Виробнича логістика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

стратегія закупівля складовий постачальник

Загальна характеристика підприємства

Вибір стратегії підприємства щодо організації власного виробництва чи закупівлі складових матеріалів

Аналіз та вибір потенційних постачальників

Оцінка системи управління розподілом готової продукції підприємства

Визначення варіанту зберігання і транспортування товарів

Визначення місця розташування розподільчого центру



Загальна характеристика підприємства

Назва підприємства - «Київське регіональне підприємство LOG/VD».

Рік заснування - 15.09.2014 р.

Види діяльності - на даному підприємстві діє комерційна діяльність.

Суть комерційної діяльності становлять торгово-обмінні операції з купівлі-продажу (перепродажу) товарів при кругообігу ресурсів: ресурси для господарської діяльності - товар - продаж - валовий дохід - фінансовий результат.

Схема комерційного підприємництва аналогічна схемі виробничої підприємницької діяльності. Відмінність полягає у відсутності в комерційному підприємництві виробництва по випуску продукції та необхідності в зв'язку з цим забезпечувати це підприємство сировиною. Комерційній підприємницькій діяльності передує аналіз ринку, на основі якого визначаються обсяг і ціна товару, що закуповується, обсяг і ціна реалізації цього товару. Остання має бути вищою за купівельну ціну.

Комерційна діяльність передбачає: добір кадрів, здатних виконувати операції придбання, транспортування, продажу товарів та інші торгово-посередницькі послуги; придбання товарів для наступного їх продажу; будівництво, оренду або придбання складських приміщень та торгових точок для зберігання та продажу товарів; залучення сторонніх організацій для виконання посередницьких робіт; фінансування підприємства для придбання товарів; збирання необхідної інформації для визначення постачальників (продавців) і покупців; продаж товарів покупцеві.

Організаційна структура - централізована.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

* підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

* зменшенню кількості помилкових рішень;

* забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Рис. 1.1. (Централізована організаційна структура на даному підприємстві)

Склад підрозділів -допоміжні цехи, відділення, дільниці.

Провідне місце у виробничій структурі належить цеху. Цех є основною виробничою одиницею, відокремленою ланкою, в якій реалізуються виробничі процеси. Тип цеху визначається характером виробництва.

Допоміжні цехи забезпечують виробництво всім необхідним для нормального функціонування підприємства.

Дільниця -- це найменша адміністративно-виробнича ланка, в якій колектив працівників виконує однотипні технологічні роботи з виробництва однотипного продукту. Кожна виробнича дільниця складається з сукупних робочих місць. Сукупне робоче місце складається з індивідуальних робочих місць. Робоче місце оснащується необхідними засобами праці відповідно до характеру його спеціалізації. Оснащення та розташування робочого місця на виробничій площі повинні забезпечувати високу продуктивність праці, гарантувати безпеку роботи, відповідати фізіологічним, естетичним та санітарно-гігієнічним нормам.

Середовище безпосереднього оточення підприємства:

1. Послуги - Підприємство LOG/VD пропонує своїм клієнтам оренду складських і офісних приміщень, відкритих майданчиків для зберігання вантажів з можливістю надання комплексу логістичних послуг

2. Клієнтами нашого підприємства є:

Часне підприємство «Qwart» , яке орендує офіс;

Фірми, які займаються виготовленням автозапчастей : (Sachs, Gatse, Bosh, а також Starline, Kamoka, Yamato).

3. Партнери

Логістичний центр у Києві.

Розташування	8 км від Києва
На території комплексу:	- Митно-ліцензійний склад.

Логістичний центр «Омега».

Загальна площа	8 га
Основна спеціалізація	обслуговування дистрибуції запасних частин
Розташування	10 км від Харкова
На території комплексу	- Стелажні системи; - Складська підйомна і вантажно-розвантажувальна техніка; (Річтраки, комплектувальники замовлень, навантажувачі); - Навантажувальні доки обладнана платформи доклевелери; - Захисний доків; - Секційні утеплені ворота (13 шт.).

