Управління ризиками на підприємстві

Зростання ступеня впливу фінансових ризиків на результати фінансової діяльності підприємства повязано зі швидкою зміною економічної ситуації в країні і конюнктури фінансового ринку, розширенням сфери фінансових відносин, появою нових для нашої господарської практики фінансових технологій і інструментів та інших факторів[10].

На сучасному етапі до числа основних видів фінансових ризиків підприємства відносяться наступні: ризик зниження фінансової стійкості підприємства, ризик неплатоспроможності, інвестиційний, інфляційний, процентний, валютний, депозитний, кредитний, податковий, структурний, криміногенний, та багато інших ризиків.

Крім цих видів ризиків деякі автори ще виділяють такі, як: маркетингові, ризики зміни законодавства, ризики зміни ціни, комерційні, ризики втрати майна, соціально-правові, функціональні, селективні, ризики ліквідності та ін.

Для оцінки фінансових ризиків використовують сукупність методів якісного і кількісного аналізу. Якісний аналіз передбачає ідентифікацію ризиків, виявлення джерел і причин їх виникнення, встановлення потенційних зон ризику, виявлення можливих вигод та негативних наслідків від реалізації ризикового рішення [44].

Кількісний аналіз полягає у визначенні конкретного розміру грошових збитків від окремих видів фінансових ризиків. Для цього можна використовувати економіко-статистичні методи, розрахунково-аналітичні, експертні, аналогові та багато інших.

Діяльність ВАТ НВП «Більшовик», як і діяльність будь-якого підприємства, заснована на контрактах і угодах, своєчасне виконання яких партнерами і контрагентами є однією з найважливіших умов стійкості і прогнозованої роботи підприємства.

Тому ризики, зв'язані з невиконанням господарських договорів, виділяються фахівцями в окрему групу. Серед таких можна відзначити ризик відмови партнера від укладання договору після переговорів, ризик виникнення дебіторської заборгованості, ризик укладання договору з неплатоспроможним партнером, ризик укладання договору на умовах, що відрізняються від звичайних, та ін. [11].

До незалежних від підприємства причин виникнення даних ризиків варто віднести в першу чергу непрогнозовану неплатоспроможність партнерів, тому що неспроможність одного підприємства позначається на фінансовому становищі його партнерів, та по ланцюжку аж до платоспроможності персоналу постачальників і замовників, що не одержують зарплату на підприємстві [7].

Перед ВАТ НВП «Більшовик» постає ризик розкрадання інтелектуальної власності підприємства особливо в умовах недостатньої патентної захищеності вироблених послуг і технології застосування методів управління проектами в Україні.

Розглядаючи систему управління ризиками, що використовується у ВАТ НВП «Більшовик» варто виділити такі методи зниження ступеня ризику як методи дисипації і самострахування.

Дане підприємство розподіляє загальний ризик шляхом об'єднання з іншими учасниками, зацікавленими в успіху загальної справи. Учасниками є контрагенти, субпідрядники і, у тому числі і замовники, що на визначених умовах, закладених у контрактах і договорах, несуть солідарну відповідальність[15].

Наступним методом дисипації ризику, що застосовується на досліджуваному підприємстві є різні варіанти диверсифікації.

ВАТ НВП «Більшовик» займається декількома видами діяльності: управління проектами, розробка документації та виготовлення обладнання для переробки гуми, пластмас та їх відходів, ескалаторів, тунелепрохідницьких комплексів та іншої машинобудівної продукції. У залежності від якісних характеристик і вимог замовників ціна на послуги підприємства може значно змінюватись [34]. Таким чином, завод орієнтується на споживачів з різними фінансовими можливостями. Місце розташування споживачів також різняться. Як правило, велика частина замовників підприємства знаходиться в Києві та інших містах України, але в останні роки підприємство активно працює в Східній Європі, США, Франції, Данії, Англії, Німеччині, Австрії, Індії, Шрі-Ланка, Китаї, В'єтнамі, на Кубі та в інших країнах.

Можна також відзначити, що на даному підприємстві використовується диверсифікація закупівель сировини і матеріалів, тобто взаємодія з багатьма постачальниками, що дозволяє послабити залежність підприємства від його «оточення», від ненадійності окремих постачальників сировини, матеріалів, устаткування і комплектуючих.

Крім методів дисипації ризику розглянуте підприємство використовує такий метод зниження ступеня ризику як самострахування. На підприємстві створений резервний фонд. Створення подібних фондів особливо актуально в умовах кризи неплатежів. Однак розмір резервного фонду є недостатнім у порівнянні з можливими втратами в результаті виникнення простроченої дебіторської заборгованості, невиконання договору або виникнення непередбачених витрат [4].

Крім того, до позитивних прийомів управління ризиками, визначення якісного і кількісного рівнів ризику ВАТ НВП «Більшовик» варто віднести ретельно розроблений розділ щорічного бізнес-плану «Аналіз ризиків», у якому експертним шляхом визначаються види ризиків, і проводиться їх кількісна і якісна оцінка. Виходячи з результатів проведеного аналізу, визначається стратегія фінансування підприємства.

Розділ бізнес-плану «Аналіз ризиків» включає:

· результати ідентифікації всіх областей ризику щорічного бізнес-плану підприємства;

· перелік основних ідентифікаторів ризику в кожній області;

· результати рейтингової оцінки індикаторів ризику, що відбивають їхню значимість для досягнення річних цілей плану;

· результати статистичного аналізу ризику, аналізу чутливості.

Слабким місцем в управлінні ризиками на підприємстві є той факт, що об'єктом аналізу ризиків є тільки господарські договори укладені і передбачені до укладання на момент процесу щорічного планування і фінансова діяльність підприємства, прогнозована на планований рік. У плані відсутні стратегії зниження ризику, що рекомендуються в кожній сфері діяльності, за винятком фінансової, пов'язаної з реалізацією щорічного плану, не передбачається планом і перелік процедур, що забезпечують моніторинг ризиків[9].

