Бізнес-аналіз автосалону

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Основні відомості про компанію

Однією з достоїнств хорошого автомобіля є здатність увічнити ім'я свого творця: і в Америці - Генрі Форд, у Японії - Киіширо Тойода. Ще 20-х роках нашого століття власної автомобільну промисловість Країна вранішнього сонця вони мали, хоча General Motors, Ford і Chrysler будували її території свої складальні заводи. Але такий розклад анітрохи не збентежив заповзятливого Киіширо Тойоду, який задумав розпочати власний автомобільний бізнес. Батько залишив йому у спадок текстильну компанію Toyoda Automatic Loom Works Ltd. У 1933 року із капіталом у 100 000 фунтів стерлінгів, виручених від продажу англійським промисловцям патентів на прядильні машини, Киіширо відкрив нове відділення у своєї компанії. Він мав займатися виробництвом легкових і вантажних автомобілів.

Відсутність власного конструкторського і технологічного досвіду у цій галузі змусило звернутися до запозичення. Не дивно, що експериментальна модель першого японського автомобіля А, виготовлена два роки лише у трьох примірниках, практично копіювала одне із найбільш авангардних й те водночас дуже невдалих американських автомобілів - Chrysler Airflow.

Фабрика у містечку Коромо, де розмістилося основне виробництво, швидко розросталася. Разом із нею ріс і, що згодом почали називати Тойота-сити. Невдовзі з конвеєра зійшов перший серійний автомобіль (модель АА), мав шестициліндровий 3,4-литровый двигун потужністю 62 к.с. За місяць було лише 150 машин, але віра Киіширо у майбутнє японського автомобілебудування була великою, що він не вагаючись пожертвував все власні заощадження - 45 000 000 єн - для будівництва нового заводу Toyota Motor Co в Хонше, вступило лад у 1938 року.

Відповідь на резонне запитання, чому "тойода" перетворилася на "Тойоту", слід шукати на особливостях японської мови. Щоб написати ієрогліфами слово Toyoda, доводилося робити стільки рухів пензликом, який вважався "нещасливим". З цього приводу у керівництві фірми йшли суперечки, поки, нарешті, було прийняте назва Toyota, яке виробляє більш сприятливе вразити покупців. Так володар "нещасливою" прізвища став засновником однієї з найбільш процвітаючих у мирі та здорової по сьогодні промислової імперії.

Через брак у Японії руд й інших копалин, необхідні виробництва автомобілів, компанії довелося створювати нові матеріали і розробляти відповідні технології. Значні кошти виділялися в розвитку електротехніки, будівництво науково-дослідного центру. У 1941-1942 роках Киіширо створив дочірніми компаніями: сталеливарну, металообробних верстатів і автомобільних комплектуючих. У цей час світ з'явилася нова модель ВА. Вона була наслідуванням американцям: цього разу конструктори "запозичили" дизайн-ідею у європейців. Чергове творіння дуже скидалася на модель PV-60, випускалася фірмою Volvo.

У роки Другої Світовий війни Toyota випускала виключно військові вантажівки з дерев'яними сидіннями, гальмами лише з задніх колесах та однієї передній фарою. У післявоєнний період американські окупаційну владу дозволили продовжувати випуск вантажівок. І це відновити виробництво легкових машин вдалося значно пізніше, і у 1947 року з'явився прототип P.S першої повоєнної серії. Це був малолітражки з хребтової рамою, і підвіскою на кручених пружинах, що з японського автомобілебудування у той час було незвичним.

Брак коштів поставив компанію до банкрутства. Прагнучи зберегти виробництво, керівництво фірми намагалося лавірувати, затримуючи видачу зарплати. Але це лише викликало серію тривалих страйків, ще більше збільшення ситуацію. Довелося радикально змінювати фінансову політику, що призвело до появи Toyota Motor Sales Co. Тривалі переговори з профспілками допомогли виробити угоду, влаштовували обидві сторони, хоча близько 2000 робочих місць все-таки довелося скоротити. На початку 50-х компанії вдалася залучити значні інвестиції - Toyota знову підводилася на ноги. Введено "система пропозицій", яка заохочувала співробітників фірми, які вносили конструктивні ідеї вдосконаленню виробничого циклу і технологій.

Творець підприємства міста і безсумнівний піонер японського автомобілебудування Киіширо Тойода помер 1952 року, коли починався розквіт створеного їм дітища. На той час, нагромадивши досвід, на відміну інших японських автомобільних фірм, Toyota не купувала ліцензій в західних компаній, а активно розробляла власні оригінальні конструкції. Дослідження потребували великих асигнувань, але позитивно впливали на імідж, а головне - забезпечили технологічний прорив у майбутнє. Гама випущених машин розширювалася: позашляховик BJ, пізніше перейменований в Land Cruiser, розкішна Toyopet Crown. B 1957 року з конвеєра зійшла Toyota Corona, стала першим японським автомобілем, експортованим США. Йому компанія покладала великі надії. Спеціально заснована Toyota Motor Sales USA Inc. мала забезпечити проникнення на американський ринок. Але японські малолітражки не годилися для швидкісних американських шляхів та поїздок великі відстані. Toyota отримала урок, терміново почавши шестирічну програму реконструкції. Її наслідком стала поява нових моделей, успішно що із американськими.

У шістдесяті роки економічна ситуація у Японії продовжувала поліпшуватися. Помітно зріс обсяг продажу автомобілів на ринку. Найпопулярнішою малолітражкою тут стала Toyota Publica (1961 р.), а "найжаданішим японським легковим автомобілем" - Toyota Corolla (1966 р.). У 1963 року Toyota випустила 129 000 автомобілів . На кінець десятиріччя 46% японського експорту машин складали її, 54,4% японських машин, котрі продавали і в Америці, носили марку Toyota.

У 1967 року Toyota отримала контроль над фірмами Hino і Daihatsu. У сімдесятих роках відкрилися б нові заводи у Майоши, Шимойаме, Тсутсуми, Киню-уре і Тахаре. До 1978 року з конвеєрів фірми сходило більш 2 млн. легкових авто у, зокрема - перший японський автомобіль із переднім приводом Toyota Tercel. Причому моделі постійно вдосконалювалися: агрегати, спочатку розроблялия лише найдорожчих машин, поступово перекочовували і дешевші. "Круіз-контроль", спочатку встановлений на престижної Toyota Century, трохи згодом перейшов до масові серії. Електронна контроль впорскування палива, яка застосовувалася на дорогої Mark-II, невдовзі вже обслуговувала низку всіх "тойотах" з бензиновим двигуном. Електронна система протигальмівна, вперше встановлена Toyota Crown, пізніше побачила інших моделях.

