Размещено на http://www.allbest.ru/

Создание сбалансированной системы целей и задач «Дерево целей»

Определение цели - это конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Эффективность целей -- это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели. Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация -- это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого, нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественные или качественные. Например, количественная цель -- увеличение объема продаж на 40% к 2015 г., качественная цель -- достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (см. Таблицу 1). Перечень целей, описанных в Таблице 1, не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.

Таблица 1. Примеры типовых целей организации

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В Таблице 2 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода копределению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели - дерева целей.

Таблица 2. Система стратегических задач и показателей

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэтому важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспективных планов организации, реализующих ее стратегию.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Дерево целей организации (the objective tree) - это:

- структурированный перечень, схема организационных целей;

- иерархия разноуровневых целей;

- модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Природа стратегических решений и стратегическое управление

На современном этапе развития стратегического менеджмента предвидение будущего образа компании, соответствующего изменениям системы внешней среды, понимание будущих запросов потребителей, планов и целей конкурентов составляют основу стратегического планирования. На первый план выдвигаются понимание общего кредо, разработка философии компании, определяющей цели и ценности бизнеса. От того, насколько тщательно они будут проработаны и уяснены высшим менеджментом компании, насколько энергично будут приняты меры по их внедрению в корпоративную культуру, в существенной степени зависит успех стратегического управления. Главная роль в этом процессе отводится предпринимателям, чья интуиция и чувствительность к изменяющимся социальным требованиям в сфере бизнеса позволяют трансформировать множество разрозненных сигналов в систему, представляющую будущее организации. Этот процесс активизации стратегического управления на основе предпринимательского предвидения иногда называют "предпринимательским управлением.

Стратегическое видение и миссия организации

Стратегическое видение -- способность фирмы на основе адекватной оценки собственных возможностей, конкурентных преимуществ и внутренних ресурсов достичь того, что на первый взгляд может показаться недостижимым в конкурентной окружающей среде, -- выдающихся успехов, позволяющих стать лидером в отрасли. Стратегическое видение определяет идеальное положение фирмы и стремление получить глобальное лидерство в конкурентной борьбе. Оно существует тогда, когда все служащие различных уровней стремятся соответствовать определенным (и существенным) критериям выполнения работы. Некоторые исследователи считают, что стратегическое видение обеспечивает служащих одной-единственной целью, требующей персональных усилий, -- одолеть в конкурентной борьбе лучших или остаться лучшими во всем мире. Стратегическое видение существует тогда, когда люди твердо верят в свой товар, свое производство, лояльны к своему руководству и когда они полностью сосредоточены на том, чтобы действовать лучше, чем конкуренты.

Но осознания только своего собственного стратегического видения недостаточно. Организационная эффективность требует, чтобы идентифицировались, осознавались и стратегические намерения конкурентов. Только в том случае, когда намерения других понятны, фирма может оценить решения конкурентов, их прочность и изобретательность (черты, связанные с эффективными стратегическими намерениями). Так, в частности, успех некоторых японских компаний может быть объяснены острым и глубоким пониманием клиентов, поставщиков, партнеров и стратегических замыслов конкурентов.

Стратегическое видение направлено внутрь. Оно связано с идентификацией своих ресурсов, способностей и с ключевыми компетенциями, на которых компания может основывать свои стратегические действия. Стратегическое видение отражает то, чего фирма способна достигнуть, оно дает возможность развить устойчивое конкурентное преимущество фирмы и зарабатывать прибыль выше среднего отраслевого уровня.

Миссия или стратегическая установка организации -- это декларация ее уникальной цели и возможностей ее действий в отношении продукции и рынка. Стратегическая миссия обеспечивает общее описание изделий, которые предполагает выпускать компания, и рынков, которые она будет обслуживать, используя свои внутренние конкурентные преимущества. Эффективная стратегическая миссия устанавливает индивидуальность фирмы и захватывает, вдохновляет всех сотрудников и совладельцев. Стратегическая миссия, основанная на стратегическом видении, информирует служащих относительно общих направлений деятельности фирмы. Стратегическое видение и стратегическая миссия в совокупности обеспечивают понимание, требуемое для формулирования и осуществления стратегии фирмы. стратегический управление миссия организация

Миссия организации может быть осмыслена как причина ее существования, главная и долгосрочная цель ее деятельности. Любая организация имеет миссию, даже если она не представлена в явном виде и основатель организации не ставил перед собой цели ее сформулировать. Миссия организации -- одна из наиболее важных отличительных черт конкретной организации от множества ей подобных, действующих в той же отрасли.

Соотношение стратегического видения и стратегической миссии организации

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перепектив. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию небольших коммерческих организаций -- парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров. Для них долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности в укреплении и расширении бизнеса. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса определение миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера приведем несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

-- необходимость сосредоточить организацию на одной цели;

-- создать основу или стандарт для распределения ресурсов;

-- создать или изменить климат либо культуру организации;

-- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

-- создать систему формального планирования в организации.

Не существует универсального набора правил для формулирования стратегической установки. В разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет отличаться. Но все же можно дать некоторые дбгдие рекомендации. Представляется полезной предложенная_Ф. Дэвидом структура"компонентов стратегической установки:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описываются основные виды продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Отмечается, является ли технология предметом внимания организации.

5. Экономика. Формулируются широкие экономические задачи фирмы.

6. Философия. Подтверждаются основные убеждения, ценности и философские приоритеты организации.

7. Самооценка. Формулируются недостатки организации и ее конкурентные преимущества.

8. Забота об имидже. Формулируется, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Отмечается отношение компании к ее персоналу.

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации - это всё то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на её жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на микроокружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и макроокружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют в процессе комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределённости. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Размещено на Allbest.ru