Як правило, настання ризикової події визначається за підсумками місяця, фахівцями фінансової й економічної служб підприємства або незадовго до настання ризикової події, коли в ситуації гострої нестачі часу, не завжди вдається значно зменшити втрати від настання ризикової події. Крім того, на підприємстві відсутня і розроблена система або програма (алгоритм), які б в умовах настання ризикової події, автоматично передбачала б застосування відповідних заходів або процедур, що знижують можливі втрати від настання ризикової події [31].

Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною.

Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків [5].

Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. [18]. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків[23].

Висновки до розділу 2

Аналізуючи систему управління ризиками, що використовується в даній організації, в цілому, можна сказати, що хоча деякі прийоми зниження ризику на підприємстві використовуються досить успішно, сама система не є повною. Так підприємство незахищене від таких видів ризиків як майнові ризики, інфляційні ризики, ризики зміни кон'юнктури ринку, у тому числі і відмови замовників від виконання договорів, недостатньо знижені ризики невиконання договорів, виникнення дебіторської заборгованості, виникнення непередбачених втрат та ін. Причинами такого положення є відсутність досвіду і фахівців з управління ризиками, нестабільність економічної і політичної ситуації, відсутність страхової культури, а також нестабільність законодавства в області страхування ризиків, що приводить до відсутності інтересу до страхування ризиків.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи управління ризиками в діяльності ВАТ НВП «Більшовик»

3.1 Розробка технології управління ризиками в діяльності за допомогою створення програми цільових заходів щодо управління ризиком

Ризики впливають на різні сфери роботи підприємства і, як правило, вплив це носить негативний характер. Особливо шкідлива присутність і вплив фактора ризику на підприємство, що вже знаходиться в кризі. Роботу зі стабілізації положення необхідно починати з управління ризиками, тобто розробляти і впроваджувати економічно доцільні для підприємства рекомендації і заходи, спрямовані на зменшення фінансових втрат, пов'язаних з ризиком [65].

Будь-яке підприємство, зацікавлене в зниженні можливих утрат, пов'язаних з економічним ризиком, повинне вирішити для себе кілька проблем:

· оцінити можливі збитки, зв'язані з економічними ризиками;

· прийняти рішення про те, чи залишає вона в себе визначені ризики, тобто чи несе усю відповідальність по них сама, відмовляється від них або передає частину або усю відповідальність по них іншим суб'єктам;

· по тим ризикам або тій частині ризиків, що вона залишає в себе, фірма повинна розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат.

Рішення цих задач можливо на основі розробки спеціальної програми цільових заходів щодо управління ризиком на рівні підприємства. Розробка подібної програми на рівні підприємства повинна забезпечувати таке управління ризиками, при якому основним елементам структури і діяльності фірми гарантуються висока стійкість і захищеність від внутрішніх і зовнішніх економічних ризиків. Розробка програми цільових заходів повинна включати дві стадії - попередню й основну [64].

На попередній стадії антиризиковий менеджер повинен ознайомитися з тією довідковою і поточною конкретною інформацією, що дозволить йому прийняти рішення, що передують основної стадії розробки програми цільових заходів, і приступити до безпосередньої розробки програми. Іншими словами, ціль цієї стадії - вивчення всієї необхідної для складання програмою цільових заходів інформації.

Основна стадія являє собою власне розробку програми управління ризиками, впровадження і реалізація, якої будуть сприяти зменшенню можливого збитку для підприємства.

Антиризиковий менеджер, для обґрунтованого прийняття рішень по управлінню ризиками, повинен мати всю необхідну для цього інформацію. Ця інформація повинна бути, по можливості, зосереджена в одному джерелі. Робота на кожному з етапів повинна вестися з використанням довідкової інформації, пов'язаної з попередньою й основною стадіями розробки програми цільових заходів.

Таким чином, вивчення розробки програми цільових заходів будемо здійснювати в три стадії: розробка попередніх процедур, розробка комплексу превентивних заходів і, нарешті, опис довідкової інформації з обох етапів розробки програм. Приступимо до вивчення першого, попереднього, етапу розробки і розглянемо тут наступні теоретичні проблеми, зв'язані з цим етапом: цілі, задачі і принципи управління ризиками, ризики, що враховуються в програмі і процедури управління ризиками.

Метою розробки будь-якої програми цільових заходів є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику [63]. Ця мета може бути досягнута за рахунок вирішення наступних основних задач:

· виявлення можливих економічних ризиків;

· зниження фінансових утрат, зв'язаних з економічними ризиками.

Ця головна мета й основні задачі можуть бути конкретизовані з будь-яким ступенем глибини рішення задачі розробки програми цільових заходів. Так, рішення задачі зниження фінансових утрат, зв'язаних з економічним ризиком, може здійснюватися, наприклад, у такий спосіб: усуненням існуючого ризику, запобіганням можливого ризику, безпосереднім запобіганням можливого збитку, опосередкованим запобіганням можливого збитку (через управління факторами ризику), компенсацією уже виниклого збитку.

При аналізі такої програми повинні бути уточнені перелік, а також зміст цілей і задач перегляду програми цільових заходів.

Реалізація поставлених цілей і задач управління ризиками вимагає від антиризикового менеджера уточнення і вибору тих основних принципів управління ризиками фірми, що будуть враховуватися їм при розробці програми цільових заходів.

Принципи, якими керується менеджер при розробці і впровадженні програми, у першу чергу, визначаються стратегією підприємства. Так, якщо підприємство орієнтується на забезпечення своєї фінансової стійкості, відповідні принципи, якими повинен керуватися розроблювач програми, будуть диктувати вибір методів управління ризиками, що забезпечують цю фінансову стійкість. Таким конкретним принципом, може бути, наприклад, принцип орієнтації компанії на передачу всіх ризиків у зовнішнє середовище.