У 1970-х роках серйозним випробуванням для фірми став енергетична кризи. Попри фінансових труднощів, Toyota продовжувала гнучку політику заохочення своїх торгових агентів, всіляко зміцнювала "політику товариства" всередині компанії, вдавалася до жорсткої сировинної економії. Буквально з відходів виробництва вдалося зібрати матеріальні резерви, достатні для випуску нових моделей Sprinter, Carina і Celica. Значні кошти мусили виділили створення ефективнішою вихлопної системи, т.к. ще 1970 року конгрес США прийняв законодавчий акт, націлений боротьбу з забрудненням повітря вихлопними газами, а середині 70-х аналогічні закони прийняла зміни й Японія.

Імперія Киіширо Тойоди

Випуском на початку 1980-х тримільйонного автомобіля Toyota Motor підтвердила свого статусу найбільшого автомобілебудівного концерну Японії, що посідає місце у світі з обсяги виробництва. У 1984 року товарообіг фірми становить 5,5 млн. єн, а експорт перевищує мільйон автомобілів. Особливою популярністю по закордонах користувалася Toyota Corolla. З 1966 по 1984 р. експорту пішло понад 5,5 млн. цих машин.

Під егідою нашої компанії Toyota працює три спеціалізованих дослідницьких центри. Toyota Central Research and Development займається дослідженням процесів мастила і згоряння палива, і навіть технологічним аналізом й розробкою нових матеріалів. Technical Center спеціалізується на "технологіях майбутнього", а Head Office Technical Center впроваджує нові розробки та конструкції в серійне виробництво автомобілів.

Однією із найцікавіших розробок 80-х стала електронну систему повного контролю двигуна і чотирьохступінчатої автоматичної коробки передач. Було створено перспективні моделі, відмінні технічним досконалістю, аеродинамічним дизайном, пасажирським комфортом і продуманістю виконання: EX-II (1981), FX-I (1985) і FXV (1985). Вони постачалися легкими кузовами, електронним контролем підвіски, приводом попри всі колеса і двигунами з турбонаддувом.

Toyota безупинно контактує з іншими підприємствами. Вже у лютому 1983 року підписано багаторічне угоди з General Motors: разом із цим американським гігантом Toyota придбала контрольний пакет акцій найвидатнішого англійського виробника спортивних машин - фірми Lotus. З іншого боку, Toyota має власний на заводі штаті Кентуккі, продукує 200 тис. суден за рік. У 1988 року відкрився складальний завод, потужністю 50 тис. автомобілів на рік у Канаді.

Сьогодні у групі Toyota - 13 головних компаній. Важливе в цій системі займають формально самостійні Hino і Daihatsu, і навіть тисячі середніх і трохи дрібних автомобільних фірм. Toyota не обмежує сферу власних інтересів виробництвом автомобілів, вкладаючи кошти на розвиток інших галузей машинобудування.

Розвиток дослідницько-експериментальної стратегії маркетингу в Японії

Торкаючись розвитку сучасного маркетингу у Японії на промислових підприємствах, можна назвати такі етапи. 

До 1953 року. Цей період може бути "до маркетинговим". У дивовижній країні приділялося дуже великий увагу комерційним наук, надавали особливого значення промисловим ресурсів, і навіть вивченню потреб населення із метою вдосконалення виробничого процесу поліпшення якості своєї продукції. 

1953-1964 роки. Етап в плануванні виробництва, коли з'явилися перші агенції із проблемам маркетингу. У цей час почали перейматися вивченню маркетингу як науки, були опубліковані різні тогочасні книги й статті з питанням маркетингу, у яких висловлювали думку необхідність планування як наукової основи розвитку. 

1964-1970 роки. Етап виникнення сучасного маркетингу (modern marketing concept), коли почали займатися вивченням потреб споживача, його побажань з метою їхнього найповнішого задоволення. Також у друку було опубліковано багато праць з дослідження проблем маркетингу. Відбувалося поділ ринку на сфери впливу, приділялася велика увагу процесу збуту, вивчалися канали розповсюдження, шляху виробництва нову продукцію і поліпшення її якості, і навіть способи ознайомлення світового фінансового ринку з японською продукцією з її допомогою експорту. У вузах відкривалися спеціалізовані факультети і кафедри з вивчення маркетингу як сучасної науки; сталися великі зрушення у розвитку поняття сучасного маркетингу. Усе це принесло відчутну користь промислових підприємств країни при популяризації наукової продукції осіб на зовнішньому та внутрішньому ринку. 

1970-1973 роки. Етап використання маркетингу на промислових підприємствах Японії, що викликало успішного розвитку підприємств і поліпшення якості своєї продукції. Використання маркетингу зіграло позитивну роль загальному підйом промислового виробництва. 

1974 рік до нашого часу. Період розвитку маркетингу з виходу товарів на міжнародних ринках, коли зароджується політика міжнародного маркетингу. Розвивається торгівля з державами, іде процес скорочення митних бар'єрів. Одночасно відбувається зміцнення ролі національного виробництва - обмеження імпорту аналогічних іноземних товарів, використання сучасних стратегій для планування діяльності маркетингу і удосконалення процесу реалізації товару, для активізації боротьби за сфери впливу, за збільшення частки продукції японських фірм на міжнародних ринках. 

У цей час японські фірми обстоюють позиції розвиток маркетингу, що за допомогою найсучасніших технологій сприяв б протистояння іноземної конкуренції. Вони є прибічниками поділу спільного ринку на сфери впливу, виступаючи одночасно за підвищення якості своєї продукції, встановлення твердих цін, перебування найбільш раціональних шляхів розподілу продукції, використання найсучасніших способів реклами й збуту. Усе це сприяє збільшення частки продукції японських фірм на світовому ринку. 

