Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах (американська, японська, західноєвропейська)

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЧЕРКАСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ БОГДАНА ХМЕЛЬНИЦЬКОГО

Кафедра туризму та готельно-ресторанної справи

Дисципліна "Менеджмент"

Реферат

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах (американська, японська, західноєвропейська)

Виконала:

Мартилога Дар'я

Перевірила:д.е.н., професор

Пасєка Станіслава Раймондівна

Черкаси

2015



Зміст

Вступ

1. Особливості американського стереотипу та менеджменту США

2. Японський національний стереотип та особливості менеджменту Японії

3. Особливості менеджменту в західноєвропейських країнах - Німеччині, Швеції, Фінляндії

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

За всю історію існування менеджменту багато зарубіжних країн нагромадили значні відомості в області теорії і практики управління в промисловості, сільському господарстві, торгівлі та інших галузях з урахуванням своїх специфічних особливостей. Довгий час наша вітчизняна наука управління розвивалася самостійно і відособлено, часто ігноруючи зарубіжний досвід мистецтва управління. Протягом багатьох десятиліть у нашій країні панувала адміністративно-командна система управління і зарубіжний досвід управління піддавався критиці. Але сьогодні багатьом менеджерам доводиться обирати модель менеджменту, яка буде максимально вдалою саме для їх фірми чи компанії. Але часто на вибір моделі менеджменту впливають також традиції країни, особливості поведінки та характеру, особливості поведінки у веденні бізнесу тощо. Все це формує так званий національний стереотип.

Актуальність обраної теми полягає у тому, що створення власної моделі менеджменту потребує знань із зарубіжного досвіду менеджменту у різних країн з метою використання кращих досягнень у своїй діяльності.

Об'єктом дослідження є моделі менеджменту, представлені в різних країнах. Предметом дослідження виступають основні ознаки і елементи кожної моделі.



1. Особливості американського стереотипу та менеджменту США

Образ типового американця характеризується такими рисами: індивідуалізм у поведінці та прийнятті рішень, прагматичне ставлення до реальності, орієнтація на реальну справу, отримання прибутку, домінування ринкових цінностей, прагнення до матеріального достатку та кар'єрного зростання. Динамічне зростання, постійне прагнення нового, стрімкий рух вперед ("мета - дії - досягнення - нова мета") стали загальнонаціональною метою, яку поважає і підтримується практично кожен американець. Характерним є цільовий динамізм: американці чітко ставлять перед собою життєві, ділові та інші цілі, яких прагнуть досягти, розробляють план їх досягнення і крок за кроком його реалізовують. Американці - яскраві представники монохромної культури, вони з повагою ставляться до свого часу і до часу своїх партнерів, сприймають його як найважливіший діловий ресурс.

Для американської ділової практики загалом та індивідуальної поведінки зокрема характерний принциповий поділ ділового й особистого. У американців досить часто патріотизм і гордість за успіхи і становище їхньої країни у світі є досить агресивними, у них дуже часто спостерігаються прояви етноцентризму.

Визначальними рисами типового американця є глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише він сам може все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті та реалізації рішень, а також повна готовність нести за них всю відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов'язане вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави та й взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечити законність і встановити правила гри, після чого їй слід відійти й надати можливість людині самій творити своє сьогодення та майбутнє [1].

Ставлення до інших людей та комунікативні риси характеризуються готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації та готовністю обмінюватись нею з партнерами. Американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації й просто банальний обман. І тут виникає свого роду суперечність: суворо орієнтуючись на закони та юридичні норми, американці в той же час цінують неформальні відносини й роботу на підставі довіри (без підписання з кожного приводу паперів, протоколів і т.ін.). Відповідно, вони гостріше реагують на ситуації, коли партнер нечесно вчиняє з ними, користуючись відсутністю офіційного паперу.

Менеджмент як діяльність зародився в Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. Тоді це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів з Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував здобування освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати у різних сферах бізнесу, включаючи управління. Виявилось, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі в галузі управління організаціями. Ці люди й сформували практичні засади менеджменту. Пізніше аналогічні процеси розпочалися і в країнах Європи [2].

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут. Не менш відчутно позначилося провідне економічне становище країни в сучасному світі. Нині в більшості держав відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей. На цій основі виникають регіонально-національні його моделі.

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей та впливу на них. Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію та управління. Важливе завдання цих служб - розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація та перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції - удосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення дотримання правил техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах з профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, контролі за дисципліною.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління розподіляють кадрову роботу між головною кадровою службою при штаб-квартирі та кадровими службами виробничих підрозділів. Головна служба координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже, кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Її фахівці визначають кадрову політику й стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. ін. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою та атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість успішних фірм послідовно впроваджує принцип "продуктивність від людини". Відповідно до цього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: "Я зробив це сам".