Для ефективного розвитку фірми обов'язкове дотримання наступного принципу управління ризиками: узгодження роботи фірми з вимогами зовнішнього середовища, у тому числі з вимогами зовнішнього для даної фірми ризику-менеджменту.

Ризики, з якими зіштовхується менеджер, численні і різноманітні. Існують різні види ризиків і критерії, що дозволяють їх класифікувати.

Насамперед, необхідно говорити про комерційні ризики, що виникають у будь-якій комерційній, виробничо-господарській діяльності. Критерій виділення даної групи ризиків - первинна причина їхнього виникнення (виробничо-господарська діяльність фірми). Під комерційним ризиком звичайно розуміється ризик економічних утрат, зв'язаних з реалізацією комерційної, виробничо-господарської діяльності.

Наступний критерій, що може використовуватися при класифікації ризиків - наслідки ризику. Відповідно до нього всі ризики поділяються на дві великі групи - чисті і спекулятивні.

Для ризику-менеджменту на рівні фірми інтерес представляють спекулятивні економічні ризики - ті ризики, позитивний і негативний результат яких може бути обмірюваний у грошовому вираженні.

З урахуванням мети і задач ризику-менеджменту об'єктом розгляди програми цільових заходів можуть бути економічні ризики, зв'язані з власне виробничо-господарською діяльністю, а також економічні ризики, зв'язані з проведенням фінансових операцій.

До числа можливих найзагальніших процедур управління ризиками варто віднести [56]:

·прийняття ризиків на себе (тобто на свою відповідальність);

·відмова від ризиків;

·передача частини або усієї відповідальності по ризиках іншим суб'єктам. підприємницький ризик управління інформаційний

Вибір тієї або іншої процедури управління ризиками визначається загальною стратегією фірми у відношенні ризиків, що, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей фірми, з іншої. Стратегія фірми у відношенні ризиків може бути різною. Для обережної стратегії характерна перевага наступних процедур управління ризиками [49]:

·відмова від ризиків;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Обережна стратегія фірми характеризується тим, що керівництво підприємства прагне мінімізувати ризик банкрутства, утрати планованого доходу або прибутку. Необхідно мати на увазі, що найчастіше, саме більш ризиковані стратегії дозволяють фірмі вирватися з загального оточення й освоїти нову ефективну ринкову нішу.

Для більш ризикованої стратегії управління ризиками характерна перевага наступних процедур:

·прийняття ризиків на себе;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Дана стратегія характеризується тим, що розмір ризиків, що залишаються в себе, може бути досить великим, і тільки надмірні, катастрофічні ризики фірма частково або цілком передає іншим суб'єктам.

Для більш зваженої стратегії, яка досить часто зустрічається, характерно майже рівнозначне використання всіх процедур управління ризиками:

·відмова від ризиків;

·прийняття ризиків на себе;

·передача ризиків іншим суб'єктам.

Кількісним критерієм вибору тієї або іншої процедури управління ризиками є граничні значення, встановлені або за імовірністю появи збитку, або за розміром можливого збитку по деяких напрямках і аспектам діяльності підприємства [53].

Приступимо до розгляду другого етапу розробки цільової програми з управліня ризиками - основного етапу. Після того як менеджер закінчив попередню стадію розробки програми управління, він повинен перейти безпосередньо до розробки самої програми. Першим кроком розробки повинен бути етап попереднього відбору ризиків, з якими менеджер буде працювати далі при складанні програми цільових заходів.

Другим кроком розробки програми повинен бути етап відбору можливих превентивних заходів і формування на їхній основі плану. Проведення таких заходів спрямовано на зниження імовірності реалізації ризику, тобто імовірності появи збитку, а також на зменшення розміру можливого збитку.

До того як почнеться безпосередня процедура відбору превентивних заходів, антиризиковий менеджер уже може провести деякий попередній аналіз наявних у фірмі ризиків.

Найчастіше питання про необхідність обліку тих або інших ризиків пов'язані з виявленням факторів ризику й оцінкою їхнього впливу. Для цих цілей можуть використовуватися різні методи виявлення й оцінки факторів ризику [54]. До таких методів можуть бути віднесені, наприклад, методи факторного аналізу, методи прийняття рішень в умовах невизначеності, оптимізаційні методи, методи тимчасових рядів, імітаційні моделі й інші.

Ризики, відібрані менеджером на цьому етапі, будуть брати участь далі в розробці програми. При цьому, після того як фірма відкине частину ризиків за рахунок застосування процедури відмови від ризиків, антиризиковий менеджер вправі переглянути рішення по ризиках, прийнятих на себе. Частину з них він надалі може так і залишити на власному утриманні, частину може удержати на основі самострахування і ще одну частину - передати іншим суб'єктам на основі застосування таких методів управління, як страхування або інші методи передачі ризику.

Складання плану проведення превентивних заходів є наступним етапом реалізації основної процедури розробки програми цільових заходів.

При складанні такого плану менеджер повинен враховувати деякі обмеження. Насамперед варто враховувати фінансові можливості фірми по проведенню превентивних заходів [36].

Наступним обмеженням на впровадження того або іншого превентивного заходу повинна стати економічна доцільність його проведення. Під нею розуміється ситуація, при якій витрати на впровадження превентивного заходу не перевищують економії по збитках, отриманої в результаті його впровадження.

Доти поки має місце дана ситуація, упровадження i-гo заходу є економічно виправданим.

Метою даного етапу є аналіз усіх ризиків після того, як був сформований план превентивних заходів, для того, щоб визначити можливості застосування до них тих або інших методів управління ризиками.

Після того, як реалізовані процедури Відбір превентивних заходів і формування плану превентивних заходів, необхідно проаналізувати всі ризики фірми заново. Тобто ризики, що залишилися, що не підпали під превентивні заходи, і ті, з якими фірма буде мати справу після проведення превентивних заходів - у деякому сенсі нові для неї, тому що значення їх критеріальних характеристик стали іншими.

