Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный исследовательский университет

Высшая школа экономики

Факультет менеджмента

Кафедра общего и стратегического менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине "Общий менеджмент"

на тему: Диагностика организационной культуры с помощью методики К.Камерона и Р.Куинна (на примере инженерного отдела компании «Х»).

Студент группы №221 Козеева Алина Владимировна.

Научный руководитель Доцент кафедры общего

и стратегического менеджмента Предводителева Марина Дмитриевна

Москва 2012 г.



Содержание

Введение

1. Основные теоретические положения

1.1 Подходы к определению организационной культуры

1.2 Инструмент оценки организационной культуры OCAI

2. Анализ организационной культуры инженерного отдела компании «X» методом OCAI

2.1 Основные характеристики деятельности компании «X»

2.2 Анализ данных. Построение профиля организационной культуры компании «Х»

2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1 Модель «конкурентных стратегий» М.Портера

Приложение 2 Анкета

Приложение 3 Организационная структура компании «Х»

Приложение 4 Частный профиль« характеристики организационной культуры»

Приложение 5Частный профиль «лидер организации»

Приложение 6 Частный профиль «управление наемными работниками)

Приложение 7 Частный профиль «связующая сущность организации»

Приложение 8 Частный профиль «стратегический акцент»

Приложение 9 Частный профиль «критерии успеха»

организационный культура ocsi отдел



Введение

В настоящих условиях быстро меняющейся окружающей среды удержание статуса кво уже не входит в интересы большинства успешных компаний. Для того чтобы удовлетворять потребности рынка, а также оставаться конкурентоспособными, компании вынуждены менять некоторые факторы своей деятельности. Одним из них является организационная культура.

Актуальность проблемы диагностики и изменения организационной культуры заключается в том, что в настоящее время организации вынуждены проводить массу изменений. По словам Р.Дафта « все успешные изменения предусматривают изменения в культуре и в людях» Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. -СПб.:Питер,2009, С.394. Для того, чтобы быть привлекательными для потребителей, а также для специалистов высокого класса, компании всегда будут стремиться к обеспечению и повышению качества организационной жизни сотрудников, улучшению атмосферы в организации и условий труда. Учитывая фактор конкурентов и быстро меняющихся технологий, таким компаниям просто не обойтись без изменений внутри организации.

Еще одной причиной актуальности изучения и измерения организационной культуры, является тот факт, что менеджеры долгое время игнорировали организационную культуру. Это происходило по той причине, что невозможно сразу осознать и воспринять организационную культуру, не проводя исследование или не пытаясь ее оценить. Организационная культура осознавалась только в тот момент, когда она становилась явной помехой в деятельности компании, из-за чего происходило много ошибок в действиях руководства и общих потерь для организации. Поэтому для того, чтобы деятельность организации была максимально успешной, необходимо принимать во внимание особенности организационной культуры.

Изменение организационной культуры несет вместе с собой довольно много сложностей. «Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационных изменений» К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001..

Для того, чтобы понять особенности организационной культуры, автор рассматривает ряд теоретических источников. Также в работе проанализирована методика OCAI(разработана учеными Кимом С. Камероном и Робертом Э.Куинном.), с помощью, которой был произведен анализ организационной культуры компании «X».

Цель данной работы - разработка рекомендаций по изменению организационной культуры инженерного отдела компании «X».

Исходя из поставленной цели, можно выделить несколько частных задач:

1. На основе анализа литературы выявить основные характеристики организационной культуры.

2. Изучить инструмент диагностики организационной культуры OCAI

3. Провести диагностики организационной культуры инженерного отдела компании «X» с помощью инструмента оценки организационной культуры OCAI.

4. Проанализировать результаты исследования и разработать рекомендаций.



1. Основные теоретические положения

1.1 Подходы к определению организационной культуры

Для того, чтобы свободно оперировать понятием «организационная культура» введем ее определение, данное Ричардом Дафтом: « мы определим культуру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, она познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами» Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. -СПб.:Питер,2009. .

Организационная культура обладает некоторыми характеристиками, которые раскрывают ее сущность. Фред Лютенс выделяет следующие характеристики: [по Лютенс Ф. Организационное поведение/ Пер. с англ. 7-го изд. -М.:ИНФРА-М, 1999. - С.564-565.]

1.Наблюдаемые регулярные формы поведения. Например, общее поведение сотрудников, манеры общения, ритуалы, общий язык, терминология и др.

2.Нормы. Общепринятые стандарты, определяющие отношение к работе.

3. Доминирующие ценности. Ценности, на которых базируется деятельность организации, и которые поддерживают все сотрудники.

4.Философия. Политика, выработанная компанией, которая отражает то, как сотрудники общаются с клиентами, поставщиками и т.д.

5.Правила. Жесткие правила поведения, которые строго соблюдаются в компании.

6.Организационный климат. Общее ощущение, которое создается окружением, атмосферой общения, физической обстановкой пространства и др.