Стратегія маркетингу у Японії характеризується тим, що її основі лежить сукупність пропозицій, заявлених продукції підприємства, і навіть сукупність заходів для забезпечення споживача якісної продукцією. Здійснення цих умов високому рівні дозволяє фірмам гідно конкурувати як у внутрішньому, і зовнішньому ринках. У цьому необхідно вивчення та прогнозування виникнення нових ринків з їх постійним наглядом за змінами їхнього економічного становища у часі. Щоб протистояти жорсткій конкуренції за умов світового фінансового ринку доцільно використовувати систему знижок на різновиди продукції. 

У цьому можна навести думка учених, які сформулювали такі принципи маркетингової стратегії у кризовій ситуації появи нових ринків збуту:

детального ознайомлення з потребами і побажаннями споживача;

поділ сукупного спільного ринку на сектори;

перебування у тому числі таких, де відсутня будь-яка конкуренція;

завчасне визначення тих видів продукції, які можуть опинитися задовольнити запити споживача через знайдений сектор;

входження у новий ринок із продукцією найвищої якості за умови належного рівня обслуговування споживача, і навіть при своєчасному використанні системи знижок;

вибір найбільш раціональних шляхів поширення своєї продукції ринки збуту;

застосування ефективних заходів з організацією збуту товару.

Отже, при проникненні японських фірм нового ринок завданням першочергової ваги є збір найбільшою інформації про потреби і побажання споживача. На відміну від американських і європейських японські фірми при завоюванні сфер впливовості проекту та поділі ринку сталася на кілька секторів враховують одночасно найрізноманітніші чинники. Так само як обслуговування великої кількості клієнтів, використання каналів поширення продукції, розмаїття різноманітних форм збуту, специфічні кожному за окремого її виду. У цьому, якщо японське підприємство бачить загрозу своєму становищу на освоєному ринку збуту, воно поступається місцем досвідченим японським фірмам.

Японські фірми намагаються наражатися на ризик і тому проникають налаштувалася на нові які ринки можна відразу, а поетапно. Наприклад, перш ніж розпочати їх реалізацію своєї продукції США, фірма спочатку перевіряє успіх своєї продукції, наприклад, у країнах Східній Азії, відправивши США лише пробну партію. Тільки отримавши позитивні результати інших країнах, фірма збільшує доставки продукції США. 

Порівнюючи стратегічну політику американських і японських фірм, можна відзначити наступне. Американські фірми прагнуть виробництву високоякісної продукції у тому, щоб у перший чергу реалізувати в ринку, тоді як продукцію гіршої якості зазвичай посилають зарубіжних країн. На противагу цьому японські фірми приділяють найбільша увага реалізації зовнішньому ринках товарів найвищої якості. Що ж до менш якісних товарів, їх намагаються використати в ринку. Завдяки цьому товари японського виробництва поступово завоювали ринки усього світу. 

При реалізації своєї продукції ринку японські підприємства надають великого значення вивченню споживчого попиту, і навіть можливостей належала для розширення виробництва. У цьому реалізація продукції великий обсяг є свідченням те, що японські підприємства цілком задовольняють потреби внутрішнього ринку. 

Слід зазначити також, що стратегія японських підприємств перебуває у безпосередньої залежність від їх специфіки і може різнитися залежно від виду готової продукції. Прикладом може бути ситуація з виробництвом комп'ютерів, яка наочно ілюструє стратегію маркетингу японських підприємств. 

Прикладом стратегії маркетингу японських підприємств може бути досвід автомобільної фірми Toyota, що також змогла завоювати міжнародних ринках, домігшись значних б у конкурентної боротьби з відомою німецької фірмою Volkswagen. Японські фірми приймали всіх заходів, щоб перешкоджати просуванню продукції Volkswagen до ринків США, хоча той був період, коли німецькі автомобілі на ньому поза конкуренцією. 

Японські фахівці проводять прискіпливе дослідження причин високої конкурентоспроможності німецького автомобіля і ставлять собі завдання створення автомобіля, переважає конкурента за всіма показниками. Уникаючи прямих конфліктів, вони відчувають гнучку і розумну політику, щоб забезпечити впровадження свого автомобіля світовий ринок.

Приміром, з ініціативи японської боку одна з американських агентств по маркетингу провело опитування серед автолюбителів, вишукуючи їх претензії до німецької автомобілю. Узагальнивши відзначені недоліки, зокрема недостатнє опалення салону машини в зимовий період, фірма Toyota негайно розпочала переобладнання свого автомобіля. У результаті створено автомобіль, нічим не поступається продукції фірми Volkswagen, а, по деяким показниками, наприклад, у ціні, і переважаючий її. 

З іншого боку, відповідно до виробленої стратегії збільшили відсоток прибутку на користь співробітників, що розробляють питання реклами й збуту США, для стимулювання своєї діяльності. Через війну фірма Toyota здобула повну перемогу над своїм конкурентом.

Отже, можна дійти невтішного висновку правильність напрямів японської стратегії маркетингу, за якою годі було надавати значення отриманню моментальної користі, воліючи успішний розвиток усієї галузі у найближчій перспективі. З вищевикладеного можна вивести такі укладання:

японські фірми постійно розвивають і зміцнюють свої позиції усіх можливих їм ринках;

пропонують своїх клієнтів найвигідніші, пільгові варіанти;

наскільки можна задовольняють потреби службовців своєї фірми;

не прагнуть отримувати прибутки в невиправдано стислі терміни, а ведуть планомірну цілеспрямовану діяльність із збільшення обсягу продажу продукції і на поліпшенню її якості за дотримання політики гнучких цін; цьому вони допускають понесення збитків спочатку, знаючи, у майбутньому зможуть їх повністю відшкодувати.

Порівнюючи стратегію маркетингу Японії коїться з іншими високорозвиненими країнами, наприклад Англією, можна відзначити наступне. Якщо англійські фірми виявляють, що вони немає прибутку на якомусь ринку й фірма зазнає збитків, одразу вирішили про ліквідацію цього ринку виробництва і поверненні своєї продукції тому. На відміну від Японії ціни на всі продукцію англійських товарів визначаються лише рівнем отримання певної прибутку. Також велике відмінність щодо освоєння нових ринків для своєї продукції. Система англійського маркетингу орієнтується здебільшого ті ринки, де є гарантією отримання високого прибутку. Використання нових ринків відбувається тоді, коли за такому разі непотрібен збільшення витрат на маркетинг і системи збуту. І, насамкінець, як було зазначено, в англійської стратегії основну увагу приділяється отримувати прибутки саме у стислі терміни, на відміну японської, де робиться ставка шляхом поступового розвиток і удосконалювання своїх підприємств з метою досягнення гарантованого на успіх майбутньому.



