Анализ внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ внутренней среды организации

Содержание

• Введение
• Глава 1. Сущность внутренней среды организации
• 1.1 Понятие внутренней среды организации
• 1.2 Элементы внутренней среды организации
• Глава 2. Анализ внутренней среды организаци
• 2.1 Анализ внутренней среды организации как этап выбора стратегии ее развития
• 2.2 Методы оценки внутренней среды организации
• Глава 3. Анализ внутренней среды ОАО "Стройтрест"
• 3.1 Общая характеристика предприятия
• 3.2 Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических показателей
• 3.3 Организационная структура ОАО "Стройтрест"
• 3.4 Анализ персонала
• 3.5 Анализ основных фондов
• 3.6 Анализ технологии
• 3.7 Организационная культура
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - "Что делать дальше? Как развиваться?" - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? - этим обосновывается актуальность исследования в настоящей работе, посвященной анализу внутренней среды организации.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда - часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

Целью данной работы является анализ внутренней среды организации, на примере ОАО "Стройтрест".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы внутренней среды организации;

2. Провести анализ внутренней среды ОАО "Стройтрест".

Объектом исследования является фирма ОАО "Стройтрест". Предметом - внутренняя среда организации.

• Глава 1. Сущность внутренней среды организации
• 1.1 Понятие внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Как правило, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура. Чандлер А. Стратегия фирмы. - М.: Дело, 2006. - с. 175

Другими словами, под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -- СПб: Издательство «Питер», 2001. - с.212.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это: цели, структура, задачи, технология, персонал.

• 1.2 Элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, как считают Виханский О.С., Наумов А.И., которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

• Глава 2. Анализ внутренней среды организаци
• 2.1 Анализ внутренней среды организации как этап выбора стратегии ее развития
• Анализ внешней и внутренней среды организации является центральным моментов формулирования стратегии развития предприятия (стратегического планирования). Для удобства изложения материала характеристику анализа внешней и внутренней сред предприятия рассмотрим в более широком контексте: охарактеризуем элементы процесса стратегического планирования и выделим значения анализа внешней и внутренней сред для осуществления каждого элемента стратегического планирования.
• Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
• - распределение ресурсов
• - адаптация к внешней среде
• - внутренняя координация
• - организационное стратегическое предвидение.
• Охарактеризуем эти этапы стратегического планирования.
• Распределение ресурсов
• Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, в 2002 году компания "Московская сотовая связь" приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС фирма "Фаркоп". Это решение позволило несколько сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма "Фаркоп" был основана в результате распределения организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).
• Как можно видеть, для осуществления этого элемента процесса стратегического планирования организации необходимо иметь результаты анализа своей внутренней среды, а именно, своей оргструктуры.
• Адаптация к внешней среде
• Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.
• Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании "Stins Comman". Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.
• Внутренняя координация
• Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
• Осознание организационных стратегий
• Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
• Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из нижеследующих стратегий развития предприятия.
• В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
• Ограниченный рост
• Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
• Рост
• Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
• Сокращение
• Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
• 1. Ликвидация
• 2. Отсечение лишнего
• 3.Сокращение и переориентация
• Сочетание
• Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
• На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
• 1. Риск
• 2. Знание прошлых стратегий
• 3. Реакция на владельцев
• 4. Фактор времени
• Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
• Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
• Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
• 
• 2.2 Методы оценки внутренней среды организации

Самыми распространенными и, пожалуй, самыми мощными методами анализа внутренней и внешней сред организации являются методы SWOT - и PEST-анализов. Также применяются матрицы БГК и МакКинзи. Рассмотрим сначала методы анализа внутренней среды организации.

SWOT-анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

- Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

- Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

- В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

- Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

- Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

- Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - с. 173.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

SNW-анализ внутренней среды организации

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2002. - с.106

В настоящей главе рассматривались теоретические основы анализа внутренней среды организации как этапа выбора стратегии организации.

Прежде всего, дали определения внутренней среды организации. Так, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации; так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений; по сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

Далее проанализируем внутреннюю среду ОАО "Стройтрест".

