Формирование резерва кадров в компании как фактора ее конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Заключение

Список литературы

Введение

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» -- то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Современные предприятия создают специальные системы отбора, развития и перемещения будущих руководителей и специалистов инженерного состава (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу, которая предполагает решение следующих задач: выявление сотрудников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым -- на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Цель данной работы - рассмотреть основы формирования кадрового резерва в организации как фактора ее конкурентоспособности.

Задачи работы: определить необходимость создания кадрового резерва, обобщить зарубежный опыт работы с кадровым резервом, дать характеристику этапов работы с резервом кадров, показать сущность системы развития сотрудников.

1. Основы формирования кадрового резерва в организации

1.1 Необходимость создания кадрового резерва

Работа с кадровым резервом - это всегда взаимодействие целей организации с карьерными и профессиональными планами персонала.

Работа с резервом на выдвижение определяется как одна из приоритетных в системе персонального менеджмента в зарубежных и отечественных организациях.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант "концептуальной модели ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие -- по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Технологии формирования кадрового резерва объединяют в себе акмеологические, кадровые и психотехнологии и включают: оценку, отбор, аттестацию, адаптацию, мотивацию, мониторинг персонала; управление карьерой; обучение и развитие персонала. (рис. 1.1). Выявлено, что акмеологическая технология имеет комплексный характер. Например, технология оценки персонала включает: кадровый, психологический, акмеологический аспекты. Кадровый состоит в использовании метода работы с документами (анализ личных дела), организационных технологий учета кадров и т.д. Психологический аспект включает использование психологических методов диагностики деловых и личностных качеств. Акмеологический аспект предусматривает оценку потенциалов, ближайших зон развития профессионала, оценку его профессиональных и индивидуально-личностных компетенций.

Одним из примеров акмеологических технологий формирования кадрового резерва является отбор кандидатов на руководящие должности, который осуществляется высшим руководством предприятия совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом: соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности; результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; степени готовности кандидата (соотношение «возраст-потенциал» и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

Развитие компании, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической и социальной сферах в условиях рыночных отношений и интернационализации производства и сбыта продукции в значительной мере определяются уровнем работы с персоналом, прежде всего, с руководителями и специалистами.

На современном этапе реализации кадровой политики и организации кадровой работы особое значение приобретает опирающаяся на современную научную основу деятельность по формированию резерва кадров, планомерная и кропотливая работа с ним. Работу с резервом кадров, как правило, возглавляет первый руководитель.

Кадровый резерв -- это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

- иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

- обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

- достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.

Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора, расстановки.

При этом учитываются:

- оценка потенциальных возможностей специалиста занять определенную должность в конкретном коллективе;

- результаты изучения специалиста, полученные от личного общения с ним и из отзывов непосредственных начальников, коллег и подчиненных; мнение общественных организаций; результаты изучения личного дела;

- умственные и физические возможности (по данным тестирования);

- умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);

- ответственность (по должностной инструкции); условия труда (по данным социологического обследования).

1.2 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом

Рассмотрим зарубежный опыт работы с резервом кадров.

Практика показывает, что при формировании кадрового резерва в зарубежных компаниях придерживаются пяти следующих принципов:

1. Планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях

2. Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно)

3. Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства. Руководители предприятия должны осознавать, что наличие кадрового резерва - одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса. Его нельзя расценивать как рядовую задачу HR-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем компании, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней

4. Подготовка кадрового резерва - процесс непрерывный. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса

5. Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной. Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо и связано с риском серьезных просчетов.

К примеру, кадровая политика мультинациональной компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых» позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации.

План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной. Хотя отдел персонала пристально наблюдает за менеджерами, которые не владеют информацией о планах перестановок при открытии новой вакансии. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства.

Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. Как правило, это те сотрудники, которые ориентированы на переход из одной сферы бизнеса в другую для наиболее эффективного использования своего потенциала. Им в помощь выделяются руководители, сопровождающие их на пути повышения квалификации, а также разрабатываются тренинги лидерских способностей. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.

Положительный опыт компании BP

1. Корпоративная группа лидеров и участники «Программы индивидуального развития» четко определены

2. Региональные отделения корпорации имеют свободу в подготовке кадрового резерва: центральное отделение, хотя и помогает им в этом, не устанавливает жестких рамок

3. Развитая система взаимодействующих комитетов, направленных на поддержку кадрового резерва

4. Уменьшение бюрократизации процесса подготовки кадрового резерва за счет усовершенствованной информационной системы, охватывающей все отделы корпорации

5. Тесное сотрудничество между HR-отделами корпорации и входящих в нее предприятий составляет основу работы с кадровым резервом

6. Развитые связи между кандидатами и непосредственными руководителями, сопровождающими их на всем протяжении подготовки

В Prudential - одной из крупнейших финансовых корпораций США - в начале 1990-х годов планирование резерва производилось с помощью "обзора карьеры и организации". Несмотря на неоспоримые достоинства данного "обзора", в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, в1995 году привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва.

В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва.

Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.

В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание при этом уделяется следующим вопросам.

1. Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции?

2. Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом?

3. Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?

Таким образом, «обзор менеджеров» представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом.

Положительный опыт компании Prudential

1. Планирование кадрового резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес- процессе всех заинтересованных лиц

2. Работа с резервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу

3. Структурные подразделения компании обеспечивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке.

4. Разработка осмысленной стратегии планового резерва требует постоянных усилий

Государственная служба в любом государстве оказывается едва ли не крупнейшим работодателем. В Великобритании до второй половины 1990-х годов планирование занятия большинства постов было централизованным и охватывало около 700 топ-позиций. Постепенно стало очевидным, что этого недостаточно, в результате чего была создана Высшая Государственная Служба (ВГС), охватывающая в несколько раз большее число позиций. Однако не менее важной ее задачей было покрыть потребность в людях, чей кругозор и способности выходили далеко за рамки одного департамента. Для работы с такими сотрудниками была создана Группа Высшей Государственной Службы (ГВГС), одной из задач которой стала организация кадрового резерва для менеджеров высшего звена кабинета министров.

Первоначально кадровый резерв планировался для 150 топ-позиций. Было определено два периода планирования - до 5 лет и 5-10 лет. Таким образом задача Группы состоит в том, чтобы определять кандидатов, способных занять тот или иной пост в ближайшем будущем, а также тех, которые будут к этому готовы через несколько лет (как правило, молодых сотрудников).

На первом этапе временные секретари каждого департамента собирают необходимую информацию о сотрудниках для ее обсуждения на уровне Совета директоров. Кроме того, временный секретарь отдельно обсуждает каждую кандидатуру с главой Группы. В результате отобранные для кадрового резерва кандидаты проходят собеседование с временным секретарем.

Технология занятия вакантных позиций в Секретариате кабинета министров следующая. При открытии вакансии принимается коллегиальное решение - каким способом будет закрываться вакансия (реклама, конкурс, перевод сотрудника из другого департамента и так далее). Таким образом, исключается автоматическое назначение сотрудника из утвержденного кадрового резерва. По мнению специалистов секретариата, такой подход гарантирует подбор специалистов, действительно лучших для каждой конкретной ситуации.

Особое внимание стоит обратить на такую тенденцию в работе с персоналом Секретариата как постепенное возрастание роли самого кандидата в собственном продвижении. Несмотря на то, что сотрудники, как и прежде, имеют ограниченный доступ к информации о карьерном планировании, они получают все больше возможностей самостоятельно заявить о себе, не дожидаясь, пока это сделает руководство. Это действительно большой шаг вперед в условиях традиционного консерватизма британской государственной службы. Об изменениях в системе распределения ключевых позиций свидетельствует также все большая открытость в анонсировании вакансий и все чаще проводимый конкурс на их закрытие.

Положительный опыт Секретариата кабинета министров Великобритании

1. Планирование кадрового резерва опирается на постоянную оценку персонала, занимающего топ-позиции и претендующего на них

2. Процесс работы над кадровым резервом заставляет ключевых менеджеров постоянно задумываться о путях наилучшего решения этой проблемы

3. Практика, при которой способные служащие могут переходить из одного департамента в другой, может эффективно использоваться под прямым контролем высшего руководства

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управления карьерой руководителей» и программ «управления человеческими ресурсами». Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учёт руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное «планирование карьеры» каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учётом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Как показывает мировой опыт, в США имеются критерии, научно обоснованные процедуры проверки деловых и личных качеств кандидатов, формирования и работы с резервом кадров. Общим критерием для поступления на госслужбу является высокая степень профессиональной пригодности, благонадежности и образцового поведения на работе и в быту в соответствии с Кодексом поведения федеральных служащих. Кандидаты для назначения на ответственные должности, помимо общей, подвергаются скрупулезной проверке, которая включает беседы проверяющего с нынешним и прежним работодателем, руководителями, коллегами, соседями, преподавателями учебных заведений, где учился проверяемый. Важное место занимают изучение близких связей и опрос знакомых. К высшим управленческим кадрам предъявляются высокие требования по следующим параметрам: личные качества и деловая эффективность, профессионализм, знания и опыт, коммуникативные навыки, управление людьми и другими ресурсами, обеспечение результативности своей деятельности.

2. Особенности работы с кадровым резервом

2.1 Этапы работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, -- сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача -- это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration -- «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа -- так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. кадровый резерв конкурсный отбор

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

2.2 Система развития сотрудников

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216с.

2. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. - 2010. - № 10. - с. 15.

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2007. - №7. - с. 15.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - 150 с.

5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2011. - №4. - с. 21.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2011. - 541 с.

8. Гербер Р., Юнг Г. Кадры в системе социального управления. /Пер. с нем. - М.: Прогресс, 1970. С. 9.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2012. - 247с.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2012, - 95 с.

11. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 48 с.

12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2011 № 2, с. 84.

13. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2010, - 456 с.

14. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2010.

Размещено на Allbest.ru