«ВіДі Логістик Менеджмент Груп».

Головна мета компанії -- інтеграція вітчизняного логістичного ринку в європейський і світовий шляхом надання послуг найвищого рівня якості та впровадження сучасних інноваційних технологій в Україні.

Одним з основних напрямів діяльності «ВіДі Логістик Менеджмент Груп» є також пошук стратегічних партнерів для логістичного бізнесу «ВіДі Груп» і професійний менеджмент будівництва нових сучасних логістичних центрів.

Серед них -- лідери логістичного ринку України? «Термінал Вишневе» і підприємства, створені спільно з провідними європейськими компаніями BLG LOGISTICS GROUP і EH Harms GmbH & Co, Automobile Logistics (Німеччина): «БЛГ ВіДі Логістікс», «Е.Х. Хармс Автомобіль Логістікс Україна».

Характеристика «Термінал Вишневе»:

Розташування термінала -- м. Вишневе, за 5 км від Києва

Територія-- 20 га, офісні приміщення-- 1500 кв.м., сервісна зона-- 1600 кв.м.

Наявність 2-х залізничних ліній

4. Конкурентні переваги:

зручне розташування комплексу на міжнародній трасі Р 27 Київ - Овруч;

низька щільність розміщення аналогічних логістичних комплексів в зазначеному напрямку;

наявність на території логістичного центру залізничних гілок з доступом до магістралі залізниці;

можливість розвитку вільної території під потреби замовника;

розміщення на території комплексу таможеного поста, митно-ліцензійного складу та зони митного контролю.

5. Постачальники підприємства - фірми партнери, які виготовляють автозапчастини:

JURID (Тормозні колодки)

TEXTAR (Тормозні колодки)

TESH (Глушники)

LESIOFORS (Пружини)

MOOG (Деталі, підвіски)

SACHS (Амортизатори)

SPIDAN (Шруси)

Brembo (Тормозні диски)

Lpr (Колодки, тормозні циліндри)

FERODO (Тормозні колодки)

6. Посередники - на даному підприємстві здійснюються маркетингові посередники.

Маркетингові посередники -- це спеціалізовані ланки організаційної складової інфраструктури товарного ринку, які сприяють просуванню, продажу й розподілу товару серед кінцевих споживачів.

Маркетингових посередників сучасного товарного ринку мож­на розподілити на окремі типи за такими основними класифікаційними ознаками:

функціональне призначення;

обсяг операцій купівлі-продажу;

рівень обслуговування та спеціалізації;

організаційно-правові форми.

Ефективна діяльність маркетингових посередників справляє позитивний вплив на сферу виробництва й споживання товарів. Виконуючи свої функції, маркетингові посередники допомагають своїм клієнтам знайти оптимальні способи збереження та перевезення товарів, оптимізувати споживання їх з урахуванням таких чинників, як ціна, обсяг і швидкість доставки, збереження якості й уникнення ризиків.

Матеріальні, інформаційні, фінансові та сервісні потоки конкретного підприємства, аналіз та їх зв'язок:

Взагалі матеріальний потік -- це чинник, який дав змогу інтегрувати всі елементи логістичної системи в чітко функціонуючий механізм. Під матеріальним потоком з огляду на принципи логістики розуміють поєднання і зв'язки всіх процесів та операцій з добування, обробки та переробки, складування, транспортування та розподілу вантажів у сфері матеріального виробництва, на промислових підприємствах, у цехах та на виробничих ділянках. Будь-який потік Реалізується на визначеному матеріальному носії, і з цієї точки зору усі потоки є матеріальними. Однак у господарській практиці матеріальні потоки розуміються у більш вузькому, але конкретному змісті, тобто як потоки матеріальних ресурсів, призначені для виробничого або кінцевого споживання. Значну роль відіграють матеріальні ресурси в суспільному виробництві. Стосовно виробництва виділяють зовнішні матеріальні потоки, що циркулюють у сфері обігу, і внутрішні - безпосередньо на підприємстві, тобто у сфері виробництва. Зовнішні матеріальні потоки реалізують потреби матеріально-технічного забезпечення виробництва чи іншої розумної діяльності людини. Управління потоками в логістиці пов'язане з плануванням оперативним регулюванням, обліком, контролем та аналізом. Кожна з цих функцій поділяється на завдання, а останні - на операції. Номенклатура і склад завдань по кожній функції управління також визначаються сутністю керованих потоків. У загальному вигляді кожну функцію можна охарактеризувати так.