Система керування виробництвом

Систему керування виробництвом фірми «Тойота» було розроблено та вдосконалена «Тойота Мотор Корпорейшн» і після 1973 р. було прийнято багатьма іншими японськими компаніями. Основною метою системи стало зниження витрат. Вона допомагає також збільшити норму обороту капіталу (відношення загального обсягу продажу до спільної вартості основних виробничих фондів) і підвищує ефективності роботи фірми загалом. Навіть у періоди повільного зростання систему управління виробництвом «Койоти» дозволила забезпечити прибуток у вигляді зменшення цін незвичний спосіб: з допомогою ліквідації зайвих матеріальних запасів чи робочої сили в.

Не буде перебільшенням сказати, що це нова революційна систему управління виробництвом. Вона полягає в системі Ф. Тейлора (наукове управління виробництвом) і банківської системи Р. Форда (поточне конвеєрне виробництво).

Основні засади і структура системи

Систему керування виробництвом «Койоти» приваблива тим, що, маючи на меті зниження витрат виробництва, вона усуває із виробництва непотрібні елементи. Основний принцип говорить: виробництво необхідних деталей у потрібний час й у потрібній кількості.

Реалізація цю концепцію дозволяє ліквідувати які є непотрібними проміжні вузли і готові вироби.

Хоча зниження витрат виробництва є найважливішою завданням на «Койоти», може бути досягнуто під час вирішення трьох проміжних підзадач:

1) оперативне регулювання обсягу й номенклатури виробництва, що допомагає системі пристосовуватися до щоденним і щомісячним змін у необмеженій кількості й номенклатурі попиту;

2) забезпечення якості, що дозволяє організувати постачання кожної наступної операції деталями вищої якості із боку суміжників;

3) активізація працівників, які мають здійснюватися, якщо система використовує працю шляху до головної мети.

Ці три підзадачі неможливо знайти здійснено ізольовано. Основне завдання, яка полягає у зниженні видатків виробництва, недосяжна без рішення підзадач, і навпаки.

Перед докладним розглядом структури системи «Койоти» було б корисний загальний погляд на систему. Тут зображені блок результатів (витрати, якість, навички працівників) та Блок передумов.

Непреривність потоку продукції, адаптація до змін попиту за кількістю номенклатурі продукції досягаються з допомогою двох основних принципів: «точно вчасно» і автономізації. Ці дві принципу є стовпами системи «Койоти». «Точнісінько вчасно» загалом означає виробництво потрібного виду виробів на потрібній кількості у потрібне час. Автономізація то, можливо спрощено позначена як контроль працівника за шлюбом. Вона підтримує точну поставку продукції тим, що виключає можливості надходження дефектних деталей попереднього виробничого процесу наступний і запобігає збої.

Дві інші принципу полягають у гнучкості використання робочої сили в, що означає зміна чисельності робітників у залежність від коливань попиту, розвиток творчого мислення та впровадження конструктивних ідей. Використання пропозицій службовців дасть значну економію.

Задля реалізації цих чотирьох принципів «Тойота» розробила такі методи:

1. Система «канбан» задля забезпечення провадження у принципу «точно вчасно».

2. Метод безперебійного виробництва для пристосування до змін попиту.

3. Скорочення часу переналагодження устаткування скорочення загального часу виробництва.

4. Нормування робіт задля забезпечення збалансованості виробничих операцій.

5. Схема розміщення виробничого устаткування й використання робочих, володіють кілька професій, щодо принципу гнучкості.

6. Раціоналізаторська діяльність гуртків якості і системи заохочення пропозицій для зменшення кількості робочої сили й підвищення трудовий моралі.

7.Система візуального контролю задля забезпечення принципу автоматичного контролю за якістю своєї продукції робоче місце.

8. Система «функціонального управління» задля забезпечення управління у межах компанії та інших.

Провадження у принципу «точно вчасно»

Принцип виконання необхідних деталей у необхідних кількостях у потрібний час позначається терміном «точно вчасно» (jush-in-time). Він означає, наприклад, у процесі складання автомобіля необхідних цього деталі, вироблених у ході інших процесів, повинні надходити до конвеєрної лінії у потрібний час й у достатній кількості. Якщо цю систему «точно вчасно» діє всієї фірмі, вона дозволяє усунути з підприємства стають непотрібними запаси матеріалів, роблячи марними також складські запаси й склади. Витрати утримання запасів зменшуються, і норма капіталообороту зростає.

Але не можна покладатися виключно на методи централізованого планування, які визначають виробничі графіки відразу всім стадій виробництва. У умовах важко реалізувати принцип «точно вчасно» всіх етапах виробництва. Тож у системі «Койоти» опікуються течією виробничого процесу у зворотному напрямку. Робітники, виконуючі певний процес, отримують що їм деталі з попереднього процесу виробництва, у потрібний час і потрібній кількості. На попередньому ж процесі має вироблятися лише стільки продукції, що слід для заміщення вилученого кількості.

Тип і кількість необхідних виробів заносяться на картку, звану «канбан». «Канбан» адресується робочим попереднього виробничого ділянки. Через війну або багато ділянок для підприємства виявляються пов'язані одне з одним безпосередньо. Ці зв'язку дозволяють краще контролювати необхідну кількість своєї продукції.

Більшість називає систему «Тойота» системою «канбан». Таке визначення некоректно. Система «Тойота» є метод організації виробництва, тоді як «канбан» є способом здійснення системи «точно вчасно». Інакше кажучи, «канбан» є інформаційної системою, що дозволяє оперативно регулювати кількість своєї продукції різних стадіях виробництва. Без правильного виконання інших умов виробничої системи, як-от раціональна організація виробництва, нормування робіт, збалансування виробництва та т. буд., принцип «точно вчасно» буде складно реалізувати, попри застосування системи «канбан».

«Канбан» зазвичай є прямокутну картку в пластиковому конверті. Поширені два виду карток: добору, і виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей, що має бути взято на попередньому ділянці обробки, тоді як і картці виробничого замовлення - кількість деталей, що має бути виготовлено на попередньому ділянці виробництва. Ці картки циркулюють і в середині підприємств «Койоти», і між корпорацією і співпрацюючими з нею компаніями, і навіть на підприємствах філій. Отже, картки «канбан» несуть інформацію про витрачених і вироблених кількостях продукції, що дозволяє забезпечувати провадження з принципу «точно вчасно».