Фактично програма цільових заходів щодо управління ризиками сформувалася в результаті реалізації наступних основних процедур [24]:

·попередній відбір ризиків, що залишаються на рівні фірми, з урахуванням обраної стратегії фірми і вимог процедур управління ними;

·формування плану превентивних заходів;

·вибір методів управління ризиками.

У підсумку в програму цільових заходів увійшли наступні ризики[38]:

·ті, які потрапили під дію плану превентивних заходів;

·ті, які не потрапили під дію плану превентивних заходів.

І для тих і для інших ризиків менеджер може визначити конкретні методи управління ними.

Реалізація плану превентивних заходів і використання методів управління ризиками в загальному випадку приводять до зміни імовірності настання збитку і його можливого розміру. Тому по всіх ризиках фірми повинні бути заново перераховані значення цих двох основних характеристик.

Результатом етапу остаточного формування програми цільових заходів щодо управління ризиками є розроблена програма управління ризиками, що включає план превентивних заходів як обов'язковий блок програми.

Програма повинна містити [42]:

·план проведення превентивних заходів;

·перелік ризиків, що підпадають під план превентивних заходів;

·перелік ризиків, що не підпадають під план превентивних заходів;

·конкретні методи управління по всіх ризиках.

По всіх ризиках значення наступних характеристик:

·імовірність настання збитку і його можливий розмір;

·однорідність і кількість аналогічних ризиків, перелічені з урахуванням упровадження програми управління ризиками (ПУР);

·значення максимально можливого, найбільш ймовірних і очікуваного збитків [60].

Ефективність розробки програми цільових заходів може бути оцінена способом, заснованому на співставленні з фінансовими можливостями фірми значень максимально можливого, найбільш імовірного і очікуваного збитків до і після впровадження програми. Співставлення можна проводити на основі розрахунку коефіцієнта фінансових можливостей фірми по покриттю збитку. Цей коефіцієнт розраховується для максимально можливого, найбільш ймовірного і очікуваного збитків для двох варіантів - до впровадження програми управління ризиками і після неї.

Якщо значення коефіцієнта негативне або рівне нулю, то це означає, що у фірми є фінансові можливості по покриттю відповідного виду збитку. Якщо ж значення коефіцієнта більше нуля, то це говорить про те, що фірма зазнає труднощів по його покриттю. Порівняння й аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуації до і після впровадження програми цільових заходів дають можливість побічно оцінити ефективність і доцільність розробки і впровадження. Чим більше ці коефіцієнти розрізняються між собою, тим вище ефективність упровадження програми цільових заходів [46].

3.2 Обґрунтування системи мінімізації ризиків на підприємстві ВАТ НВП «Більшовик»

З огляду на те, що одним з основних ризиків для ВАТ НВП «Більшовик», є ризики пов'язані з господарськими договорами необхідно виділити в системі способів мінімізації ризиків ці види ризиків у якості одного з пріоритетів системи.

Одним зі способів зниження ризиків невиконання господарських договорів для підприємства ВАТ НВП «Більшовик», є використання страхових інструментів. Прикладом страхування такого роду ризиків є укладання договорів страхування на випадок неможливості, в зв'язку з обговореними причинами, надати послуги (виконати роботи) за раніше укладеними контрактами, а також відмови замовника від виконання контракту. У цих випадках, страхувальникові відшкодують збитки, зв'язані з необхідністю пошуку нових замовників, здійсненням заходів юридичного характеру, зв'язаних із судовими витратами, втратами від інфляції та ін.

Ризики входження в договірні відносини з неплатоспроможними партнерами також виражаються в укладанні договорів на закупівлю ресурсів з постачальниками, що не в змозі виконати свої зобов'язання через поганий фінансовий стан. Дані ризики також містять у собі надання послуг неплатоспроможним замовникам. У цьому випадку виникає ризик того, що понесені витрати або окупляться несвоєчасно, або у випадку несвоєчасної оплати виконаних робіт, оплати послуг виконаного контракту підприємству приходиться йти на інші додаткові витрати (здійснення заходів юридичного характеру, судові витрати, втрати від інфляції та ін.). Крім того, може змінитися й обсяг виконаних робіт, наданих послуг [39].

Щоб уникнути подібних втрат, підприємству необхідно перевіряти платоспроможність постачальників сировини, матеріалів і замовників робіт, послуг. Крім того, для зниження ризиків у даній ситуації підприємство може створювати резерви на випадок непередбачених витрат, прогнозувати галузеву (для постачальників) динаміку цін, втягувати постачальників у діяльність підприємства шляхом укладання договорів участі в прибутках або шляхом придбання акцій, створювати резервні запаси матеріалів та ін.

Крім того, страхування може використовуватися для зниження ризиків виникнення непередбачених витрат. Існує цілий ряд видів страхування на випадок перерви в господарській діяльності. Підприємства й організації, можуть, наприклад, укласти договір страхування на випадок перерв у своїй діяльності в зв'язку з поломками устаткування. Таке страхування проводиться на додаток до страхування устаткування й інших установок від впливу води, вогкості, злочинних дій третіх осіб та інших непередбачених обставин.

Окремо варто розглядати страхування тимчасового прибутку і страхування від утрати доходу в результаті зміни кон'юнктури ринку. За такими договорами страхова компанія несе відповідальність у випадку виникнення в страхувальника збитків, якщо він не зміг через страховий випадок забезпечити постачання продукції або надати послуги в той період, коли попит на них був максимальним. Утрата прибутку може відбутися в результаті заміни на підприємстві застарілого устаткування, упровадження нової техніки, виплати штрафних санкцій і арбітражних судових витрат [47].

Перед ВАТ НВП «Більшовик», постає ризик розкрадання інтелектуальної власності підприємства особливо в умовах недостатньої патентної захищеності вироблених послуг, технології виконання робіт в Україні. Даний ризик також можна перекласти на страхову компанію.