Функція «Планування» передбачає вирішення завдань, пов'язаних з установленням оптимального напряму руху потоку формуванням потоку як сукупності конкретних об'єктів, встановленням його інтенсивності, розробкою розкладу (графіка) проходження, розрахунком потреби в ресурсах для здійснення потоку, мінімізацією часу просування потоку.

Функція «Оперативне регулювання» пов'язана з реалізацією на практиці запланованого режиму руху потоку. В межах цієї функції проводять дослідження кожного об'єкта потоку згідно графіком його руху, включаючи диспетчеризацію об'єктів, вироблення та введення в дію керуючих впливів.

Функція «Облік» передбачає вирішення інформаційних завдань, тобто збирання, обробку, зберігання та видачу інформації, ведення оперативного та статистичного обліку, складання необхідного звіту.

Функція «Контроль» встановлює відповідності фактичних параметрів руху потоку запланованим. Для контролю використовують еталонні значення елементів потоку у вигляді норм та нормативів.

Функція «Аналіз» включає комплекс завдань, які передбачають встановлення причинно-наслідкових зв'язків між досягнутими результатами і витраченими засобами, виявлення впливу різних чинників на фактичні значення параметрів потоку, розрахунок ефективності управління та функціонування системи в цілому, розробку та вдосконалення методів аналізу в межах, функції. Результати аналізу використовують для нового циклу управління, нових планових розрахунків. Таким чином для управління потоками синтезується логістична система (мал. 12), до якої належать керована та керуюча системи у вигляді конкретних потоків.

Логістичний аспект у матеріально-технічному постачанні передбачає примат вимог споживача, на що й орієнтована система управління матеріальними потоками, тобто управління матеріальними потоками у сфері обігу, при цьому останні створюють керовану систему. Поданий логістичний підхід використовують для створення автоматизованої системи управління матеріально-технічним постачанням.

Розрізняють зовнішні і внутрішні матеріальні потоки. Початковою точкою зовнішнього матеріального потоку є склад готової продукції підприємства-виробника, а кінцевою - склад виробничих запасів підприємства-споживача. Початковою точкою внутрішнього матеріального потоку є склад виробничих запасів підприємства-виробника, а кінцевою -- його склад готової продукції. Особливо слід виділити матеріальні потоки, що; утворюються в процесі комплектування виготовлюваної продукції, в тому числі з об'єктів, що будуються і реконструюються. Процес комплектування передбачає досягнення відповідності між комплектуючими виробами та безліччю установочних місць. Тобто потік комплектуючих виробів є функцією відповідних установочних місць. Свою специфіку мають внутрішні матеріальні потоки на базах оптово торговельних організацій, у морських і річкових портах інших системах виробничої інфраструктури. Незважаючи на те, що виробничі запаси мають робити господарські системи незалежними від впливу зовнішнього середовища, внутрішні потоки перебувають під великим впливом матеріально-технічного постачання, тобто від зовнішніх матеріальних потоків.

Інформаційні потоки підприємства численні та мають різну спрямованість. Підприємство надає постачальнику сировини інформацію, що містить відомості про потребу в сировині і матеріалах. Компанія, обмінюючись інформацією з навколишнім середовищем, звертається в банк із запитом на отримання кредиту. При цьому з банку поступає потік фінансових ресурсів або інформація про відмову в наданні кредиту. Так само, компанія одержує від постачальника потік матеріальних ресурсів або інформацію про відмову в обслуговуванні з бо­ку постачальника.