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою порівняння фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їхніх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з добором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від її результатів залежить становище працівника, його матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. ін. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників - щороку. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників. Важливим аспектом роботи з кадрами є удосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками в межах технологічного ланцюжка "проектування - реалізація виробу". Такі стосунки є основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має удосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів нижчого і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови - відмова від організації праці, яка відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює близько 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у роботі та передбачає, крім зарплати, різні доплати й премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. ін.). До них слід додати доходи від участі в прибутках і акціонерному капіталі компанії, що сприяє взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління - мотивація працівників шляхом залучення їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу та адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення "су-пербригади" - бригади робітників, керівників нижчого рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, добирати працівників, брати участь в стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, змушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішньофірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть - імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Це дає можливість сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення й контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися такі цінності, як матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був, сильний, винахідливий герой, як, наприклад, підприємець Генрі Форд (18631947). Основа цього - особливість американського національного характеру - "романтичний практицизм". Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно розпочинає справу, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленої мети. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо піднятись на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду та чітких суджень про все на світі.

Такий образ менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби та форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними та соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до "м'якого" стилю керівництва, спрямованого на створення "управлінської автономії" окремих структурних одиниць і "природну дифузію", поширення нових методів управління.

В сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий "дух", загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи роботи. Нинішній американський менеджмент визначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перешкоду на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію "заручницею" прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент служить виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не лише на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

- визначення корпоративної місії;

- конкретизація бачення корпорації та постановка цілей;

- формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на досягнення цілей.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного й технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм у США набуло правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньо-фірмової системи організації та управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин лідерства, а не жорсткого адміністративного управління [1].

2. Японський національний стереотип та особливості менеджменту Японії

Основні риси японського стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді надзвичайної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.

Японці - безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти оригінальні. Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і разом з тим досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн та націй. Для них характерні дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси [3].

Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується в партнерах), абсолютний контроль над власною поведінкою й емоціями. Японці - цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалюватися до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети.

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидка відбудова та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції в світі. Динамічний її розвиток завдячує застосування специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм ґрунтується, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак в японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій всіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і жорсткої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

- участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

- дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

- відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов'язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюється довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план - це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожний рік у межах трирічного планового горизонту.

В сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

· Служіння народу

· Справедливість і чесність

· Узгодженість інтересів та співробітництво

· Боротьбу за прогрес

· Ввічливість і скромність

· Узгодженість із законами природи

· Вдячність

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія першою в світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип "Наше багатство - людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх використання.

На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми виділяють в середньому 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, та понаднормовими доплатами.

У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування оплати праці.

Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість претендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. У той же час вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, ніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги: надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

· просування за службовою ієрархією залежно від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

· принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

· організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв;

· культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання;

· забезпечення працівників роботою відповідно до їхнього потенціалу, можливості самореалізації, здібностей та вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком нести певні видатки, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри .

3. Особливості менеджменту в західноєвропейських країнах - Німеччині, Швеції, Фінляндії

З середини 60-х років XX ст. в Академії управлінських кадрів (м. Бад-Гарцбург) під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, яка отримала назву "Модель Гарцбурга". Зміст цієї моделі означає перенесення відповідальності на нижчі рівні управління, взаємодія та рівні права всіх співробітників. Під час поетапного введення моделі підприємства враховували наступні моменти:

· визначення керівництвом підприємства кола поставлених завдань;

· фіксація сфер делегування відповідальності;

· розробка "Загальної конструкції керівництва" або "Загальної директиви управління".

Такі управлінські документи включають правила проведення службових переговорів, організацію інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю під час виконання будь-якого завдання, використання трудових колективів. Ці правила є основою для контролю та оцінки діяльності конкретного щабля управління. Аналіз досвіду сучасних німецьких підприємств показує, що ця модель має значні переваги в сфері управління персоналом: мобілізуються додаткові резерви праці та посилюється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співпраця на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координаційні дії працівників з боку керівників. Ця модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; працівники нижчого рівня діють у межах певних повноважень, які гарантують коректний підхід до вирішення проблем та позитивну поведінку кадрів. Кожен працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати та за що повинен відповідати.

"Модель Гарцбурга" передбачає використання на підприємствах колегіальної співпраці, під якою розуміють взаємодію працівників, об'єднаних однаковими обов'язками. Важливими елементами колегіальної співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати та дати пораду, а також самокоординація. Значення горизонтальної інформації полягає в наступному:

- дозволяє керівникам швидко отримувати різносторонню інформацію, полегшує координацію в різних галузях діяльності підприємства;

- горизонтальна інформація стосується лише тих процесів, які відбуваються в межах діяльності однієї керівної особи.

Ця модель ефективна в умовах використання нової техніки та сучасних технологій. Чим вищий технологічний рівень, тим вищі вимоги до керівництва. Вона оптимальна в тому випадку, коли необхідно застосовувати принцип делегування відповідальності як передумову кваліфікованих підприємницьких дій. західноєвропейський господарство японія управління

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, яка являє собою так звану модель "державного благоустрою". Зміст її визначається такими якісними особливостями соціально-економічного розвитку країни:

- поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;

- ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;

- система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов'язаних з її життям, а також створюють особливий психологічний клімат у країні.

