Организация как объект управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Характерной чертой экономики XXI века является функционирование большого числа различных организаций, оказывающих мощное воздействие на жизнь общества. В настоящий момент имеется множество организаций, с которыми человек тесно связан - это социальные объединения, коммерческие фирмы, учреждения образования и т.д. Самой древней организацией является государство, без которого невозможно существование человеческой цивилизации.

Так же, в связи с многогранностью данной темы, имеется множество теорий в области менеджмента. Возрастающая актуальность данной темы обусловила цель реферативной работы - изучить и обобщить позиции отечественных и зарубежных специалистов, относительно организации как объекта регулирования. Поскольку эта тема имеет довольно широкий охват, то в качестве задач, обусловивших структуру работы, были выдвинуты следующие положения:

1. Проанализировать работы, посвящённые двум видам организаций - формальным и неформальным.

2. Рассмотреть теории, относительно разделения труда в организации.

3. Изучить положения, касающиеся внешней и внутренней среды организации.

4. Обобщить сведения о жизненных циклах организации.

В настоящее время имеется множество трактовок понятию «организация». Так же, необходимо разделить вышеназванное понятие с термином «управление». В данном реферате под рабочим определением будем понимать «систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей».

В качестве центральной дефиниции понятия «управление» будем считать трактовку М. Мескона: «управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации».

Таким образом, мы видим, что понятие управление является частью организации.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий в менеджменте, которое связанно с целями, функциями, процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей.

1. Формальные и неформальные организации

В настоящее время, среди специалистов в области менеджмента, имеется два вида организаций, которые отличаются способом и целью формирования.

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна (мильнер).

В организации имеется три типа формальных групп:

- группы руководителей (командные группы);

- производственные (рабочие) группы;

- комитеты.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (президент компании и вице-президенты)

Производственные (рабочие) группы состоят из лиц, вместе работающих над одним заданием (производственная бригада).

Комитеты - это особые виды групп, которым предоставлены полномочия для выполнения определенной задачи или комплекса задач (советы, комиссии, целевые группы и т.д.) Комитеты в организациях распространены повсеместно и создаются найч чаще для решения конфликтных ситуаций, генерации идей, рекомендации определенного плана действий и т.п.

В управленческой практике имеются общие и специальные комитеты. Рассмотрим более подробно каждый из этих видов.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для достижения определенной цели или выявления определенной проблемы.

Постоянный комитет - постоянная группа внутри организации, имеющая конкретную цель (например, совет директоров).

В рамках формальной организации отношения между людьми безличностные и приобретают характер отношений между статусами и функциональными ролями.

По признакам формальная организация является достаточно устойчивой и однозначной системой с формально установленными правилами и задачами.

Следует отметить, что формальной организации присущи такие черты, как рациональность, эффективность, безличность, однозначность, которые являются необходимыми условиями существования организации в целом. Однако при определенных условиях эти признаки формальной организации могут превращать ее в бюрократическую структуру, для которой характерна абсолютизация отдельных сторон, элементов организации, сведение их в самостоятельные ценности.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Неформальная организация является продуктом процессов самоорганизации и саморегулирования. Менеджеры должны уделять неформальным группам особое внимание, так как они могут стать доминирующими в организации, взаимно проникать в другие группы и существенно влиять на процесс управления.

К основным характеристикам неформальных групп относятся:

- социальный контроль, который осуществляется путем выработки и закрепления групповых элементов допустимого поведения, жестких санкций, отчуждения и т.п.;

- сопротивление изменениям, происходящим в связи с возможными угрозами существованию неформальной группы;

- наличие неформальных лидеров, которые занимают практически такое же положение, как и в формальных группах

Отличие состоит в том, что лидер формальной организации получает свои полномочия официально, а неформальной - путем признания его группой.

Неформальные организации могут мешать достижению формальных целей, негативно влиять на дисциплину труда, распространять лживые слухи, способствовать выдвижению некомпетентных руководителей, сдерживать модернизацию производств.

Поскольку неформальные организации является объективным явлением, то менеджер должен научиться эффективно ими управлять Для этого следует:

1. Признать существование неформальной группы, а также то, что ее ликвидация может привести к ликвидации самой формальной организации.

2. Уметь выслушивать мнение, соображения и предложения членов и лидеров неформальной группы.

3. Влиять на деятельность неформальных групп, используя общие функции, а также методы менеджмента.

4. Оценивать каждое решение с позиции обеспечения качественного взаимодействия руководства с неформальной группой.

5. Привлекать лидеров и членов неформальных групп к участию в принятии производственных решений.

6. Обеспечивать быструю подготовку точной информации с целью предупреждения ложных слухов, которые могут распространять неформальная группа.

Неформальные организации обязательно должны лидеров, признанных группой, сфера влияния которых может выйти за административные рамки формальной организации Неформальные лидеры поддерживают, и укрепляют группу и помогают достичь ее целей.