Припустимо, що ми виготовляємо продукцію «А», «У» і «З» на конвеєрної лінії. Елементи, необхідних складання деталей «а» і «в», виготовляються попередньому ділянці виробництва. Деталі «а» і «в», вироблених у цьому процесі, складуються вздовж конвеєра, і до них прикріплюються картки замовлення «канбан». Робочий з конвеєрної лінії, що виготовляє продукцію «А», прибуває цього разу місце виготовлення деталі «а» з карткою замовлення, щоб узяти необхідну кількість деталей «а». На складі у конвеєра то здобуває кількість деталей, яке позначений на картці. Потім він доставляє отримані деталі зважується на власну лінію складання разом із картками відбору.

Саме тоді картки виробничого замовлення залишаються складі у потокової лінії «а», показуючи кількість узятих деталей. Вони інформують замовлення виготовлення нових деталей на даної виробничої лінії. Деталь «а» виготовляється нині у кількості, відповідному зазначеному на картках виробничого замовлення.

Звернімося до оптимізації провадження з допомогою карток «канбан». Припустимо, що цех з виготовлення двигунів повинен перетворитися на відповідність до виробничим графіком виготовити 100 двигунів протягом дня. На наступні ділянки відповідно до картках відбору двигуни надходять партіями по 5 прим. Таких партій буде 20, що відповідає 100 двигунам щодня.

За умов таку організацію виробництва, якщо виникла потреба скоротити кількість виготовлених двигунів на 10%, кінцевий процес у тому випадку надходить всього 18 партій на день. Оскільки цех двигунів повинен перетворитися на цьому випадку виготовляти лише 90 двигунів щодня, а час виробництва 10 двигунів економиться. У той самий час якщо виникла потреба збільшити обсяги виробництва на 10 %, кількість партій двигунів, вступників на ділянку складання, збільшиться до 22. Тоді на попередньому етапі має виготовити 110 одиниць, і додаткові 10 двигунів виготовлять в понаднормові годинник.

Отже, хоча філософія системи управління виробництвом фірми «Тойота» передбачає, кожна одиниця продукції може здійснюватися без простою виробничих потужностей (т. е. все елементи системи - персонал, машини та матеріали - використовуються ефективно), можливість змін потреб у продукції усе ще залишається. Ця можливість компенсується використанням понаднормових годинників та поліпшенням організації праці в ділянці виробництва.

Вирівнювання провадження у обсягу є найважливішим умовою застосування системи «канбан» і мінімальної втрати часу робочих, скорочення простоїв устаткування.

На наступний ділянку виробництва надходять необхідні деталі у потрібний час й у необхідному кількості. У цій правилу для будь-якого процесу виробництва деталі надходитимуть різні часові відтинки чи нерівними за кількістю партіями, то, на попередньому етапі виробництва має виготовити стільки запасних деталей, має бути стільки устаткування й робочої сили в, щоб задовольнити максимальний попит. Понад те, там де використовується багато послідовних операцій, кількість деталей, відібраних кожної наступної операції з мері видалення від первинного виробничого процесу, зростає. Щоб уникнути великих відхилень у кількості необхідних деталей всіх етапах виробництва, і навіть отриманих від зовнішніх постачальників, необхідно мінімізувати коливання випуску своєї продукції кінцевої лінії складання. Тому з складального конвеєра, що є кінцевим процесом на «Койоти», будуть сходити мінімальні партії кожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеал штучного виробництва та доставки. Інакше кажучи, різні типи автомобілів збиратимуться одна одною відповідно до денним обсягом виробництва кожного типу. Лінія складання буде також отримуватимуть з попередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.

Інакше кажучи, збалансованість виробництва зводить до мінімуму розбіжність у необхідному кількості деталей всіх етапах і роздрібних операціях і в такий спосіб дає змогу виробляти деталі на суміжних лініях із постійною швидкістю чи заданому кількості протягом години. Припустимо, що є складальна лінія продуктивністю 10 тис. автомобілів моделі «Корона», яка функціонує 20 днів, у місяць з 8 годин. На 10 тис. автомобілів має вироблятися 5 тис. автомобілів з кузовом типу «седан», 2,5 тис. спортивних автомобілів і 2,5 тис. машин типу «універсал». Якщо цю кількість на 20 робочих змін, то щодня випускатиметься 250 «седанів», 125 «хард-топів» і 125 «універсалів». Це і збалансоване виробництво, вирівняне щодо щоденної кількості автомобілів кожного типу. Отже, автомобілі сходять із конвеєра (середнє час складання одного автомобіля незалежно від моделі) через 0,96 хв. (480:500), чи через 57,5 з.

Правильне співвідношення моделей і послідовність їх виробництва можуть визначити шляхом порівняння фактичного циклу складання будь-який кузовний модифікації моделі «Корона» з максимально допустимим виготовлення автомобіля даної моделі часом. Наприклад, максимальне час виробництва однієї моделі «Корона» («седан») визначається розподілом часу однієї зміни (480 хв.) на число автомобілів, виготовлених за зміну (250). У разі максимальна витрата часу становить 1 хв. 55 з. Це означає, що ця модель може і буде сходити з конвеєра через 1 хв. 55 з.

При порівнянні тривалості цього циклу з циклом складання одного автомобіля, рівним 57,5 з, можна зрозуміти, що автомобіль із будь-якою іншою типом кузова то, можливо зібрано в інтервалі між завершенням складання одного «седана» та початком складання наступного. Отже, послідовність виготовлення буде таке: «седан», інший тип кузова, «седан», інший тип кузова тощо. буд.