Порівняно з іншими країнами, влада та профспілки у Швеції активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце шведські менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих.

У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники фірм можуть активно впливати на процес прийняття рішень вищим керівництвом, що дозволяє уникати конфліктних ситуацій на підприємствах. У цій країні в процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь економісти, відомі не лише в країні, а й за кордоном. Вище керівництво прагне, щоб кожен працівник мав високий соціальний статус - це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати здійснюється на колективно-договірній основі - держава не бере участі в цьому процесі.

Фінська школа менеджменту за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня. Вона визначає ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника, а саме:

- вміння досягати результатів та бажання наполегливо працювати для досягнення поставленої мети;

- бажання та здатність нести відповідальність за довірену роботу та приймати ризиковані рішення;

- вміння розпочинати процеси змін, керувати ними та використовувати їх в інтересах організації;

- вміння використовувати відкритий спосіб управління на підприємстві, розвивати співпрацю;

- мистецтво швидко приймати рішення;

- здатність зосереджуватися на нинішніх та майбутніх рішеннях;

- здатність визначати зміни всередині та ззовні організації, ефективно використовувати їх;

- готовність до тісних соціальних взаємовідносин;

- здатність до спільного керівництва;

- використання творчого підходу до своєї праці;

- постійне самовдосконалення та добра загальна психологічна й фізична форма;

- вміння правильно використовувати свій час;

- здатність до мотивування себе та персоналу;

- готовність очолювати добре підготовлений, професійний персонал.

Фінській менеджмент використовує різні рівні управління, зокрема:

· визначення результатів управління за ситуацією;

· контроль за результатами управління.

Процес визначення результатів розпочинається з глибокого аналізу, на підставі якого визначаються бажані результати (ключові результати) для різних рівнів. До ключових результатів відносять: результати комерційної діяльності; результати функціональної діяльності; результати підтримки бізнесу.

Процес управління за ситуацією - це управління по днях. Метою цього процесу є організація справ, для виконання яких керівники повинні вміти аналізувати і брати до уваги зовнішні та внутрішні ситуаційні фактори підприємства. На етапі процесу управління велику роль відіграє процес планування, який поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи.

При управлінні за результатами, поряд з плануванням, оцінюють виконання планів та контроль. Наполегливість, творчий підхід та обов'язковість при виконанні планів - це ті риси, які відрізняють дану систему управління від інших. Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються визначені всіма працівниками підприємства цілі. При цій системі ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності персоналу, а також стилі та техніка управління [1].

Отже, для фінської школи управління можна визначити таку послідовну схему дій:

- управління діяльністю фірми, включаючи планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої праці, контроль за виконанням завдань;

- управління персоналом, до якого відносять забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, інформування, мотивацію навчання працівників;

- управління важливими зв'язками організації;

- постійне вдосконалення управління діяльністю фірми та персоналу, враховуючи поліпшення планування, дослідження та розвиток мікроклімату в організації, удосконалення розподілу праці.



Висновки

Загалом можна зробити висновок, що менеджмент у всіх представлених країнах значно відрізняється і має свої яскраво виражені особливості. Японське управління в першу чергу враховує людський фактор. У той же час в США особи, відповідальні за розподіл капіталу, зосереджені у вищому управлінському апараті, і динамічна і збалансована стратегія проводиться тільки за допомогою службовців, відповідальних за цю стратегію. У Японії предметом особливої ??уваги є збільшення обсягу продажів. При цьому менеджери піклуються про активізацію людських ресурсів навіть більше, ніж про рух грошових коштів. Американські компанії вкладають більше коштів у дослідження, удосконалювання продукції. Японські компанії звертають особливу увагу на виробничий процес, і стратегіям, спрямованим на вдосконалення виробничих операцій, віддають більшу перевагу. Вище керівництво в США саме проводить аналіз економічної обстановки. У Японії вище керівництво визначає тільки загальний напрямок такого аналізу і надає ці відомості низовому рівню для проведення аналізу. Оскільки японські компанії в першу чергу думають про внутрішні джерела розвитку, вони звертають на процес економічного зростання більше уваги, ніж американські компанії.

Отже, при виборі моделі менеджменту необхідно враховувати не лише зарубіжний досвід, але і особливості менталітету країни та риси, які формують національний стереотип.



Список використаних джерел

1. Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент. Навч. посіб. / Юхименко П. І., Гацька Л. П., Півторак М. В. та ін. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 488 с.

2. Хміль Ф. І. Основи менеджменту : Підруч. / Ф. І. Хміль. - К. : Академвидав, 2005. - 608 c.

3. Міжнародний менеджмент. Конспект лекцій КНЕУ: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://ukrkniga.org.ua/ukrkniga-text/640/4/

Размещено на Allbest.ru

...