Крім того, для попередження ризиків або їхньої мінімізації необхідно встановити на підприємстві тверду майнову відповідальність матеріально відповідальних осіб, організувати охорону території виробничого підприємства. Крім страхування підприємству доцільно використовувати такий метод мінімізації ризиків як самострахування або резервування засобів на покриття непередбачених витрат. Ретельно розроблена оцінка непередбачених витрат зводить до мінімуму перевитрату коштів.

У ВАТ НВП «Більшовик», створений резервний фонд, однак його розмір незначний (менш 1 тис. грн.).

Основними формами цього напрямку нейтралізації фінансових ризиків є:

·формування резервного фонду підприємства. Він створюється відповідно до вимог законодавства і статуту підприємства;

·формування цільових резервних фондів. Прикладом такого формування можуть служити фонд страхування цінового ризику; фонд уцінки товарів на підприємствах торгівлі; фонд погашення безнадійної дебіторської заборгованості та ін.;

·формування системи страхових запасів матеріальних і фінансових ресурсів по окремих елементах оборотних активів підприємства. Розмір потреби в страхових запасах по окремих елементах оборотних активів встановлюється в процесі їхнього нормування;

·нерозподілений залишок прибутку, отриманого в звітному періоді [51].

Визначення структури резерву на покриття непередбачених витрат може здійснюватись на базі визначення непередбачених витрат по видах витрат, наприклад, на заробітну плату, матеріали, субконтракти. Така диференціація дозволяє визначити ступінь ризику, пов'язаного з кожною категорією витрат, що потім можна поширити на окремі етапи виробництва.

Резерв не повинен використовуватися для компенсації витрат, понесених унаслідок незадовільної роботи. Поточні витрати резерву повинні відслідковуватися й оцінюватися, щоб забезпечити наявність залишку на покриття майбутніх ризиків. При здійсненні нового виробничого проекту може бути використаний спосіб визначення структури резерву непередбачених витрат шляхом його розподілу на загальний резерв, що повинен покривати зміни в кошторисі, доставки до загальної суми контракту й інші аналогічні елементи, і, спеціальний резерв, що включає в себе надбавки на покриття росту цін, збільшення витрат по окремих позиціях, а також на оплату позовів по контрактах.

Після виконання робіт, для яких виділений резерв на покриття непередбачених витрат, можна порівняти плановий і фактичний розподіл непередбачених витрат, і на цій основі визначити тенденції використання непередбачених витрат до завершення проекту. При цьому невикористана частина виділеного резерву на покриття непередбачених витрат може бути повернута в резерв проекту [48].

Для ефективного управління дебіторською заборгованістю, ліквідністю і позиковою політикою для даного підприємства рекомендується використовувати такий спосіб зниження ризику господарської діяльності як лімітування. Лімітування може застосовуватися при наданні послуг, виконання робіт у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу та ін.

Система фінансових нормативів, що забезпечують лімітування концентрації ризиків, повинна включати:

·граничний розмір (питома вага) позикових засобів, використовуваних у господарській діяльності;

·мінімальний розмір (питома вага) активів у високоліквідній формі;

·максимальний розмір товарного (комерційного) або споживчого кредиту, наданого одному замовнику;

·максимальний період відволікання ресурсів у дебіторську заборгованість [61].

На досліджуваному підприємстві застосовуються деякі види такого способу зниження ризику як диверсифікованість. Однак можливості цього способу мінімізації ризику у ВАТ НВП «Більшовик», не вичерпані. Так доцільним буде застосування диверсифікація фінансової діяльності при одночасному збільшенні масштабів останньої. Зокрема збільшення короткострокових фінансових вкладень приведе до росту ліквідності, а їхня диверсифікація - до зниження ризику.

ВАТ НВП «Більшовик», необхідно враховувати ризик неоптимального розподілу ресурсів, економічні коливання і зміни переваг замовників і дії конкурентів, а також політику держави в області ціноутворення в будівництві. Для даного підприємства ці ризики мають особливе значення, тому що енергетична галузь і будівництво характеризуються наявністю гострої конкурентної боротьби як між вітчизняними, так і західними компаніями[55].

Керувати даними ризиками можна за допомогою маркетингових досліджень. Так доцільно провести дослідження для визначення точної кількості виробництва послуг, виконання робіт, вивчення можливих дій конкурентів і переваг замовників. Результати даних досліджень можуть бути використані виробничим і збутовим відділами для визначення пріоритетів при розподілі ресурсів, у залежності від їхньої наявності. Прогноз переваг замовників, з урахуванням дій конкурентів, - у виробничій і маркетинговій політиці.

Крім перерахованих вище рекомендацій зі зниження ризиків на підприємстві можуть бути використані методи мінімізації ризиків, пов'язані з включенням додаткових пунктів у контракти з контрагентами, таких як:

·забезпечення стягнення з контрагента по фінансовій операції додаткового рівня премії за ризик;

·одержання від контрагентів певних гарантій;

·скорочення переліку форс-мажорних обставин у контрактах з контрагентами;

·забезпечення компенсації можливих фінансових утрат по ризиках за рахунок системи штрафних санкцій, що передбачається;

·оплати частини контракту після одержання товарів, устаткування і закінчення гарантійного терміну, наданого постачальниками або після здачі об'єкта в експлуатацію, здачі етапу виконаних робіт[54].

На практиці найбільш ефективний результат можна одержати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи, їх один з одним, у різних сполученнях, можна досягти також оптимального співвідношення між рівнем досягнутого зниження ризику і необхідними для цього додатковими витратами.

Підводячи підсумки вищесказаному, можна відзначити наступне, що система управління ризиками на будь-якому підприємстві виробничої сфери діяльності при впровадженні в запропонованому варіанті є досить витратною, з фінансової точки зору. Тому на первісному етапі впровадження системи управління ризиками на підприємстві, можна обмежиться наявністю кваліфікованого ризик-менеджера (начальника відділу управління ризиками ВУР) і ретельно відібраною групою фахівців функціональних відділів: маркетингу, фінансового, планово-економічного, виробничого, управління персоналом, підлеглих ризик-менеджерові в оперативному управлінні і, як наслідок, перехід до матричної форми управління в організації.

