение мыслить и принимать решения). Существует 8 вариантов этого теста. Классический тест на IQ Айзенка из 40 вопросов. На настоящий момент этот тест на IQ имеет самую высокую точность. В любом случае он выполняется на время в течение 30 минут.

Краткий ориентировочный тест (КОТ) - версия Шмелева

Определение интегрального показателя общих способностей. Используется при формировании кадрового резерва, оценки сотрудников, работающих в финансовой сфере. Оценивает скорость решения задач в единицу времени. 50 вопросов, на которые нужно ответить в течение 15 минут.

Далее в психометрических методиках стали оценивать тенденции в поведении личности и мотивацию.

Тест Херцберга

Для определения структуры мотивации человека, его ведущие потребности. Тест Херцберга позволяет выделить превалирующие факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. Его результаты можно наложить на желаемый мотивационный профиль и сделать выводы о том, насколько человек соответствует определенной должности. Тест Херцберга позволяет выявить в каком направлении нужно работать руководству Компании компании, чтобы убрать демотивирующие факторы в работе сотрудников.

Согласно теории Фредерика Херцберга, трудовая мотивация базируется на двух группах факторов: факторах гигиены и факторах мотивации. Он назвал их гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Тест состоит из 28 высказываний, которые необходимо сравнить друг с другом. Тест выполняется не на время. Примерное время выполнения 20 минут.

Тест на выявление мотивации к достижению / либо избеганию неудач

Широко используется для оценки компетенции "мотивация достижения". Эта компетенция необходима для продавцов, руководителей, тех, кого выделяют в кадровый резерв. В тесте 41 вопрос, он выполняется в свободном порядке по времени около 20 минут.

Тест Селигмана

Используется для выявления позитивности мышления. Эта компетенция необходима для тех, кто работает с людьми, является неотъемлемой частью компетенции "клиентоориентированность". В тесте Селигмана 48 высказываний, которые нужно проранжировать методом сравнений. Время для выполнения теста не ограничивается. Но обычно составляет 30 минут.

Тест Розенцвейка

Методика предназначена для исследования реакций на неудачу и способов выхода из ситуаций, препятствующих деятельности или удовлетворению потребностей личности. Используется для оценки компетенции "стрессоустойчивость".

Фрустрация - состояние напряжения, расстройства, беспокойства, вызываемое неудовлетворенностью потребностей, объективно непреодолимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностями, препятствиями на пути к важной цели.

Методика состоит из 24 схематических контурных рисунков, на котором изображены два человека или более, занятые еще незаконченным разговором. Ситуации, изображенные на рисунках, можно разделить на две основные группы. Ситуации "препятствия". В этих случаях какое-либо препятствие, персонаж или предмет обескураживает, сбивает с толку словом или еще каким-либо способом. Сюда относятся 16 ситуаций.

Ситуации "обвинения". Субъект при этом служит объектом обвинения. Таких ситуаций 8.

Тест Белбина

Данное тестирование на выявление командной роли (ролей) сотрудника. Всего таких ролей согласно классификации Белбина восемь: председатель/координатор, формирователь, гуру, контролер/оценщик, внедренец, исследователь ресурсов, исполнитель, командный игрок. Тест широко используется для формирования проектной команды. Тест состоит из 8 групп высказываний по 10 утверждений, которые необходимо проранжировать. Примерное время выполнения теста 20 минут.

Тест Томаса

Тест используется для выявления стиля поведения в конфликтной ситуации. Используется для оценки компетенции "лидерство" и "коммуникации". Полезно проводить этот тест для тех, кто работает с людьми. В тесте Томаса 30 групп утверждений, которые необходимо оценить методом парных сравнений. Примерное время выполнения теста 30 минут.

Типология личности по модели DISC

Программа DiSC Classic основана на четырехчастной модели, которая описывает четыре типа человеческого поведения: Доминирование (D), Влияние (i), Стабильность (S) и Добросовестность (С). В одних людях проявляется только один тип, в других проявляются два, а в некоторых даже три типа. Понимание типологического профиля человека позволяет сделать выводы о том, каков потенциал человека, каким образом он будет склонен решать те или иные задачи, какие есть риски при назначении этого человека на ту или иную должность, как лучше его мотивировать и развивать для достижения желаемого результата в области коммуникаций, менеджмента, командообразования.

Ассессмент центр

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.

Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

1. Отбор. Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура Ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.

2. Расстановка персонала. Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура Ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.

3. Обучение и развитие. Процедура Ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника. Это значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. У самих кандидатов есть возможность самому увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.

4. Продвижение. Результаты Ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.

5. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов Ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.

6. Получение обратной реакции. Результаты Ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки - это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.

Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.

Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.

В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые "но". Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.

А теперь, собственно говоря, - мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций - основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя - модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.

Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.

В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 - 5 компетенций.

Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.

Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя - два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:

· Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись - это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.

· Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях - это мы тоже в ходе тренинга проверили.

· Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников - должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: "Чуточку помедленнее, я записываю!".

· В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз "не замыливался".

До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:

· План проведения оценочной сессии;

· Модель компетенций для оценки;

· Краткое описание упражнений;

· Бланки для наблюдения;

· Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.

В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.

Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия - обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.

Это был очень интересный опыт. Посмотрев на "кухню" Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть "самому по себе", кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт - на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей - консультантов.

В заключении хотелось бы сказать о том, что ассессмент-центр является наиболее эффективным и перспективным методом работы с персоналом, поскольку является наиболее полной и объективной формой оценки персонала, т.к. есть возможность оценить сотрудников в условиях, максимально приближенных к рабочим ситуациям. И как дополнительный бонус, Ассессмент положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, является командообразующим инструментом управления персоналом.

Методика "360 градусов"

Метод "360 градусов" - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - "круговая" оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Существуют и другие направления применения этого метода, кроме непосредственно получения мнений о человеке. Например, оценка:

* работы компании ее коллективом, либо ее окружением;

* одних подразделений организации другими подразделениями.

Результаты указанных процедур также могут быть применимы для формирования коммуникаций в компании, удержания персонала, развития корпоративных компетенций.

Традиционные цели оценки "360 градусов":

* развитие и личностный рост;

* определение потребностей в обучении;

* повышение эффективности работы;

* преемственность, подготовка кадрового резерва;

* стимулирование диалога "начальник - подчиненный".

Задачи оценки "360 градусов", основанные на перечисленных целях:

* получение данных о сотруднике для выявления областей, требующих развития;

* определение кандидатов в кадровый резерв;

* корректировка корпоративной культуры;

* перемещение сотрудников внутри организации.

Важно: оценку "360 градусов" не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.

План проведения оценки "360 градусов"

Оценка персонала методом "360 градусов" может включать следующие этапы:

1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т. д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или по желанию, регулярно или один раз, оценщиков выбирает сам оцениваемый или руководство.

2. Разработка компетенций для каждой должности.

3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу (см. Приложение).

4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

5. Составление списка респондентов, т. е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес-коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т. п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

Через год оценка повторяется.

Преимущества метода

Оценка "360 градусов" имеет следующие преимущества по сравнению с другими методами:

1. Вовлеченность персонала - предоставление рядовым сотрудникам возможности высказывать свое мнение повышает их чувство значимости и сопричастности к тому, что происходит в компании.

2. Гибкость - методологию оценки "360 градусов" можно адаптировать под индивидуальные нужды компаний.

3. Повышение доверия, а также качества обратной связи. В роли оценивающих выступают не "отстраненные" эксперты, а сами сотрудники.

4. Учет мнения клиентов (как внешних, так и внутренних).

5. Высокая объективность результатов (в мероприятии участвует группа сотрудников, поэтому вероятность получения объективных данных больше, чем в случае, когда человека оценивает только его руководитель).

6. Невысокая стоимость. Она в данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. Этот фактор становится особенно значимым при массовой оценке персонала. Однако с приглашением внешнего провайдера ее стоимость возрастает.

Риски

Оценка и исследования в компании - это, как правило, трудоемкие процессы, требующие квалификации организаторов, значительного времени на администрирование, обработку данных и оформление отчетов. Если же количество персонала на предприятии исчисляется сотнями и тысячами, то сложность работ возрастает катастрофически. А в этом случае увеличивается и вероятность ошибок.

Другой фактор, снижающий достоверность результатов, - отсутствие гарантии конфиденциальности для заполняющих анкеты.

Наконец, при недостаточной предварительной подготовке может возникнуть сопротивление сотрудников, итог которого - некачественное заполнение опросников.

Риски можно значительно уменьшить путем автоматизации метода "360 градусов". Например, в этом случае опросники заполняются непосредственно на сайте провайдера услуги, что гарантирует конфиденциальность. Обработка данных и генерация отчетов происходит автоматически, что исключает возможность ошибок.

Типичные ошибки

Типичные ошибки, встречающиеся при проведении оценки методом "360 градусов":

1. Самостоятельная разработка самой процедуры оценки и компетенций "с нуля". Организация мероприятия и использование его результатов требуют опыта, поэтому важно, чтобы в первый раз оценку проводил внешний провайдер, который запустит технологию в компании и обучит сотрудников отдела персонала.

