Особенности делегирования полномочий

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им.С.КУЗНЕЦА

ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

ЭССЕ

На тему: «Особенности делегирования полномочий»

Студентки 3-го курса

группы 6.06.47.12.02

Калиниченко В.С

Харьков, 2015

Содержание

Введение

1. Делегирование полномочий: понятие, сущность и основные принципы

2. Препятствия и проблемы на пути осуществления метода делегирования полномочий

3. Пути решения проблем делегирования полномочий

Заключение

Введение

Повышение профессиональной компетенции, инициативы и предприимчивости руководителей и специалистов компании - ключ к успешному решению социально-экономических задач.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время руководителя, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое

важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. полномочие делегирование руководитель компания

Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

1. Делегирование полномочий: понятие, сущность и основные принципы

Делегирование -- действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет -- делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это -- объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Может показаться странным, но делегирование существует даже при авторитарном управлении предприятиями. Обычно, оно сводиться к простой передаче распоряжений сверху вниз и подчинению нижестоящих вышестоящим. Такую модель делегирования можно назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права на выбор, на самостоятельное действие у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложиться на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать решения. На ком лежит ответственность, у того и привилегия принятия решений.

Другая модель делегирования основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком руководстве создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений, развития инициативы и предприимчивости сотрудника.

В менеджменте термин «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Существует ряд причины, по которым делегирование является необходимым:

- Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;

- Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом, максимальной эффективностью использовать знания подчиненных;

- Освободить время для решения стратегически важных задач, не выпуская остальные из поля зрения. Руководитель рационально распределяет нагрузку среди подчиненных, выявив среди них помощников и возможных преемников;

- Повысить мотивацию персонала;

- Повысить доверие в команде;

- Проверить своих сотрудников на исполнительность, узнать уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

Целями делегирования являются:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Условиями успешного делегирования полномочий являются

· обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

· заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

· благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

· делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

· равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

· недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.

2. Препятствия и проблемы на пути осуществления метода делегирования полномочий

Абсолютно неверно определение: «Делегирование -- перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного». Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее -- за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. В этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Оно действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным. У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и возможностью сделать это? Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины:

1). Сотрудники слишком загружены своей работой. Руководитель испытывает чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Так ли уж благодарны сотрудники, что их «оградили» от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность? Это естественно для любого человека -- понимать, что, делегируя задачи, увеличивается рабочая нагрузка подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

2). Сомнение руководителя в компетентности подчиненных.

Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются - ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же подчиненные получат требуемые навыки, если руководитель не готов научить их? В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно, выполнять работу, не выполняя этой работы.

3). Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей.

Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Да и откуда взяться уверенности, когда их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

4). Недостаточное количество персонала.

Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. Лучшие помощники в этом - сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.

5). Руководитель решает задачи самостоятельно из-за отсутствия времени на разъяснения этих задач подчиненным.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполнял сам руководитель. Может пострадать и качество. Сэкономить время путем самостоятельного выполнения задачи -- изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе. Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который руководитель оставляет себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

6). Не уверенность в конечном результате, если работа будет выполнена подчиненными.

Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах. Опасения делегировать полномочия состоят в том, что руководители бояться уходить «со своей территории», всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника и это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией.

Возможна эта ситуация и в силу отсутствия доверия к сотрудникам. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

7). Не желание руководителя передавать интересную работу.

Руководитель имеет на это право, если:

· есть время для решения стратегических вопросов;

· есть время на необходимый отдых;

· подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то не делегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

· нехватка знаний, некомпетентность;

· отсутствие веры в себя и руководителя;

· страх ответственности за ошибки;

· боязнь оказаться умнее руководителя;

· перегрузка другими обязанностями;

· недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

Пути решения проблем делегирования

формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Основные факторы повышения эффективности делегирования

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

- Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

- Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

- Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

- Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации.

- Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.

Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Заключение

Делегирование -- это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться

Размещено на Allbest.ru