3.3 Розробка інформаційної системи управління ризиками

У своїй діяльності ВАТ «Більшовик» стикається з різними ризиками, які можуть виникати через внутрішні, так і зовнішні чинники.

Наявність системи управління ризиками дозволить не тільки мінімізувати втрати і збитки, але буде й одним з найважливіших доданків інвестиційної привабливості компанії.

Основні ризики ВАТ «Більшовик»:

- ризики, що виникають при розробці і упровадженні нової продукції;

- недосконалість законодавства (в т.ч. антимонопольного);

- конкуренція (неможливість швидко відреагувати на запити клієнтів);

- ризики, пов'язані з розвитком компанії і будівництвом нових об'єктів (зрив термінів підрядними організаціями, недолік фінансових коштів);

- стихійні лиха [62].

Для формування інформаційної моделі системи управління ризиками проектів підприємства скористаємося технологією бізнес-моделювання ОРГ-Майстер. ОРГ-Майстер дозволяє вирішувати комплекс задач управління в частині моделювання проектної діяльності підприємства на структурному і процесної рівнях, формувати документовані процедури та організаційні положення.

Засобами ОРГ-Майстер можна побудувати структурно-функціональні моделі системи управління ризиками проектів підприємства, які складаються з ієрархічно впорядкованих класифікаторів функцій, процесів,організаційних ланок, ресурсів і документів, а також відносин між ними. Це дає можливість проводити аналіз організаційних аспектів проектної діяльності підприємства, зробити процеси управління ризиками проектів стандартними і добре регламентованими, підвищити конкурентоспроможність підприємства та успішність реалізації намічених проектів.

На основі ключових завдань системи управління ризиками проекту (СУРП) і за допомогою інструментальних засобів ОРГ-Майстер була запропонована інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства.

Інформаційна модель управління ризиками проектів підприємства складається з комплексу взаємопов'язаних класифікаторів та матричних проекцій між ними, враховує не тільки організацію управління проектними ризиками підприємства, але і методи структурування, аналізу та управління ризиками. До складу моделі організації управління ризиками проектів підприємства входять наступні класифікатори:

- «Опції СУРП»;

- «Процеси СУРП»;

- «Організаційна структура СУРП».

До складу моделі структурування, аналізу та управління ризиками проектів підприємства входять наступні класифікатори:

- «Ієрархічна структура ризиків проекту»;

- «Ідентифікація ризиків»;

- «Оцінки характеристик ризиків»;

- «Рівень ризиків»;

- «Заходи реагування на ризики»[57].

Взаємозв'язок між моделлю організації управління ризиками проектів підприємства і моделлю структурування, аналізу та управління ризиками формуємо за допомогою матричних проекцій.

В даний час у ВАТ НВП «Більшовик» - проводиться дослідна експлуатація автоматизованої підсистеми внутрішнього контролю та управління операційним ризиками. Введення підсистеми в промислову експлуатацію буде запланований на початок 2011 року.

ВАТ НВП «Більшовик» протягом останніх двох років займається побудовою корпоративної системи внутрішнього контролю та управління ризиками. Одним з перших напрямків реалізації політики компанії у сфері ризик-менеджменту, затвердженої Радою Директорів ВАТ НВП «Більшовик» (протокол від 04.04.2011), була обрана виробнича діяльність.

Слід відмітити, що ймовірність виходу з ладу виробничого обладнання на підприємстві існувала завжди, незалежно від умов експлуатації та навколишнього середовища. Причому верхня межа збитку для цієї групи ризиків передбачає серйозні аварії, що призводять до тривалих простоїв, значного недоотпуску електроенергії, порушення екологічної безпеки та ін.

Впровадження автоматизованої системи управління ризиками дозволить в оперативному режимі відстежувати і керувати розвитком ризикових ситуація починаючи від рівня співробітників до топ-менеджменту компанії.

В рамках її впровадження на виробничих філіях будуть створені автоматизовані робочі місця (АРМ) для внесення та оперативної коригування інформації про можливі загрози, моніторингу та контролю за реалізацією заходів щодо їх мінімізації, оцінки поточного та ймовірного рівня ризику.

ВАТ НВП «Більшовик» щоденно піддається ризикам операційної діяльності, ризикам помилок стратегічного характеру та ризиків невдалих фінансових угод. Не маючи методики і механізмів управління ризиками, ВАТ НВП «Більшовик» все ж таки чи інакше приділяє до 60% робочого часу менеджерів на управління ризиковими ситуаціями [52].

Управління зазвичай зводиться до несистемно реалізації превентивних заходів (наприклад, страхування) або до управління процесами з ліквідації наслідків на ступивши ризиків, що є вкрай витратними методами, які не дають возможності прогнозувати і запобігати збиткам від ризиків.

З урахуванням сучасної практики ведення бізнесу компанії сьогодні вже не прагнуть керувати наслідками негативних подій, а застосовують процеси на основі аналізу агрегований історичної вибірки фактів, оцінки ризикових виконаних ефективних заходів щодо зниження наслідків ризиків.

Така система управління ризиками дозволить ВАТ "Більшовик" отримати ефект у скороченні витрат та прямих збитків в 15-30% у порівнянні із сумами минулих років.

Автоматизована система управління ризиками (АСУР), будучи частиною комплексної системи управління ризиками (КСУР), покликана допомогти фахівцям по ризик-менеджменту автоматизувати всі процеси керування ризиками, дає можливість більш точно моделювати ситуації, якісно і кількісно оцінювати наслідки та ймовірність, виконувати аналіз ризику з більшою точністю.