• Глава 3. Анализ внутренней среды ОАО "Стройтрест"
• 3.1 Общая характеристика предприятия
• Открытое акционерное общество ОАО "Стройтрест" было основано и зарегистрировано 6 июня 1997 года в Городской регистрационной палате г. Барнаула (свидетельство № 123456). Юридический адрес организации: ул. Ленина - 34. Банковские реквизиты: ИНН 5409165789/ КПП 5409100101, БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345 в Сибирском банке Сбербанка России.
• Организация была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества. Уставной капитал организации в размере 150000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников (22 юридических и 78 физических лиц), каждый из которых владеет 10 обыкновенными акциями номинальной стоимостью 150 рублей. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.
• Как прописано в Уставе ОАО "Стройтрест" основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).
• Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по проектированию, строительству и ремонту зданий и сооружений.
• В последние два года организация ОАО "Стройтрест" получила лицензию на право осуществления строительной деятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2003 года ОАО "Стройтрест" занялось возведением зданий и сооружений, преимущественно для частных лиц (коттеджи и частные дома). В 2007 году организация запланировала строительство трех многоквартирных домов, что является новым инновационным направлением деятельности организации.
• На сегодняшний день организация относится к числу средних предприятий строительного рынка.
• Высшим органом управления в ОАО "Стройтрест" является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 58 человек.
• Финансовое положение ОАО "Стройтрест" на сегодняшний день является устойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.
• 3.2 Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических показателей
• Оценка основных технико-экономических показателей предприятия проводится на основании данных бухгалтерской отчетности.
• В приложении 1 отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО "Стройтрест" в 2005-2006 годах.
• Результаты приложения 1 более наглядно отражены на рисунке 1.
• Рис. 1. Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО "Стройтрест"
• Как видно из рисунка 1:
• 1) выручка от реализации в 2005 году выросла с 205467 до 235149 руб. по сравнению с 2004 годом и с 235149 до 304325 руб. в 2006 году по сравнению с 2005 годом;
• 2) себестоимость услуг выросла с 156900 до 160539 руб. в 2005 году и с 150639 до 168383 руб. в 2006 году по сравнению с 2005 годом
• 3) прибыль балансовая выросла с 9460 до 16202 руб. в 2005 году и с 16202 до 53965 руб. в 2006 году
• 4) прибыль от реализации услуг в 2005 году выросла с 15670 до 25982 руб. и выросла с 25982 до 65044 руб. в 2006 году.
• Рост показателей прибыли является положительной тенденцией и свидетельствует о расширении деятельности организации и росте объемов услуг.
• Рис. 2. Динамика уровня затрат ОАО "Стройтрест" в 2003-2005 годах
• Как видно из рисунка 2, в 2005 году уровень затрат организации упал с 76,36 % до 68,27 %. А в 2006 году произошло падение уровня затрат до 55,33 %.
• Рис. 3. Динамика показателей рентабельности ОАО "Стройтрест" в 2004-2006 годах
• Как видно из рисунка 3, в 2005 году в организации значение рентабельности возросло с 4,6 % до 6,89 %, что может быть связано с падением значения прибыли. В 2006 году значение рентабельности снова выросло до 17,73 %, что является положительной тенденцией в деятельности организации.
• Рис. 4. Динамика показателей деятельности ОАО "Стройтрест" в 2004-2006 годах
• Как видно из рисунка 4, в 2005 году произошло:
• 1) рост выработки на одного рабочего с 200,86 до 247,59 тыс. руб.
• 2) падение средней заработной платы с 33,56 до 32,76 тыс. руб.
• В 2006 году произошло:
• 1) рост выработки с 247,59 до 298,36 тыс.руб.
• 2) рост средней заработной платы с 32,76 до 57,73 тыс.руб.
• Таким образом, в целом по ОАО "Стройтрест" можно сделать вывод, что в 2004 году положение организации улучшилось, как и в 2006 году.
• 3.3 Организационная структура ОАО "Стройтрест"
• Организационная структура ОАО "Стройтрест" представлена на рисунке 7 .
• Генеральный директор ОАО "Стройтрест" - Степашин Виктор Александрович, 35 лет, образование высшее экономическое, квалификация по диплому "Экономист- менеджер", предыдущие три места работы в должности генерального директора в ЗАО "Техстройсервис", ЗАО "Сибпромтсрой", ОАО "Строитель", опыт работы в должности генерального директора в ОАО "Стройтрест" - 4 года.
• Главный бухгалтер - Сулинина Евгения Романовна, 38 лет, образование высшее экономическое, специальность по диплому "Бухгалтер- экономист", предыдущие три места работы: старший бухгалтер ЗАО "Техстройсервис", главный бухгалтер ОАО "Строительство Сибири", опыт работы в должности главного бухгалтера в ОАО "Стройтрест" - 6 лет.
• Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, налаживании связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета в организации. Производственный отдел занимается вопросами производственного характера, ведением складского хозяйства.
• Сметно-плановый отдел занимается калькулированием себестоимости продукции.
• Высшим органом управления в ОАО "Стройтрест" является общее собрание акционеров.
• Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 50 человек.
• 3.4 Анализ персонала
• Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО "Стройтрест" трудовыми ресурсами в 2007 г. (см. табл. 2.)