2. Оценка всех компетенций. Следует выбирать только те из них, которые значимы для организации и соответствуют ее корпоративной культуре.

3. Принуждение к участию в оценке без предварительной PR-кампании. Это вероятнее всего приведет к формальности и "лакированности" ответов. Стоит проводить семинары и презентации, объяснять цели оценки и особенно то, каким образом будут использоваться ее результаты.

Оценка методом "360 градусов" дает человеку возможность взглянуть на себя глазами других людей, понять, как его воспринимают окружающие, в чем он силен, а в чем отстает. Если мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других, это должно стать для него важным стимулом к изменениям в поведении. Такую цель и преследует оценка методом "360 градусов".

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций играет весьма немаловажную роль в управлении персоналом. Но надо заметить, что проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда кандидат будет принят на работу в компанию и, такая вероятность существует, не будет соответствовать необходимому профессиональному уровню. Самый первый этап оценки компетенций происходит в самом начале знакомства рекрутера со специалистом, а именно - на собеседовании. Поэтому, ещё раз подчеркнём, оценка компетенций в подборе персонала имеет огромнейшее значение. Методика компетенций позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его личные качества, а также его соответствие конкретной должности. А для того, чтобы интервью по компетенциям прошло правильно и успешно, рекрутер должен провести серьезную подготовительную работу, особенно по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Что такое компетенции

Компетенции - это набор определенных характеристик (навыков, знаний, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного выполнения должностных обязанностей. В книгах по подбору персонала, предназначенных для HR-специалистов, описываются различные компетенции. Причём количество их там - сотни. Но на интервью набор компетенций состоит, как правило, из 10-20 компетенций. При этом, как показывает практика, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Интервью по компетенциям часто используют для подбора кандидатов на позиции управленцев. Но не только эта группа соискателей попадает в "группу риска". Интервью по компетенциям может ожидать любого кандидата.

Что представляет собой интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но разница всё же есть. Дело в том, что кейсы в ситуационном интервью - это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю. Но разница, конечно же, не очень велика. Например, кейс "Как бы Вы поступили, если в незнакомом городе, где у Вас должна состояться встреча с очень важным для компании клиентом, у Вас украли бы документы, деньги, мобильный телефон?" оценивает способность к нестандартным решениям и быстроту мышления. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: "Расскажите, что Вы предприняли для решения проблемы? Как приспособились к сложной обстановке? Как преодолели сложное препятствие?".

Готовясь к интервью, рекрутер составляет список необходимых для данной позиции компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту соискателя, интервьюер подробно анализирует его ответы. Анализ производится на основании некой шкалы наличия-отсутствия у соискателя необходимой компетенции. Желательно для оценки использовать систему баллов, потому как не всегда компетенция у кандидата либо есть в полной мере, либо отсутствует вовсе. Нужны промежуточные варианты. Например, рекрутер оценивает компетенцию "управленческие навыки". Соискателю, с опытом работы на руководящей должности, задают вопрос: "Расскажите случай из своей жизни разрешения конфликтной ситуации с сотрудником" На основании описания кандидатом своих действий, рекрутер определяет уровень его способности к управлению людьми (измеряется количеством баллов). К примеру, соискатель рассказывает, как у него работал весьма талантливый и компетентный работник, не выполняющий необходимый объем работы только из-за своей лени. Конфликт мог разрешаться по-разному. Но ответы "Уволил по статье без каких-либо убеждений" и "Применил систему мотивации, прибег к убеждению, и добился положительного результата" по-разному свидетельствуют об управленческих навыках кандидата, а потому и по-разному будут оценены.

Какие компетенции могут оцениваться

Как показывает практика, наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, клиентоориентированность, умение принимать решения, гибкость, коммуникативные навыки, обучаемость, способность к инновациям.

Часто задаваемые вопросы на интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как Вы:

- Эффективно выполнили работу под прессингом;

- Убедили членов команды работать по Вашей схеме;

- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником;

- Должны были приспособиться к сложной обстановке;

- Использовали свои творческие способности для решения проблемы;

- Преодолели сложное препятствие;

- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы;

- Пропустили очевидное решение проблемы;

- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения;

- Не смогли вовремя завершить проект;

- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом;

- Отчитались о хорошо сделанной работе;

- Использовали свои личностные качества для достижения цели;

- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации;

- Были вынуждены принять непопулярное решение;

- Переоценили или недооценили важность чего-либо;

- Согласились с мнением, которое отличалось от Вашей точки зрения;

- Выбрали неправильное решение;

- Общались с разгневанным клиентом;

- Выиграли или потеряли важный контракт;

- Представили успешное решение или проект;

- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям;

- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу;

- Были отстранены от работы;

- Отвергли хорошую работу.