Максимальне час складання автомобілі з кузовом типу «універсал» чи «хардтоп» становить 3 хв. 50 з (480:125). Порівнюючи цей час із циклом 57,5 з, побачимо, що три автомобілі з кузовом «седан» можуть бути зібрані у проміжку між «універсалом» чи «хардтопом». Якщо «універсал» слід за конвеєра за першим «седаном», то послідовність стадії була такою: «седан», «універсал», «седан», «хардтоп», «седан», «універсал», «седан», «хардтоп» тощо. буд. Це приклад збалансованості провадження у номенклатурі. Реальне виробництво виявляє конфлікт між необхідністю урізноманітнити продукцію та збалансованістю виробництва. Не потрібно розмаїття продукції, то спеціалізоване обладнання виробництва зазвичай є потужною засобом зниження витрат. Проте за «Тойоту» виготовляють автомобілі з різними комбінаціями кузовів, шин, додаткових пристосувань у широкій кольорах. Прикладом може бути випуск 3 або чотири тисячі видів модифікацій і комплектацій моделі «Корона». Щоб якось забезпечити виробництво в такому розмаїтті продукції, необхідно мати універсальне, чи гнучке, устаткування. Використовуючи мінімум інструментів, і пристосувань у цьому устаткуванні, «Тойота» так організувала процес виробництва, що воно експлуатується найефективніше.

Перевага вирівняного за обсягом різноманітної продукції виробництва залежить від невпинному пристосуванні зміну попиту споживачів з допомогою поступового зміни частоти випуску партій продукції без зміни їх розміру. Цей метод відомий як «точна настроювання» провадження з допомогою системи «канбан». Щоб налагодити роботу у такому режимі, необхідно скоротити час виробництва. А скорочення часу виробництва вимагає своєю чергою та скорочення часу на налагодження й переналадку обладнання цілях створення мінімальної партії готових деталей та вузлів.

Проблеми організації переналагодження устаткування.

Самій важкою проблемою у забезпеченні вирівняного продукування є налагодження і переналагодження устаткування. Наприклад, у процесі штампування зниження витрат виробництва можна досягнути шляхом тривалого використання жодного виду штампа. У результаті штампування кількість продукції партії виявляється максимальним, витрати на переналадку штампа знижуються. Однак за умов, коли кінцевий процес характеризується більшою розмаїтістю продукції і на скорочені до мінімуму запаси між листоштамповочним пресом і наступного лінією складання кузова, на пресовій ділянці мають здійснюватися часті і швидкі заміни виготовлення широкої номенклатури деталей.

Для скорочення часу зміни штампа необхідно заздалегідь старанно підготувати необхідні зажимні пристосування інструментів, штамп і матеріалів, зняти демонтований штамп і можливість установити новий. Ця фаза установки штампа називається зовнішньої наладкою. З іншого боку, робітник повинен звернути увагу до ті операції, що відбувається при зупиненому пресі. Ця фаза установки штампа називається внутрішньої наладкою. Найважливіше - максимально поєднати у часі внутрішню й зовнішню наладки.

Проектування і організація технологічних процесів

Розглянемо порядок проектування й організації виробничих процесів. Спочатку заводі усі п'ять токарних, фрезерних і свердлильних верстатів встановлювалися поруч й у робочий обслуговував один верстат, наприклад токар - лише верстат тощо. буд. Щоб якось забезпечити безперервність виробничого потоку на «Тойоти», розміщення устаткування довелося змінити. У результаті робітник повинен був працювати на трьох різних верстатах. Наприклад, робочий міг обслуговувати токарському, фрезерному і свердлильному верстатам, прес. Така система називається багатофункціональної.

На багатофункціональної лінії робочий послідовно обслуговує кілька верстатів, і кожному верстаті триватиме до того часу, поки робочий не виконає свою завдання на даний тимчасової цикл. Відтак кожної деталлю, що попадає на лінію, слід інша деталь, причому виключно за закінченні відпрацювання попередньої. Такий метод називається поштучним виробництвом. Ці перетворення дають такі переваги:

- усувають які є непотрібними матеріальні запаси між виробничими операціями;

- кількість робочих то, можливо скорочено з допомогою зростання продуктивності;

- кожен багатофункціональний робочий то, можливо зайнятий в бригаді, отже робочі можуть допомагати одна одній.

Нормування робіт.

А роботи з нормуванню операцій на «Тойоті» дещо відрізняються від звичайних. Вони визначають переважно послідовність і режим різних операцій, виконуваних багатостаночником-універсалом.

Виробничі норми вказані двома картах - карті послідовності технологічних операцій, яка виглядає як звичайна технологічна карта операцій, виконуваних одночасно робітниками і машинами, і технологічного карті, яка вивішується на загальний огляд. У ньому вказується тривалість циклу виробництва деталі - поштучна час, послідовність операцій та нормативний виробничі наробки.

Штучно час є єдину всім ліній норму часу у хвилинах і секундах, протягом якого на лінії має виготовити одне виріб (чи деталь). Це час розраховується за наступним двом формулам. Спочатку розраховується місячна вироблення, що визначається величиною попиту.

У попередньому місяці кожному виробничому підрозділу повідомили денний завдання з випуску продукції і на поштучна час. Такої інформації постачається з планового бюро раз на місяць за кожен місяць. Робітники мали бути зацікавленими розставлено те щоб з кожної виробничої стадії працювали мінімальне кількість робітників.

«Канбан» перестав бути єдиною інформацією кожної стадії виробничого процесу. Це вид поточної виробничої інформації, з допомогою якої регулюється обсяги виробництва поточного місяці, тоді як денна вироблення і поштучна час даються заздалегідь упорядкування загального виробничого графіка для заводу.

На технологічної карті показано послідовність операцій, які мають виконуватися багатоверстатником з його виробничому ділянці. Вона визначає порядок, за яким робочий підбирає заготівлю, встановлює на верстат і опрацьовує. Цей лад операцій - єдиний щодо різноманітних типів верстатів, які обслуговує робочий. Синхронізація операцій на лінії можна досягти тоді, коли кожний робочий упроваджуватиме усі фінансові операції відповідно до штучним часом.

Звичне кількість незавершеного виробництва є мінімальним, оскільки полягає з виробів, що у кожен цей час на верстатах. Без цієї кількості заготовок неспроможна виконуватися заздалегідь певна послідовність операцій у своїй лінії. Теоретично, можна припустити, якби вся лінія працювала як конвеєр, те було б необхідності мати на лінії будь-які запаси між виробничими стадіями.

Автоматичний контроль якості своєї продукції на робочому місці.