• Таблица 2
• Обеспеченность ОАО "Стройтрест" трудовыми ресурсами за 2006 - 2007 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2006	2007
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	137	136
В том числе рабочие, чел.	25	28
Инженерно-технические работники, служащие и управляющий персонал, чел	112	108

• Как видно из таблицы, на предприятии преобладают инженерно-технические работники, управленческий персонал и служащие. Это связано с тем, что организация относится к разряду научно-производсвенных, проектных институтов, где в основном требуются квалифицированные сотрудники - инженеры, программисты, технологи и т.п.
• В 2006 году численность инженерно-технических работников была сокращена, т.к. четверо сотрудников (инженерно-технический персонал) уволились по собственному желанию.
• В 2007 году было нанято на работу 2 водителя и уборщица, поэтому численность рабочих возросла на 3 человека.
• Для наглядности изобразим это на рисунке 5.
• Рис. 5. Обеспеченность ОАО "Стройтрест" трудовыми ресурсами за 2006 - 2007 гг. (чел.)
• Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО "Стройтрест", т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.
• Таблица 3
• Распределение персонала по возрасту ОАО "Стройтрест"

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2006	2007	2006	2007
До 18	-	-	0	0
18 - 25	4	8	3	7
26 - 36	10	14	7	10
37 - 50	46	42	34	31
Свыше 50	77	71	56	52
Итого	137	136	100	100

• Рассмотрим распределение персонала по образованию.
• Таблица 4
• Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2006	2007	2006	2007
Неполное среднее	10	7	7	5
Общее среднее	16	18	12	13
Средне-специальное	18	18	13	13
Незаконченное высшее	1	1	1	1
высшее	92	92	67	68
Итого	137	136	100	100

• Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу.

• Таблица 5
• Распределение персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 1	0	1	0	1
От 1 до 3	3	5	2	4
От 3 до 5	18	18	13	13
От 5 до 10	27	25	20	18
Свыше 10	89	87	65	64
Итого	137	136	100	100

• Как видно из таблицы 10 основная масса персонала (65% в 2006 году и 64% в 2007 году) имеет стаж свыше 10 лет. Это в основном инженерно-технические сотрудники.
• Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО "Стройтрест", то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 6)
• Таблица 6
• Данные о движении рабочей силы ОАО "Стройтрест" (чел.)

Показатели движения	2006	2007
Численность персонала на начало года, чел.	137	136
Принято на работу, чел.	50	40
Выбыло, чел.	51	37
В том числе: по собственному желанию	28	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	11	8
Численность персонала на конец года, чел.	136	142
Среднесписочная численность персонала, чел.	136.5	139
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,35	0,4
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,4	04
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,3
Коэффициент постоянства кадров	0,63	0,65

• Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в 2007 году (таблица 7).
• Таблица 7
• Структура принятого и выбывшего персонала в течение 2007 года

Категории персонала	Принято	Доля, %	Выбыло	Доля, %
Инженерно-технический персонал	28	70	22	59
Управленческий персонал	2	5	2	5
Рабочие	10	25	13	35
Итого	40	100	37	100

• Как видно из таблицы 7 большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к инженерно-технической категории персонала.
• На предприятии большая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, низкими заработными платами рабочих и инженеров. В связи с этим и предлагается система мероприятий для повышения мотивации труда и снижения текучести кадров.
• Для характеристики движения рабочей силы ОАО "Стройтрест"" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
• Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:
• Ч = (Чн + Чк)/2, где Чн - численность персонала на начало года; Чк - численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2006 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2007 г. = (136 + 142) / 2 = 139.
• Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2007 году.
• 1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.
• 2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Кв = 51/139 = 0,4. Показывает невысокий показатель увольнения сотрудников в организации.
• 3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.
• 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.
• Таким образом, были рассмотрены основные кадровые показатели ОАО "Стройтрест". Можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия достаточно стабилен. Критических значений в различных показателях не наблюдается.
• 3.5 Анализ основных фондов
• В приложении 3 представлен анализ наличия основных средств в организации. В приложении 4 представлен анализ движения основных фондов предприятия.
• Рис. 6. Структуры основных фондов ОАО "стройтрест" в 2006 году
• Как видно из рисунка 6, наибольшую долю в структуре основных средств организации занимают здания - 25 %, а наименьшую - машины и оборудования - 5 %.
• Рис. 7. Динамика основных средств ОАО "Стройтрест" в 2004-2006 годах
• Таблица 8
• Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2004	2005	2006	2005 к 2004	2006 к 2005
Коэффициент прироста	0,04	-0,03	0,22	-0,07	0,25
Коэффициент ввода	0,05	0,01	0,36	-0,04	0,36
Коэффициент обновления	0,17	0,18	0,19	0,01	0,01
Коэффициент выбытия	0,01	0,04	0,18	0,03	0,14
Коэффициент замены	0,30	0,31	0,03	0,01	-0,28
Коэффициент расширения	0,70	0,69	0,97	-0,01	0,28