Інформаційний потік, що зв'язує між собою всі елементи логістичної системи, вимірюється кількістю інформації, яка обробляється або передається за одиницю часу. Одержувана підприємством інформація, що необхідна для управління бізнес-процесами, може бути представлена у вигляді документів, заповнених даними. При цьому під документом розуміється формалізована на рівні мікрологістичної системи (підприємства) інформація.

Фінансові потоки відіграють важливу роль у здійсненні господарських операцій. Науковці досліджують механізми управління підприємствами і тоді використовують поняття «фінансовий потік», «грошовий потік», «потік грошей», «потік фінансових ресурсів», «фінансовий грошовий потік», при цьому одні автори ототожнюють їх сутність, інші ж - розмежовують. Часто між вченими виникають суперечності щодо доцільності використання термінів «грошових» та «фінансових потоків», а також щодо їх класифікацій.

Сервісні потоки являють собою потоки послуг (товару особливого виду), що генеруються логістичною системою або її ланкою з метою задоволення попиту зовнішніх або внутрішніх споживачів. Сервіс - це система забезпечення, що дозволяє покупцю та/або споживачеві вибрати оптимальний варіант придбання і споживання товару. Поряд з цим роботу з надання послуг, тобто із задоволення будь-чиїх потреб, також прийнято називати сервісом або обслуговуванням. Сервіс нерозривно пов'язаний з процесом продажу і представляє собою комплекс послуг, що надаються в процесі замовлення, постачання купівлі і подальшого обслуговування продукції.

Аналіз наукових розробок щодо функціонування різних видів потоків дають авторові змогу прийняти концепцію, засновану на тому, що саме матеріальний потік займає центральне місце при вивченні й оптимізації логістичних систем. Однак ефективне управління матеріальним потоком неможливе без урахування його взаємозв'язку з інформаційним, фінансовим й іншими видами логістичних потоків. При цьому фінансовим потоком у логістиці прийнято вважати спрямований рух фінансових ресурсів, пов'язаний з матеріальними, інформаційними та іншими потоками як у межах логістичної системи, так і поза нею. Інформаційний потік визначається як потік повідомлень в усній, документальній (паперовій або електронній) та іншій формах, що супроводжує матеріальний або сервісний потік у розглянутій логістичній системі й призначений для реалізації керівних функцій.

Як відомо, відмінною рисою потоків з позиції логістики є їхній наскрізний характер на мікро і макрорівні. Логістичні потоки можуть бути як односпрямованими, так і різноспрямованими, як у напрямку від постачальника до посередника й далі до споживача, так і у зворотному напрямку відповідно до концепції реверсивної логістики. Зокрема, фахівці зазначають, що між матеріальним й інформаційним потоками відсутня ізоморфність, тобто однозначна відповідність, синхронність у часі виникнення, що може мати такий характер:

інформаційний потік випереджає матеріальний, потоки рухаються у зворотному напрямку;

потоки односпрямовані, але інформаційний потік випереджає матеріальний;

односпрямовані потоки рухаються одночасно;

інформаційний потік запізнюється стосовно матеріального, потоки рухаються у зворотному напрямку

Аналіз показників, наведених у таблиці 1.1, дозволяє зробити висновок, що «Київське регіональне підприємство LOG/VD» є досить прибутковим та має стійкі позиції як на вітчизняному так і іноземному ринках.

Розрахунок основних фінансово - економічних показників діяльності підприємства (табл. 1.1) проводився на основі даних річної фінансової звітності за період 2014 -2015 рр.

Представлені на ринку вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві даних виробів є запорукою головних переваг продукції LOG/VD.

Таблиця 1.1 - Основні фінансово-економічні показники діяльності «Київське регіональне підприємство LOG/VD» за період 2014 -2015 рр.