Характерной чертой неформальных организаций является социальный контроль, что, как правило, положительно влияет на достижение целей формальной организации.

Итак, в неформальных организаций и групп есть много общего с формальными (иерархия, лидеры, задачи, правила и нормы). Существенные отличия заключаются лишь в способах формирования и характере индивидом взаимодействия их членов Учет роли и процессов взаимовлияния этих органических составляющих организации как целого является требованием современного менеджменту.

2. Разделение труда в организации

Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса.

Разделение труда способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т. д.

Различают три основных вида разделения труда:

- общее разделение труда предусматривает обособление различных видов деятельности в масштабе всей страны, например промышленное производство, сельское хозяйство, сфера услуг и т.д.;

- частное разделение труда предполагает обособление различных видов деятельности внутри отрасли, например автомобилестроение, парикмахерские услуги и т.д.;

- единичное разделение труда предусматривает обособление различных видов деятельности в рамках предприятия или его подразделения.

В организациях существует несколько форм разделения труда: функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное и другие.

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности. Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. В наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, которые делятся на основных и вспомогательных. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций производства, вторые обеспечивают выполнение этих функций.

По выполняемым функциям выделяют и другие известные категории персонала: руководители, специалисты, служащие, исполнители, младший обслуживающий персонал, ученики и др. В современных организациях функциональное разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала.

Повышение эффективности функционального разделения труда предполагает специализацию рабочих, инженерно - технических работников и служащих на основе четкого разделения функций маркетинга, проектирования, менеджмента, производства товаров, управления персонала и т.д.

Профессиональное разделение труда предполагает обособление внутри каждой функциональной группы сотрудников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей.

Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, и закрепляемые за определенным исполнителем. Различают предметное и операционное разделение труда.

Предметное - закрепление за рабочим комплексов операций для получения готового продукта. Операционное - закрепление отдельных операций за рабочим.

Квалификационное разделение труда определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта личных способностей.

При обосновании наиболее эффективных форм разделения труда в конкретных условиях производства следует учитывать взаимодействие технических, социальных, психофизиологических и экономических факторов. Комплексный подход к проектированию будет способствовать выбору оптимальных форм разделение труда различных категорий персонала в организациях.

3. Внешняя среда организации

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, условно выглядит в виде двух сфер.

Первая сфера -- это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Эту сферу так же называют сфера косвенного воздействия.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей:

1. Взаимосвязи элементов одного фактора. Например, взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

2. Взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации. Так же, важной характеристикой внешней среды является её динамизм. Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Ещё одна характеристика внешней среды - это её неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима достоверная информация. Но возможности в её получении могут быть ограничены для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Вторая сфера -- это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы, и т.п. (Вихранский). Эту среду называют сферой прямого воздействия. Более наглядно материал по структуре внешней среды организации представлен в схеме.

Рис. 1. Внешняя среда организации

4. Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации -- совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть.

1. Ресурсная часть организации -- совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т.п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс.

2. Операционная часть организации -- совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда -- это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Имеется и другая точка зрения, относительно внутренней среды организации. В работе Полутовой М.А. «Теоретико-методологические походы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации» значатся следующие аспекты, в качестве переменных в самой организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

1. В цели закладывается желаемый результат, которого стремится добиться группа в ходе работы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели и их сущность во многом зависит от типа компании: коммерческие, некоммерческие и государственные, муниципальные.

2. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

3. Задачи - определенная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в предварительно определенные сроки. Каждая должность в организации включает определенные задачи, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов и сложности производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

4. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных, денежных и др.). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какие-либо преобразования в организации. Например, в последнее время ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса стали информационные технологии.

5. Человеческие ресурсы являются центральным звеном в любой системе управления. Понимание и управление человеческими ресурсами в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов: потребности, ценности и способности человека, восприятие и влияние среды на личность, управленческое лидерство и др.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды организации является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Методы, используемые для диагностики внутренних факторов организации, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон (Полутова). Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, например, SWOT-анализ.

Рис. 2. SWOT-анализ

5. Жизненный цикл организации

управленческий персонал неформальный комитет

Основное назначение концепции жизненного цикла организации - объяснение изменений, которые происходят в компании течением времени. Оценка развития организации на основе модели ее жизненного цикла позволит определить приоритеты, которые важны для ее функционирования. На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Предпринимательство. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Коллективность. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Формализация и управление. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Разработка структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

1. снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

2. увеличение конкурентной силы поставщиков;

3. повышение роль цены и качества в конкурентной борьбе;

4. возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

5. усложнение процесса создания товарных инноваций;

6. снижение прибыльности.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Для того, чтобы жизненный цикл организации держался как можно дольше на пике активности, необходимо сочетать инновационные и классические подходы в процессе управления.

Размещено на Allbest.ru