Як зазначалося, двома основними принципами виробничої системи «Тойота» є принцип «точно вчасно» і автономність («дзидока»). Для безвідмовного функціонування системи «точно вчасно» 100 % виробів без шлюбу повинні доставлятися на наступні ділянки виробництва, і це потік може бути безперервним. Отже, контроль якості такий важливий, що він має співіснувати і системи «точно вчасно» системою «канбан». Автоматичний контроль якості означає установку на лінії таких пристроїв, які б попередити масове поява або з експлуатації устаткування. Слово «автономізація» («дзидока») слід розуміти, як організація та автономний контролю над порушенням процесу обробки.

Автономним верстатом є така верстат, у якому встановлено пристрій автоматичного зупинки. На заводах «Койоти» майже всі верстати обладнані засобами автоматичного зупинки, що дозволяє попереджати шлюб у масовій виробництві й при поломки вимикати устаткування. так звана «захист від необережного чи невміле поводження» одна із таких пристроїв, які попереджають дефекти у роботі.

Ідея автономних пристроїв поширили ще й на виробничі лінії, де застосовується а ручна праця. Коли лінії має місце якесь відхилення від норми, робочий натисканням кнопки зупиняє всю лінію. Експрес-табло у системі «Койоти» виконує значної ролі візуального контролю. Якщо робочому необхідна допомогу усунення затримки у роботі, вона вмикає жовте світло на табло. Якщо їй потрібно зупинити лінію у ліквідації несправності, вона вмикає червоне світло. Загалом автономізація є механізм, що дозволяє автономно виявляти відхилення в виробничому процесі.

Кожен робочий має можливість висувати пропозиції з пропонувати вдосконалення зборах гуртків якості. Такий процес висування пропозицій веде до вдосконалення оперативно керувати виробництвом шляхом зміни послідовності операцій за зміни тривалості виробничих циклів. Якість гарантується шляхом запобігання повторення шлюби й поломки верстатів і, нарешті, активізацією самих робочих, залученням кожного у керування виробничим процесом.

Головне завдання виробничої системи «Койоти» є зростання прибутку з допомогою зниження витрат виробництва, тобто шляхом ліквідації витрат за непотрібні запаси й робочої сили. Поняття витрат у даному випадку є дуже широким. Зазвичай це грошові витрати на минулому, сьогодення та майбутнє, виведені з доходів від продажу. Отже, витрати включають як виробничі витрати й витрати звернення. Щоб досягти скорочення витрат, виробництво має швидко і гнучко пристосовуватися до змін попиту ринку. Такий ідеал віднаходить своє втілення у системі «точно вчасно», які забезпечують виробництво потрібний момент потрібної кількості необхідної продукції. На «Тойоті» система «канбан» виникла як оперативно керувати виробництвом впродовж місяця як і механізм системи «точно вчасно». У той самий час запровадження системи «канбан» виробництво має бути пристосоване змін обсягів продажів і номенклатури деталей, вступників з лінії складання. Така була вимагає скорочення циклу виконання замовлення, оскільки різні елементи мають здійснюватися щодня. Це досягається з допомогою малосерійного виробництва, і навіть одиничного (штучного) виробництва та доставки. Малосерійне виробництво може бути забезпечено скороченням часу переналагодження, а одиничне виробництво - використанням багатофункціональних робочих.

Звідки прийшли ці основні ідеї? Що викликало їх до життя? Багато в чому вони було визначено ринковими обмеженнями, притаманними японської автомобільну промисловість у перші повоєнні роки: велика різноманітність при незначних обсягах виробництва. «Тойота» з 1950-х років послідовно дотримувалася погляду, було б небезпечним сліпо копіювати систему Форда (яка мала понизити середні витрати у вигляді виробництва великими партіями). Американські технології виробництва були ефективними під час високих темпи зростання, що тривали до 1973 р. У період низькі темпи зростання, після нафтової кризи, виробнича система «Койоти» привернула увагу й була застосована у різних галузях у Японії з метою підвищення прибутку з допомогою зниження витрат і гіркоту втрат. Американські та європейських компаній можуть скласти неї, але можуть зустрітися ще з труднощами, якщо буде використовувати її лише частково.

Серед найбільших автомобільних компаній Toyota Motor Corporation третім місцем у світі за кількості продажів. Обсяги світових продажів Toyota 2001 року дорівнювали у цілому 5,94 мільйона автомобілів.

На березень 2002 року виробнича структура Toyota налічує 12 заводів Японії та 54 виробничих компанії, у 27 країнах, що випускають комплектуючі для марок Toyota і Lexus.

Нині у компанії працює 215 000 людина, завдяки спільним зусиллям яких автомобілі Toyota мають можливість купувати жителі більш 160 країн світу.

Таблиця 1. Основні ринки

ОСНОВНІ РИНКИ (дані за 2010 рік, продажу тис. од., Toyota і Lexus)
США - 1,741.3 Саудівська Аравія - 96.3 Австралія - 143.6 Німеччина - 87.6 Канада - 127.8 Таїланд - 83.5 Великобританія - 115.4 Країни Південної Африки - 82.7 Італія - 100.2 Індонезія - 82.2

Рівень продажів компанії біля лише Японії досяг 1,71 мільйона автомобілів, тоді і рівень продажів поза Японії становив 3,54 мільйона. Сприятливі умови у Північній Америці, і навіть поступове збільшення попиту азіатських країнах дозволили компанії закінчити рік із перевищенням результатів минулого року в десятий разів підряд.

Почавши свою активний розвиток в післявоєнний період, Toyota стала найбільшої автомобільної компанією у Японії, де йому нинішній момент тут понад 40% ринку.

Компанія експортує авто із кінця 1950-х років: в 1957 року у США експортовано перший автомобіль моделі Crown. З того часу Toyota Motor Corporation стала завойовувати репутації серйозного конкурента місцевих виробників автомобілів практично в усіх країнах світу.

Toyota у Європі

Перший автомобіль марки Toyota був завезено у Європу у 1963 року. То був початок поступового зміцнення позицій компанії на європейському ринку, що призвело до з того що 2000 року Toyota Motor Corporation доставила вже свій десятьох мільйонний автомобіль покупцю у Німеччині. Слово "зростання" міцно увійшло словник європейських співробітників корпорації Toyota. До 2005 року у компанії значиться досягнення обсягу щорічних продажу Європі у кількості 800 000 автомобілів. Здійсненню це завдання сприятимуть 25 європейських дистриб'юторів компанії та 3500 дилерських центрів.