Показник	Рік	Відхилення	Темп приросту
	2012	2013	2014	+/-	%
Дохід від реаліз продукції	674987	574837	519126	43339	7,89
Валовий прибуток тис,грн	275761915	24762	38722	2574	9,11
Чистий прибуток,тис.грн.	1900	1290	2654	788	39,21
Середньорічна вар-ть ОЗ тис.грн	465793,5	466799,5	548600,5	247940	38,92
Фондовіддача	1,18	0,59	1,00	-019	21,41
Рентабельність дія-ті під-ва %	0,37	0,32	0,50	0,13	35,14
Собівартість реал продукції	590302	495669	518743	25674	5,81
Власні оборотні кошти	-220711	-234087	-212764	7947	-3,48

Система постачання матеріальних ресурсів

Необхідною умовою виконання плану з виробництва продукції, зниженню її собівартості, зростанню прибутку, рентабельності є повне і своєчасне забезпечення підприємства матеріальними ресурсами необхідного асортименту і якості. Зростання потреби підприємства в матеріальних ресурсах може бути задоволений екстенсивним шляхом (придбанням або виготовленням більшої кількості матеріалів і енергії) або інтенсивним шляхом (економнішим використанням наявних запасів в процесі виробництва продукції).

Важливою умовою безперебійної нормальної роботи підприємства є повна забезпеченість потреби в матеріальних ресурсах джерелами покриття Розрізняють внутрішні (власні) джерела і зовнішні. До внутрішніх джерел відносять скорочення відходів сировини, використання вторинної сировини, власне виготовлення матеріалів і напівфабрикатів, економію матеріалів в результаті впровадження досягнень науково-технічного прогресу. До зовнішніх джерел відносять надходження матеріальних ресурсів від постачальників відповідно до укладених договорів.

Тому аналіз процесу постачання матеріальних ресурсів здійснюється за наступними напрямками:

вивчення строків та умов поставок;

аналіз недопостачань за об'ємом;

аналіз порушення якості та недоліки за номенклатурою;

оцінка порядку розрахунку обсягів матеріальних ресурсів за укладеними договорами;

- оцінка обґрунтованості та ефективності формування портфеля замовлень на матеріальні ресурси;

- аналіз ритмічності постачань матеріальних ресурсів.

Стратегія матеріально - технічного постачання на підприємстві покликана не тільки оцінити безперебійність, ритмічність і якість постачань, але і їх ефективність, що виражається в знаходженні таких постачальників, форм і методів постачання, які забезпечили б мінімальні сукупні витрати на придбання і доставку матеріальних ресурсів.

Виробництво. Оскільки клієнтами нашого магазину будуть тілтьки дорослі люди, яким потрібні запчастини для автомобілів, то ми плануємо розмістити нашу фірму у окраїнах міста, де поблизу будуть знаходяться офіси фірм та організацій, кінцеві зупинки маршрутних. Ще один фактор, який слід врахувати при розташуванні нашого центра - це невелика відстань від центрального ринку (місця концентрації споживачів, які шукають якісніші товари за нижчими цінами), а також від основного місця стоянок маршрутних таксі, якими можна дістатися до будь-якої частини міста, що є зручним для споживачів. Приміщення самого підприємства повністю відповідає встановленим стандартам та вимогам: обладнане сучасною системою опалення, вентиляції, системами охоронної та протипожежної сигналізацій, санвузлом, кімнатою для персоналу. Розмір підприємства відповідно до статуту нашого магазину. Обсяг валового доходу не перевищує суми, еквівалентної 500.000 євро за середньорічним курсом Нацбанку відносно гривні. Це визначення є цілком справедливим для нашаго підприємства. На початковому етапі діяльності, в перші роки роботи магазин, ми плануємо здійснювати невеликі обсяги поставок товару, організовувати роботу з невеликою кількістю персоналу та спеціалізуватися на роздрібній торгівлі. Тому наше підприємство буде не дуже великим.

Обладнання. Так як основна спеціалізація нашої фірми - це торгівельна діяльність та виробництво, то найважливішим буде виробничо-технічне обладнанням Крім того, для адекватної діяльності нашої фірми потрібне офісне обладнання, яке включає комп'ютерну техніку, стаціонарний телефон. Щоб забезпечити відповідність діяльності податковому законодавству, необхідним є використання в торгівлі касового апарату.