Оценка компетенций

Рассмотрим варианты оценки такой компетенции, как ответственность. Соискателю поручили выполнение конкретной задачи. Анализируя описанные им действия, уровень ответственности нужно оценить в баллах, к примеру, от 1 до 3.

Первый вариант.

Кандидат рассказывает: "У нас было много работы. Я контролировал процесс и всегда знал, в каком состоянии находятся дела. В процессе выполнения заданий у нас возникали различные проблемы. Но так как деятельность сотрудников была прозрачной, ошибки замечались сразу и мы их успешно исправляли. В результате задание было выполнено успешно и в заданный срок". Видно, что кандидат полностью несет ответственность не только за свои действия, но и за действия команды. Оценка данной компетенции - 3 балла.

Второй вариант.

Кандидат рассказывает: "Сроки для выполнения данной задачи были заданы слишком жесткие. Команда нервничала и потому деятельность проходила довольно напряженно. Руководство постоянно давило на нас, требовало всё время отчитываться о проделанной работе, а на просьбы выделить дополнительные ресурсы не реагировало. В результате выполнение задания было задержано на две недели. В этом, безусловно, есть частичная вина нашего руководителя, не сумевшего оценить объем работ и сроки выполнения задания рационально". Очевидно, что кандидат осознаёт свою роль в процессе и попытке решить задачу, но при этом перекладывает часть ответственности на другого человека. Оценка данной компетенции - 2 балла.

Третий вариант.

Кандидат рассказывает: "Руководитель поставил перед нами задачу и назначил стороннего наблюдателя, который всё время вмешивался в рабочий процесс. Из-за этого приходилось одно и то же задание переделывать по нескольку раз. Работники выказывали недовольство, мотивация была нарушена. В связи с этим задача была выполнена с опозданием в три недели. Это произошло исключительно по вине руководства, не сумевшего рационально организовать рабочий процесс". Кандидат полностью перекладывает вину на других людей, плохо осознаёт собственную роль в руководстве процессом. Оценка данной компетенции - 1 балл.

Подготовка и прохождение интервью по компетенциям

Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет. Но лучше заранее подготовиться к различным вопросам типа "Вспомните случай..." (это признак интервью по компетенциям). Постарайтесь подготовить случай на каждую личностную компетенцию. Набор компетенций, как правило, стандартный: лидерство, коммуникация, убеждение и формирование суждений, креативность, получение результатов, управление изменениями, работа в команде и т.д..

Например, возьмём компетенцию "коммуникабельность". Если эта компетенция необходима для желаемой Вами должности, то расскажите о том, как Вы, например, нашли клиента, что ему говорили, чтобы заключить контракт, или как устанавливали связи внутри компании и коллектива.

Или ещё пример. На позицию требуется целеустремленный человек. Расскажите о том, какую яркую цель Вам удалось достичь и каким способом, что получилось в итоге. Выберете пример из рабочей ситуации, который действительно на практике требует определенных навыков. Не вдавайтесь в детали, лучше объясните (по пунктам, в долях, процентах, цифрах и пр.) при помощи чего достигалась цель.

Кстати, чем выше должность, тем больший набор компетенций она предполагает. Поэтому подготовьте рассказ о себе таким образом, чтобы продемонстрировать компетенции, что называется, "по пунктам". Например, если компания ищет эрудированных, ответственных и коммуникабельных, то нужно продемонстрировать на собеседовании именно эти качества. Иногда бывает, что на собеседовании просят кандидата не рассказывать о себе, а предлагают разобрать некоторые ситуации. В любом случае, не забывайте о своих компетенциях. Действуйте в рамках их наличия и необходимости. Ситуации обязательно будут направлены на выявление у Вас необходимых для компании компетенций. Помните об этом и не теряйте время на предположения, не уходите в размышления, предлагайте варианты, проверенные Вашей работой и профессионализмом.

Самое главное, проходя интервью по компетенциям, избегайте негативных ситуаций. Если вдруг рекрутеру захочется знать о Вашем негативном опыте, то он сам задаст конкретный вопрос. Необходимо полностью настроиться на позитив. И не забывайте, что излишняя откровенность бывает вредна, потому выдавайте информацию дозировано и обдуманно.

А теперь приведём раздел плана проведения интервью на вакансию "Менеджер по персоналу", касающийся оценки компетенций

Размещено на Allbest.ru

...