Автоматизація процесів ідентифікації та планування реагування на ризики значно підвищить ефективність ризик-менеджменту ВАТ НВП «Більшовик». АСУР також дозволить здійснювати моніторинг ризиків, вартісну оцінку ризику, оперативно реагувати на появу і розвиток ризику, накопичувати відомості про певні інструменти та методи управління ризиками, підвищити стійкість підприємства до впливу несприятливих факторів, мінімізувати фінансові наслідки ризиків, вести статистику порушень і ризикових подій [52].

Системи такого типу на даний момент активно використовуються в банківському бізнесі, але для української компанії реального сектора економіки досвід впровадження автоматизованої системи управління ризиками є унікальним. Використання в операційній діяльності автоматизованої підсистеми внутрішнього контролю та управління операційними ризиками дозволить підвищити ефективність виробничої діяльності ВАТ НВП «Більшовик» і надійність експлуатації виробничих об'єктів.

Система управління ризиками компанії дозволяє:

- створювати додаткову вартість компанії за рахунок таких факторів, як економія на витратах (по усуненню наслідків ризиків);

- своєчасно і систематично інформувати акціонерів та вище керівництво компанії про причини виникнення і величину фактичних і можливих збитків;

- знизити ризикові втрати (на 10-30%);

- підвищити передбачуваність фінансових показників компанії за рахунок стабілізації фінансових потоків;

- знизити агентські витрати; підвищити загальну ефективність корпоративного управління компанією;

- підвищити кредитний рейтинг і рейтинг корпоративного управління;

- підвищити інвестиційну привабливість компанії;

- відповідати вимогам регуляторів при розміщенні цінних паперів;

- відповідати кращим світовим практикам[52].

Далі розглянемо автоматизовану систему управління операційними ризиками її розробку і поетапне впровадження на ВАТ НВП «Більшовик».

Програма для автоматизації ризик-менеджменту «Risk Defender» дозволяє вести єдиний реєстр ризиків для центрального управління та філій і здійснювати моніторинг ризиків у режимі реального часу, в зручній та наочної для користувача формі, з використанням індикаторів, звітів, графіків.

Функціональні можливості АСУР при автоматизації управління ризиками:

1. Проведення наскрізного тестування цілей (бізнес-процесів);

2. Виявлення ризиків (управління ризиками) від цілей;

3. Виявлення проектних ризиків;

4. Ієрархічна класифікація факторів ризику;

5. Підтримка можливості в рамках ризик-менеджменту як якісною, так і кількісної оцінки (по вартісної шкалою);

6. Оцінка ризику в розрізі декількох наслідків і цілей, на які впливає ризик;

7. Залучення до оцінки експертів, отримання підсумкових оцінок з урахуванням ваг експертів;

8. Використання заздалегідь підготовлених запитальників для оцінки ризику;

9. Оцінка як властивого, так і залишкового ризику;

10. Накопичення історичних даних по кожному ризику;

11. Можливість задавати дату та період переоцінки ризику;

12. Можливість визначення прогнозної та фактичної вартості заходів для зниження ризику;

13. Можливість задавати дати початку та закінчення виконання заходів, періодичності їх виконання та контролю виконання;

14. Можливість постійно відслідковувати актуальний статус виконання та контролю виконання заходів ризик-менеджменту;

15. Оцінка ефективності як системи управління ризиками СУР в цілому, так і окремих розроблених комплексів заходів для кожного ризику;

16. Система автоматичних повідомлень і нагадувань для відповідальних на кожному етапі роботи з ризиками;

17. Прикріплення звітів і будь-яких інших файлів на етапах управління ризиками;

18. Архівування ризиків як частина автоматизації управління ризиками;

19. Накопичення статистики про реалізацію ризикових подій;

20. Масштаб проектів передбачає управління всіма типами ризиків клієнта: від стратегічних до операційних ризиків[55].

Тобто, таким чином автоматизація ризик-менеджменту дозволить підняти комплексну систему управління ризиками на новий якісний рівень.

Комплексна система управління ризиками (КСУР) систематичне управління усіма ризиками компанії.

Слід зазначити, що КСУР складається з наступних елементів:

1. Організаційною структури у правління ризиками;

2. Системи прийняття рішень, пов'язаних з управлінням ризиками;

3. Стратегічного планування з урахуванням ризиків;

4. Нормативної бази (методичні вказівки, регламенти та ін) з управління ризиками;

5. Автоматизованої системи управління ризиками (АСУР) [55].

Комплексна система управління ризиками (КСУР) має наступні властивості:

1. Управління всіма типами ризиків;

2. Розробка, впровадження та дотримання єдиної методології виконання робіт по управлінню ризиками;

3. Формування комплексу показників ризику, прийнятного для Групи компаній;

4. Використання портфельного підходу в управлінні ризиками;

5. Сприяння менеджменту і раді директорів у прийнятті управлінських рішень з урахуванням контролю над ризиком;

6. Вироблення рівня толерантності компанії до ризиків (групам ризику та / або конкретним ризиками).

Перед впровадженням системи управління ризиками на ВАТ "Більшовик", необхідно спершу визначити масштаб даного проекту. Відаленою і більш результативною системою була б така, яка б охоплювала всі типи ризиків, пріоритетні для організації, органічно вписувалася в існуючу систему управління, була б оптимальною в плані фінансових, трудових витрат і кінцевого ефекту від її використання.

Необхідно пам'ятати також два основних правила здійснення такого проекту:

1) перший - робота системи повинна економічно виправдовувати витрати на її впровадження і підтримку;

2) другий - менеджмент компанії має розуміти призначення системи, використовувати її звітність та показники.

У даному випадку допоможе сформований комплекс показників ризику, що дозволять спростити задачу моніторингу найважливіших ризиків компанії по встановленним критеріям і використовувати їх керівництвом для прийняття управлінських рішень [50].

Автоматизована система управління ризиками (АСУР) покликана допомогти фахівцям ВАТ "Більшовик" автоматизувати всі процеси управління ризиками та призначена для запобігання ризикових подій, зниження можливих збитків і витрат підприємства відповідно.