Вибір стратегії підприємства щодо організації власного виробництва чи закупівлі складових матеріалів

Вихідна інформація для ухвалення управлінського рішення «зробити або закупити»

Мета завдання полягає в обґрунтуванні відповіді на питання про самостійне виробництво потрібних підприємству деталей і комплектуючих виробів або закупівлі їх із зовнішніх джерел.

Таблиця 1.1

Показники	Продукт
	А	В	С
Обсяг виробництва, од.	90000	20800	49100
Витрати основних матеріалів на виробництво одиниці продукції, грн.	0,8	1,0	0,4
Витрати на оплату праці виробничого персоналу, грн. на од. продукції	1,09	2,6	1,52
Прямі витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	2	3,3	2,2
Постійні витрати на одиницю продукції, грн.	0,9	1,15	0,5
Закупівельна ціна од. продукції, грн.	2,7	4,0	2,0
Ціна реалізації од. продукції, грн.	4,2	5,3	2,2

Примітка: M - 9; N - 8

Таблиця 1.2

Показники	Продукт
	А	В	С
	Вир-во	закупівля	Вир-во	закупівля	Вир-во	закупівля
Витрати основних матеріалів на виробництво одиниці продукції, грн.	0,8	-	1,0	-	0,4	-
Витрати на оплату праці виробничого персоналу, грн. на од. продукції	1,09	-	2,6	-	1,52	-
Прямі витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	2	-	3,3	-	2,2	-
Постійні витрати на одиницю продукції, грн.	0,9	0,9	1,15	1,15	0,5	0,5
Закупівельна ціна од. продукції, грн.	-	2,7	-	4,0	-	2,0
Усього витрат на од продукції грн	4,79	3,6	8,05	5,15	4,62	2,5

В результаті розрахунки показали ,що фірмі доцільно закуповувати компонент А та C і самостійно виробляти компоненти В. Адже у випадку сумарні витрати є мінімальними.



Таблиця 1.3

Показники	Продукт
	А	В	С
	Вир-во	закупівля	Вир-во	закупівля	Вир-во	закупівля
Обсяг виробництва, од.	90000	90000	20800	20800	49100	49100
Ціна реалізації од. продукції, грн.	4,79	3,6	8,05	5,15	4,62	2,5
Усього	4,2	4,2	5,3	5,3	2,2	2,2
Прибуток від реал продукції	-0,59	0,6	-2,75	0,15	-2,42	-0,3
Прибуток на весь обсяг вир-ва	-53100	54000 (max)	-57200	3120 (max)	-118822	-14730 (max)
Загальний прибуток при вир-ві всіх компонентів,грн	-53100 -57200-118822=-229122
Загальний прибуток при закупівлі всіх компонентів, грн.	54000+3120-14730=42390
Загальний прибуток при комбінованому варіанті, грн.	54000+3120-14730=42390

Висновок: Розрахунки показали, що оптимальним варіантом буде закупівля компонентів A ,та самостійно виробляти компонент B i C. Компанія отримує найбільший прибуток 24195,що на 18482 більше при виробництві всіх компонентів та на більше ніж її закупівля .

Аналіз та вибір потенційних постачальників

Показники (критерії) для оцінки постачальників

Мета завдання полягає у об'єктивній кількісній та якісній оцінці постачальників за комплексним критерієм.

Процес вибору постачальника може здійснюватися на основі експертних оцінок за наступними критеріями:

1. Релейні - наявність сертифікату.

2. Кількісні надійність (вірогідність доставки «точно вчасно»), тариф, загальний час (відхилення від планової тривалості перевезення, %), фінансова стабільність, рівень браку.

3. Якісні якість обслуговування, кваліфікація персоналу, готовність до переговорів, постійна модернізація рухомого складу.