• Таблица 9
• Оценка эффективности использования основных фондов ОАО "Стройтрест"

Показатель	2004	2005	2006	Динамика	Темп роста
				2005 к 2004	2006 к 2005	2005 к 2004	2006 к 2005
Объем реализации, руб.	205467	235149	304325	29682,00	69176,00	114,45	129,42
Среднегодовая стоимость, ру	141034	134616	154807	-6417,50	20191,00	95,45	115,00
Фондоотдача	0,69	0,57	0,51	-0,11	-0,06	83,40	88,86
Фондоемкость	1,46	1,75	1,97	0,29	0,22	119,90	112,54

• Рис. 8. Динамика показателей эффективности использования основных средств ОАО "Стройтрест" в 2004-2006 годах
• Как видно из рисунка 8, в 2005 году в организации произошел рост фондоемкости с 1,40 до 1,75, а в 2006 году до 1,97. В 2005 году произошло падение фондоотдачи с 0,69 до 0,57 , а в 2006 году до 0,51
• На рис. 9. отражена динамика материальных запасов организации в 2004-2006 годах.
• Рис. 9. Динамика материальных запасов ОАО "Стройтрест" в 2004-2006 годах
• Как видно из рис. 9, в организации к 2006 году произошел рост величины запасов с 3978 до 73913 руб.
• 3.6 Анализ технологии
• Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания представлена на рисунке 10.

• Рис. 10. Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания ОАО "Стройтрест"
• 3.7 Организационная культура

Коллектив ОАО "Стройтрест" в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.

В таблице 10 отражен анализ основных причин конфликтов.

Таблица 10. Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ОАО "Стройтрест"

Основные причины конфликтов	Удельный вес, %
распределение ресурсов	3
взаимозависимость задач	12
различия в целях	25
Различия в представлениях и ценностях	44
различия в манере поведения и жизненном опыте	7
неудовлетворенные коммуникации	9
ИТОГО	100

Рис. 11. Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ОАО "Стройтрест"

Как видно из рисунка 11, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОАО "стройтрест" является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, -это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

В ОАО "Стройтрест" компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха. На фирме есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ОАО "Стройтрест" принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

Элементы корпоративной культуры ОАО "Стройтрест":

- Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"

- У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

- Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.

- День образования компании - праздник с выездом за город.

- За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

- Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

Таким образом, в данной главе были проанализированы элементы внутренней среды ОАО "Стройтрест".

Можно сделать вывод, что внутренняя среда данной организации благоприятна и способствует расширению и развитию предприятия.


• Заключение
• В результате проделанной работы был проведен анализ внутренней среды организации, на примере ОАО "Стройтрест".
• При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
• - Рассмотрены теоретические основы внутренней среды организации;
• - Проведен анализ внутренней среды ОАО "Стройтрест".
• Внутренняя среда - часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.
• Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.
• Анализ внутренней среды включает следующие направления:
• - Кадровый срез охватывает такие процессы: взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих); найм, обучения, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирования; создание и поддерживание отношения между сотрудниками.
• - Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.
• - Производственный процесс: изготовление продуктов; осуществление исследования и разработки; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка.
• - Маркетинговый срез: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
• - Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.
• Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. стратегия персонал корпоративный культура
• Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.
• Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.

• Список литературы
• 1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 208 с.
• 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2003. - 326 с.
• 3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - 519 с.
• 4. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005 - 213. с.
• 5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых.-- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-- 631с.
• 6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 486 c.
• 7. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2006. - 285 с.
• 8. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 315 с.
• 9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -- СПб: Издательство "Питер", 2004. - 570 с.
• 10. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2004.- 240 с.
• 11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. - Минск: ООО "Новое знание", 2005. - 450 с.
• 12. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: Мегаполис-Контракт, 2005. - 578 с.
• 13. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. - М.: ГАУ, 2003. - 655 с.
• 14. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2004. - 365 с.
• 15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.
• 16. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. - Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2006. - 340 с.
• 17. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- М.: ИФРА-М, 2007. - 276 с.
• 18. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. - М.: ГАУ, 2005. - 287 с.
• 19. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во "Тандем", 2006. - 438с.
• 20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 640с.
• 21. Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2004. - 312 с.
• 22. Чандлер А. Стратегия фирмы. - М.: Дело, 2006. - 318 с.
• 23. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 395 с.
• 24. Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. - М.: Новости, 2005. - 208 с.
• 25. Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 240 с.
• 26. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 415 с.
• Размещено на Allbest.ru
...