Управление поведением персонала в условиях конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Контрольная работа

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: «Управление поведением персонала в условиях конфликтов»

Екатеринбург, 2015 г.



Оглавление

Введение

1. Определение понятия конфликт. Функции и виды конфликтов в организации

2. Непосредственные причины и структура конфликтной ситуации

3. Значение личности руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

4. Управление конфликтами в организации

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении организацией не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Самые общие представления о конфликтах в организации дают основание считать, что исходных моментов, порождающих тот или иной конфликт, по меньшей мере три: сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы; коллектив в целом; совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и их взаимодействие; условия функционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или иная проблемная ситуация.

Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения.



1. Определение понятия конфликт. Функции и виды конфликтов в организации

культура руководитель конфликт профессиональный

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил.

Конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.

Конфликт необходимо отличать от рядовых противоречий (обычного разногласия, несовпадения взглядов, противоположность точек зрения по тому или иному вопросу).

Дадим определение понятию конфликт в организации.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторон. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально - положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изучения предмета и ее целостности, методический инструмент различения всего спектра конфликтных проявлений.

Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой подход. Нужно, в частности, более отчетливо представлять, как основные элементы конфликтов, так и многообразие способов их проявления, развертывания и регулирования, источники и непосредственные причины происхождения конфликтных ситуаций, интересы и мотивы противостоящих сторон, движущие силы противоборства, функции конфликтов, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы (коллектива) и общества в целом.

Рассмотрим 7 основных классификаций конфликтов в организации:

По источникам и причинам возникновения:

- объективные и субъективные;

-организационные, эмоциональные и социально-трудовые;

- деловые и личностные.

По коммуникативной направленности:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- смешанные.

По составу конфликтующих сторон:

-внутриличностные;

- межличностные;

-внутригрупповые;

-межгрупповые.

По функциональной значимости:

-позитивные и негативные;

-конструктивные и деструктивные;

-созидательные и разрушительные.

По формам и степени столкновения:

-открытые и скрытые;

-спонтанные, инициативные и спровоцированные;

-неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности.

По масштабам и продолжительности:

-общие и локальные;

-кратковременные и затяжные;

-скоротечные и долгосрочные.

По способам урегулирования:

-антагонистические и компромиссные;

-полностью или частично разрешаемые;

-приводящие к согласию и сотрудничеству.

В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда - все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта - работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

Конфликты по коммуникативной направленности «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель - подчиненный, работодатель - работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

По масштабам и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наемных лиц региона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Другими словами, по объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем). Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер (конфликты разделяются на кратковременные и затяжные), возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введение новых или существенное изменение действующих правил и инструкции.

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон. Можно выделить следующие типы конфликтов в организации, их пять: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Они зависят друг от друга. Так, конфликт внутри личности может быть причиной для того, чтобы работник начал действовать, проявляя агрессию к остальным членам трудового коллектива, и спровоцировать этим конфликт между личностями.

Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагают противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присушим лишь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людьми, либо внутренним для него, так как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой.

Обращение человека с самим собой есть, прежде всего, самопомощь и самоконтроль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоорганизации и самопрограммирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор поведения и способов действия.

Межличностный конфликт древнее внутриличностного, поскольку развитие межличностных отношений предшествовало возникновению, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличностный конфликт во многом имеет также интимный, т.е. касающийся только отдельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определенного поведения. Его функциональное назначение было и есть преодоление чрезмерно обострившихся противоречий, взаимное нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния.

Конфликт между личностью и группой - это конфликт, возникающий в результате противоречий между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт - конфликт, возникающий в результате противоречий между различными группами.

Кроме того, в организациях можно выделить: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

· межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

· внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

· межгрупповой конфликт - например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе, связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т.е. образа действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.

2. Непосредственные причины и структура конфликтной ситуации

Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Можно выделить более конкретные причины, приводящие к конструктивным конфликтам. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

· недовольство оплатой труда;

· неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

· недостатки в организации труда;

· несоответствие прав и обязанностей;

· неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);

· неудобный график работы;

· упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

· необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

· отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

· низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

· конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

· противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

Конфликты порождаются также и субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

· неправильные действия руководителя;

· неправильные действия подчиненных;

· неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Конфликт - не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них - это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент - проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта.

Сторонами выступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности, организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа с группой, часть организации с другой ее частью и т. д.

Наряду с противостоящими сторонами другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы.

Предмет конфликта - это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в организации и т. п.

3. Значение личности руководителя в преодолении конфликтов

Имея ввиду личный пример руководителя, в первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

- организатор трудового процесса;

- специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

- человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

- представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

- мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;

- консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю необходимо помнить, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

Ещё одним моментом является возможность искажения смысла информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом».

3. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. внутриличностные;

2. структурные;

3. межличностные;

4. переговоры;

5. ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу Вашего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Этот метод позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.

К таким методам относят: разъяснение требований к работе использование координационных механизмов, разработку или уточнения общеорганизационных целей создания обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснения требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности), разработки документов, регламентирующих распределения функций, прав и ответственности по уровням управления. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет направить и объединить усилия всех сотрудников организации на достижения этих целей.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:

- приспособление, устойчивость;

- уклонение;

- притворство;

- принуждение;

- сотрудничество;

- компромисс;

- решение проблемы.

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.

Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением все доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне антагонистическим оттенком.

Принуждение предполагает попытки заставить принять вою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия выбрать общее решение с соблюдением интересов все участников конфликта.

При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение.

Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здорового решения, конфликтующие мнения надо использовать для управления ситуацией.

Переговоры- выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.



Заключение

Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников.

Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни.

Профилактика, или предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Отсутствие внимания к этому вопросу может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. От руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первую очередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между людьми (так называемый паблик рилейшнз). Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу.

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас - решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло - есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.



Список использованных источников

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалов В.Г. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.

2. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

3. Козырев Г.И. Конфликтный социум. - М.: Экслибрис-Пресс, 2010.

4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

5. Лейси Хода. Как разрешить конфликт на рабочем месте. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: Инфра-М,2015.

7. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. - М: Харвест, 2010

Размещено на Allbest.ru

...