Таблиця 2.1

Критерій	Постачальники	Ранг
	1	2	3	4	5
1. Наявність сертифікату	так	ні	так	так	так	-
2. Надійність	0,85	0,83	0,81	0,95	0,91	2
3. Тариф	6,12	5,45	5,8	5,2	4,95	1
4. Загальний час, %	15	12	14	17	18	3
5. Фінансова стабільність	15	19	19	20	17	6
6. Рівень браку, %	8	9	8	7	10	4
7. Якість обслуговування	задовільно	дуже добре	відмінно	задовільно	дуже добре	5
8. Кваліфікація персоналу	задовільно	дуже добре	добре	відмінно	дуже добре	7
9. Готовність до переговорів	добре	задовільно	добре	задовільно	відмінно	9
10. Постійна модернізація рухомого складу	добре	задовільно	добре	добре	добре	8

Оцінка якості й відповідні їм стандартні оцінки на шкалі бажаності

Таблиця 2.2

Оцінка якості	Відмітка на шкалі бажаності
	діапазон	середнє значення
Відмінно	Більш 0,950	0,975
Дуже добре	0,875-0,950	0,913
Добре	0,690-0,875	0,782
Задовільно	0,367-0,690	0,530
Погано	0,066-0,367	0,285
Дуже погано	0,0007-0,066	0,033
Огидно	Менше 0,0007	-

Розрахунок кількісних оцінок приводиться у таблиці



Таблиця 2.3

Критерії	Ваговий коеф	Екстремум	Еталоне значення	Постачальники
				1	3	4	5
				Zi	Di	Zi	Di	Zi	Di	Zi	Di
Надійність	0,178	max	0,95	0,895	0,159	0,853	0,152	1	0,178	0,958	0,171
Тариф	0,2	max	5,2	0,850	0,170	0,897	0,179	1	0,2	0.952	0,210
Заг. час	0,156	min	14	0,933	0,146	1	0,156	0,824	0,128	0,778	0,121
Фін стабільність	0,089	max	20	0,750	0,067	0,95	0,085	1	0,089	0,85	0,076
Рівень балансу	0,133	min	7	0,875	0,116	0,875	0,116	1	0,133	0,7	0,093
Сумарна кіл-на оцінка з урах вагового коеф		0,658		0,688		0,728		0,671

Розрахунок якісних та інтегральних оцінок

Таблиця 2.4

Критерії	Ваговий коеф	Постачальники
		1	2	3	4	5
		Zi	Di	Zi	Di	Zi	Di	Zi	Di	Zi	Di
Якість обслуговування	0,111	0,782	0,087			0,975	0,108	0,530	0,059	0,913	0,101
Кваліф. персоналу	0,067	0,913	0,061			0,530	0,036	0,975	0,065	0,913	0,061
Готовність до перетворення	0,022	0,782	0,017			0,782	0,017	0,530	0,012	0,975	0,021
Постійна модернізація	0,044	0,782	0,034			0,782	0,034	0,782	0,034	0,975	0,043
Сума якісних оцінок		0,200				0,195		0,170		0,227
Сума інтегральних оцінок		0,858-4				0,883-3		0,899-1		0,898-2

Висновок: за результатами кількісних оцінок найкращим є 4 постачальник, за результатами якісних оцінок є 5 постачальник ,за інтегральними є 4 постачальник .

Оцінка системи управління розподілом готової продукції підприємства

Метою завдання є оцінка система розподілу підприємства. Відомо, що на підприємстві існує відділ збуту, відповідно роздрібні продажі здійснюються власними силами. Товар зберігається на території підприємства і доставляється в магазини орендованим транспортом по необхідності.

Для роздрібних продажів було укладено договори на рік, згідно яких обране підприємство зобов'язалося до шостого числа кожного місяця постачати клієнтам матеріали у розмірі 250 одиниць.