До того ж, Toyota продовжує нарощувати виробництво у країнах Європи. До вже існуючих заводам у Великій Британії, Франції та Туреччині скоро додадуться заводи у Польщі й Чехії (спільний проект з PSA Peugeot Citroen, S.A.). У 2001 року чудові показники продажів дозволили компанії закінчити рік із рекордними цифрами вп'яте поспіль. Загальні продажі склали 666 035 автомобілів, що у 1,6% більше, ніж у 2000 року.

Найбільш продаваними моделями у Європі стали Yaris (241 045 автомобілів), Avensis (115 446) і Corolla (95 238). Зараз Toyota займає одне з перших місць за кількістю проданих автомобілів в Норвегії, Фінляндії і Ісландії.

Основні методи бізнес-аналізу

З метою попереднього аналізу бізнесу можна рекомендувати такі загальноприйняті методи його аналізу, які вже реалізовані у програмному вигляді (табл. 2).

Таблиця 2. ОСНОВНІ АНАЛІТИЧНІ МЕТОДИ АНАЛІЗУ БІЗНЕСУ

Напрям	Методи аналізу
Функціонально-вартісний аналіз	АВС - метод визначення вартості та інших характеристик товарів на основі функцій і ресурсів, що притаманні бізнес-процесу. Досліджує бізнес як сукупність операційно орієнтованих послідовних операцій-функцій, кожна з яких робить свій внесок у ринкову вартість бізнесу
	АВВ - метод планування бюджету на основі функцій підприємства, використовується при плануванні бюджету компанії чи інвестиційного проекту та базується на принципах АВС-аналізу
	АКР - метод планування ресурсів підприємства на основі дослідження бізнес-процесів (за методологією АВС-аналізу)
	АВМ - метод оперативного управління, який описує способи та засоби управління підприємством для вдосконалення бізнес-процесів і підвищення прибутковості на основі інформації АВС-аналізу
Структурно-функціональний аналіз	ЇЇЖР0 - метод функціонального моделювання. За допомогою наочної графічної мови ШЕК) досліджувана система розглядається аналітиками у вигляді набору взаємозалежних функцій (функціональних блоків - у термінах ШЕБО). Як правило, моделювання засобами ШЕБО є першим етапом вивчення будь-якої системи
	ЇЇЖИ - метод моделювання інформаційних потоків усередині системи, що дає змогу відображати й аналізувати їхню структуру і взаємозв'язки
	ШЕЙХ - метод побудови реляційних структур. ШЕЙХ відноситься до типу методологій "Сутність - взаємозв'язок" (ЕК) і, як правило, використовується для моделювання реляційних баз даних, що мають відношення до підприємства
	ШЕБЗ - метод документування процесів системи, що використовується, наприклад, під час дослідження технологічних процесів на підприємствах. За допомогою ШЕБЗ описуються сценарій та послідовність операцій для кожного процесу. ШЕБЗ має прямий взаємозв'язок із методологією Ш БО - кожна функція (функціональний блок) може бути подана у вигляді окремого процесу засобами ШЕБЗ
	ЇЇЖР4 - метод побудови об'єктно орієнтованих систем. Засоби ШЕЕ4 дають змогу наочно відображати структуру об'єктів і закладені принципи їхньої взаємодії, тим самим дозволяючи аналізувати й оптимізувати складні системи
	IDEF5 - метод онтологічного дослідження складних систем. IDEF3 дає можливість описати онтологію системи за допомогою словника визначених термінів і правил, на підставі яких можуть бути сформовані достовірні твердження про стан аналізованої системи в певний момент. На основі цих тверджень формуються висновки про подальший розвиток системи і проводиться її оптимізація
Моделювання	ERD - метод ідентифікації інформації та взаємозв'язків між її складовими чи об'єктами, що забезпечує деталізоване зберігання даних, ідентифікацію об'єктів аналізу, визначення властивостей цих об'єктів та опис зв'язків між ними
	IDEF2 - метод динамічного моделювання розвитку систем. У зв'язку зі складностями аналізу динамічних систем від цього стандарту практично відмовилися, і його розвиток призупинився ще на початковому етапі. Проте в даний час існують алгоритми та їхні програмні аналоги, що дають можливість перетворювати набір статичних діаграм IDEF0 у динамічні моделі, побудовані на базі "розфарбованих мереж Петрі" (CPN)
	STD - метод моделювання перспективного розвитку підприємства на основі минулого досвіду господарювання та поточної ситуації

У світовій практиці здійснюються розрахунки репутації фірми, що виступає ніби інтегрованою характеристикою вартості бізнесу. Існує кілька методів розрахунку вартості репутації.

Так, німецький метод (розроблений та широко використовується в Німеччині) можна виразити такою формулою:

де 1Ґг - вартість репутації;

М - вартість майна підприємства, що складається з перерахованих вище складових;

Ј> - дисконтована величина майбутніх прибутків, яка дає змогу визначити сучасну вартість або фінансовий еквівалент майбутньої грошової суми, тобто зменшити його на дохід, який наростає за певний строк за правилом складних процентів.

Швейцарський метод визначення вартості репутації передбачає використання тих самих показників:

Згідно з англосаксонським методом визначення вартості репутації застосовується рівняння:

де ап - коефіцієнт загального дисконту річної ренти від вартості репутації (ставки) для облікового процента г1 поп років.

Існує дисконтний метод визначення вартості репутації на підставі вищого облікового процента (ставки). Основними показниками в цьому випадку є офіційний обліковий процент або облікова ставка банку і комерційна облікова ставка або зміна ставки протягом певного часу. За цим методом вартість репутації визначається так:

де г1 - вища облікова ставка.

Застосовується метод щорічного визначення:

де п - кількість років.

У цьому випадку, як правило, враховують амортизацію або зростання вартості репутації протягом часу. У наведеній формулі виходять з того, що вартість репутації фірми з часом зростає.

За методом Грефа визначення вартості репутації підприємства здійснюється так:

де т - кількість років амортизації репутації фірми.

У разі застосування комбінованого методу виходять з процентної ставки амортизації або реновації капіталу, прибутку підприємства, періоду амортизації майна (реновації капіталу):

де R - процентна ставка амортизації (реновації капіталу);

X - річний прибуток;

п - кількість років амортизації майна (реновації капіталу згідно з діючою методикою розрахунку).

...