Основними завданнями АСУР є:

1) реалізація системного автоматизованого підходу в галузі управління ризиками;

2) реалізація механізмів аналізу ризиків із застосуванням сучасних статистико-математичних методів;

3) контроль виконання заходів з мінімізації ризику і розрахунок економічного ефекту;

4) реалізація механізмів автоматичного моніторингу ефективності системи управління ризиками;

5) отримання підсумкової аналітичної звітності з управління ризиками в режимі реального часу.

Для функціонування етапів управління ризиками, звітів та аналітики, створені довідники з необхідними параметрами. Можливості:

1. Створення багатовимірних довідників даних;

2. Взаємозв'язок даних різних довідників для спрощення роботи по етапах управління ризиками;

3. Єдина модель метаданих;

4. Ієрархічна структура даних;

5. Управління нормативно-довідковою інформацією;

6. Вилучення, трансформація і завантаження даних;

7. Інтеграція із зовнішніми реляційними та багатовимірними базами і сховищами даних[50].

Технічні характеристики АСУР:

1) тип доступу до системи: доступ за технологією «тонкий» (web) клієнт;

2) організація доступу до системи через Internet / Intranet;

3) використання серверної платформи на основі Microsoft Windows Server;

4) можливість використання декількох різних типів системи управління базою данних СУБД (Oracle Database Server 10g, Microsoft SQL Server 2003 і вище);

5) можливість інтеграції з корпоративними порталами.

Перш ніж створювати систему управління ризиками необхідно:

1. Проаналізувати існуючі бізнес-процеси;

2. Знайти точки ризику в бізнес-процесах;

3. Чітко сформулювати мету, завдання, вимоги до системи;

4. Визначити організаційну структуру системи;

5. Визначити масштаб проекту (величину фінансування, тривалість впровадження, охоплення рівнів управління, вибір інформаційної платформи для побудови системи);

У підсумку буде визначена політика в галузі управління ризиками і створена організаційна структура, відповідальна заработу системи управління ризиками.

Впровадження систем управління ризиками слід проводити в три основних етапи:

. Аналіз даних і бізнес-процесів;

. Розробка КСУР;

. Впровадженні КСУР.

Етапи та строки робіт впровадження АСУР . Термін впровадження: 2-7 місяців відповідно[50].

I. Збір та аналіз інформаціі:

- вивчення бізнес-процесів, політики ризик-менеджменту, існуючих ризиків;

– аналіз зібраної інформації;

– розробка пропозицій по впровадженню АСУР.

II. Розробка технічного завдання:

– аспектів зміни та доопрацювання АСУР;

– функціональні вимоги до АСУР;

– термінів виконання та вартості робіт.

III. Проектування та розробка рішення:

– технічне виконання рішення (створення / доробка). Міграція даних:

– аналіз існуючих даних;

– конвертація даних;

– перенесення даних.

V. Тестова експлуатація АСУР:

- установка тестової версії АСУР;

– навчання працівників роботі з системою;

– збір зауважень для внесення коригувань у АСУ.

VI. Передача АСУР в промислову експлуатацію:

– установка розробленого АСУР на необхідні робочі місця,

– навчання працівників роботі з системою;

– передача інструкцій та пакету юридичної документації до програмного продукту.

Ефект від впровадження АСУР. Автоматизована система управління ризиками, що є інструментом СУР, підвищує ефективність процесу управління ризиками, а саме дозволяє:

1. Вести статистику порушень і ризикових подій;

2. Оперативно реагувати на появу і розвиток ризику;

3. Проводить вартісну оцінку ризику;

4. Вести базу всіх ризиків і працювати з значущими для компанії ризиками;

5. Здійснювати on-line моніторинг ризиків;

6. Розробити систему по мінімізації наслідків ризику;

7. Розраховувати ефективність застосовуваних заходів;

За результатами виконання проекту буде створена і передана в промислову експлуатацію КСУР, що включає в себе[50]:

1. Організаційну структуру управління ризиками (склад структурних одиниць, опис функціональної та адміністративної підпорядкованості);

2. Формалізовану систему прийняття управлінських рішень, у тому числі стратегічних, пов'язаних з ризиками (регламенти, розподіл прав і відповідальності, система мотивації);

3. Методологічну базу для експлуатації КСУР;

4. Автоматизовану систему, що забезпечує функціонування КСУР;

5. Первісну карту ризиків;

Взагалі слід відмітити, що впровадження системи управління ризиками - комплексний проект. Його бюджет включає як витрати на залучення зовнішніх консультантів, так і покупку і впровадження програмного забезпечення, навчання співробітників, витрати на проведення сесій аналізу, контролю, моніторингу. Однак все більше керівників не тільки усвідомлюють життєву необхідність подібного роду проектів, але й успішно впроваджують методології систем управління ризиками на своїх підприємствах.

При створенні автоматизованої системи управління ризиками підприємства, її адаптації до декількох одночасно виконуваних проектів необхідно використовувати сучасні програмні продукти типу Orgware та інструментальні засоби бізнес-моделювання, які передбачають систематизований опис організаційних структур, функцій і процесів, що підвищують продуктивність внесення змін за рахунок структурування та сервісної обробки інформації.

Використовуючи інформаційну технологію бізнес-моделювання ОРГ-Майстер, можна побудувати інформаційну модель управління ризиками проектів підприємства, розробити рішення з організаційних змін підрозділів управління проектними ризиками, моделювати процеси управління ризиками при реалізації проектів[61].

За допомогою інструментальних засобів ОРГ-Майстер можна також сформувати структурований перелік типових проектних ризиків, проводити якісний і кількісний аналіз ризиків, описати прийняті заходи реагування на проектні ризики та методи управління ризиками проектів. Це дає можливість ефективно розподілити виконавців та ресурси при розробці узагальненого плану заходів реагування на ризики декількох, що виконуються підприємством проектів, визначити напрямки організаційних змін, перелік посад і штатний розклад підрозділу управління проектними ризиками.

...