Таблиця 3.1

Місяць постачання	Об'єм постачання, од.	Дата поставки	Затримка
Січень	258	2	2
Лютий	249	1	1
Березень	258	0	0
Квітень	244	3	3
Травень	248	0	0
Червень	264	2	2
Липень	258	0	0
Серпень	269	0	0
Вересень	263	0	0
Жовтень	239	4	4
Листопад	188	3	3
Грудень	289	5	5

Розрахунки:

1)Знайдемо коефіцієнт рівномірності

,,

Пі =258+249+258+244+248+264+258+269+263+239+188+289=3027

Квар=0,09;

Крівн =99/9%

2)Розрахуємо коефіцієнт аритмічності

3)Середній час затримки постачань необхідно розраховувати за наступною формулою:

,

Висновки: В порівнянні з основними конкурентами наше підприємство має перевагу по коефіцієнту аритмічності та по часу затримки постачань ,а коефіцієнт рівномірності перевищує , в порівнянні с конкурентами ,а отже дана система управлінням розподілу готової продукції може бути прийнята ,як конкурентоспроможна.



Визначення варіанту зберігання і транспортування товарів

Характеристика окремих показників роботи розподільчої системи

Мета завдання полягає у визначенні варіанту зберігання і транспортування товарів, при якому витрати будуть найменшими. Тривалість періоду, що розглядається, - тиждень (7 днів). Розглянути варіанти при кількості замовлень 7, 6, 5, 4, 3 і 2 рази та тиждень.

Таблиця 3.3

Назва показника	Розмірність	Значення
Вартість зберігання однієї тони товару протягом однієї доби у посередника	грн. на добу/т.	33
Вартість виконання одного замовлення	грн.	47
Обсяг добової потреби для посередника	т/добу	6,9
Вартість зберігання однієї тони товару протягом однієї доби у виробника	грн. на добу/т	29
Вартість 1л палива	грн.	10,7

Перший варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, = 6,9 т /добу.

Обсяг товарів, який замовляється роздрібним торговцем за період, що розглядається:

т.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 7)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Другий варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат S=8,1 т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при другому варіанті.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 6)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Третій варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при третьому варіанті.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 5)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Четвертий варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при четвертому варіанті.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 4)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

П'ятий варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при п'ятому варіанті.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 3)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Шостий варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при шостому варіанті.



Рис. 3.2 - Графік збереження товарів у виробника (а) і у посередника (б) (при кількості замовлень 2)

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.2 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Сьомий варіант. Кількість замовлень складає (кожний день замовляється необхідний обсяг товарів, який необхідно постачальнику). Як результат, т /добу.

На рис. 3.2 наведено графік зберігання товарів у виробника і у посередника при шостому варіанті.

Користуючись даними графіків, які наведено на рис. 3.3 отримаємо:

т/тижд;

т/тижд.

Витрати на збереження:

грн.;

грн.

Витрати на виконання замовлення:

грн.

Витрати на транспортування:

грн.

Загальні витрати при першому варіанті:

грн.

Висновок: У визначенні варіанту n=2 зберігання і транспортування товарів, витрати будуть найменшими .

Таблиця 3.4 - Результати розрахунку витрат при різних варіантах розподілу готової продукції

К-ть замовлень	Обсяг замовлення, т	Витрати, грн.
7	6,9	4202,1	1593,9	329	1088,43	7213,43
6	8,1	3501,75	2390,85	282	943,98	7118,58
5	9,7	2801,4	3187,8	235	799,53	7023,73
4	12,1	2101,05	3984,75	188	603,4	6877,2
3	16,1	1400,7	4781,7	141	510,63	6834,03
2	24,2	700,35	5017,65	94	366,18	6178,18
3	48,3	0	6375,6	47	221,73	6644,33

Визначення місця розташування розподільчого центру

Вантажообіг і координати магазинів, що обслуговуються

Завдання визначення місця розташування розподільчого центру на території, що обслуговують, може формулюватися як пошук оптимального рішення або як пошук субоптимального (близького до оптимального) рішення.

Необхідно визначити орієнтовне місце для розташування розподільчого центру, який обслуговує магазини. На території району є 10 магазинів, що торгують продовольчими товарами.

Таблиця 3.5

№ магазину	Координата X, км	Координата Y, км	Вантажообіг, т/міс.
1	23	32	43
2	43	41	53
3	14	75	20
4	63	24	45
5	26	57	16
6	57	64	34
7	81	46	42
8	96	76	59
9	110	19	39
10	43	84	49

Размещено на Allbest.ru

...