Организационная культура на каком-то этапе перестает быть чем-то осязаемым, четко видимым. Исходя из модели Э.Шэйна, существуют два уровня организационной культуры: видимый и невидимый. Первый рассматривает корпоративную культуру с точки зрения стороннего наблюдателя: т.е. это те элементы, которые видны и лежат на поверхности, это стиль одежды, обустройство офисов, манера общения сотрудников, девизы, символы, церемонии и другое. Невидимый же уровень представляет собой как раз ту сферу, которая со временем становится незаметной для сотрудника, то есть это глубокие убеждения, основополагающие ценности, которые выражаются в деятельности сотрудников, а так же в их репликах и общему подходу к делу.

Принято выделять две основные функции организационной культуры. Первая - функция внешней адаптации: организационная культура формируется таким образом, чтобы организации было легко адаптироваться к условиям внешней среды. Вторая функция - внутренней интеграции, что подразумевает под собой общую сплоченность и интеграцию, сотрудники знают, как взаимодействовать друг с другом для получения результата.

Идентифицируя различные организационные культуры, ученые пришли к выводу о том, что существуют различные типы культуры. Например, Ричард Дафт, отталкиваясь от внешней среды, стратегии и целей компании, выделяет следующие типы организационной культуры:

«1. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуации повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании …

2….Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго…

3…Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры - удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой…

4. …стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценится соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся…» Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. -СПб.:Питер,2009.

Одной из сложнейших функций менеджмента компании является управление организационной культурой. Оно включает в себя следующие процессы: формирование, укрепление и изменение культуры. В ходе процесса формирования менеджер может столкнуться с существованием уже старой, стихийно сложившейся культуры. Поэтому на данном этапе очень важно учитывать этот факт, иначе результат может не соответствовать заявленным требованиям. В процессе формирования происходит установка и усваивание базовых предпочтительных норм и ценностей организации, изменение поведения и сознания сотрудников, ведение «символического руководства» и другое. Также важно настроить высокоскоростной канал коммуникаций и обмен информации.

На этапе укрепления важная роль отводится руководителю - от него зависит сохраниться ли желаемая сформированная культура или нет. Для достижения результата руководитель должен своим поведением, отношением, реакцией на критические события показывать сотрудникам, что является важным, что хочет от них менеджмент, каких результатов они должны добиться.

Изменение организационной культуры заслуживает отдельного внимания, т.к. этот этап входит в проблематику затронутого в данной работе вопроса.

Необходимость изменения организационной культуры является очевидным и неоспоримым фактом на сегодняшний день. В нынешний век бурно развивающихся технологий и инноваций очень сложно удержаться на рынке, оставаясь в одной точке постоянно. Status quo в данной ситуации неактуален. Часто фирме приходиться, адаптируясь к внешним факторам, менять стратегию, продукт, персонал, что неизбежно влечет за собой изменение в организационной культуре.

Общепринятыми стимулами к изменению организационной культуры является факторы, заключенные в модели «конкурентных стратегий» М.Портера (приложение 1). Организационная культура успешной фирмы должна соответствовать каждому фактору, чтобы держаться в тонусе и оставаться на плаву.

Организационные изменения являются обязательным пунктом в стратегии фирмы. Вопрос стоит не в том, изменять или нет, а в том, как изменять, какими механизмами пользоваться?

1.2 Инструмент оценки организационной культуры OCAI

Для того чтобы оценить организационную культуру и начать применять механизмы воздействия на нее, менеджер проводит исследования. Существует несколько инструментов для оценки организационной культуры. В своем исследовании я использовала методику Камерона и Куинна OCAI.

Вот что пишут о данном методе его авторы: «Он (инструмент оценки организационной культуры OCAI) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам…Инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры…Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.» К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001.

Если пройти по этапам исследования, том можно выделить следующие:

1. Заполнение анкет респондентами

2. Систематизирование информации. Расчет оценки по OCAI

3. Построение рамочных конструкций

4. Построение профиля организационной культуры и его интерпретация

5. Использование анализа для оценки и изменения культуры организации.

Стоит более подробно описать каждый этап исследования.

Итак, в приложении содержится примерный вариант анкеты (приложение 2). Она состоит из 6 вопросов и 4 вариантов ответа. Респондент должен распределить баллы 100 -бальной оценки между этими вариантами. Если ответ А является наиболее характеризующим положение дел в организации, то респондент должен поставить наибольший процент напротив данного ответа. Если ответ В чем-то характерен для вашей организации, но не настолько как ответ А, респондент ставит меньший процент напротив ответа В, чем напротив А и так далее. Главное, чтобы сумма процентов в итоге составила 100%. Примечательным является тот факт, что респондент делает оценку настоящего положения организации (колонка настоящее) и оценку того, что ему хотелось бы видеть (колонка предпочтительное).

После того, как ответы на анкету получены, можно приступать к обработке этой информации.

Следующий этап систематизирование информации и расчет оценки. Подсчитываем сумму баллов для каждого ответа (А, B, C, D) в каждой колонке и высчитываем среднюю оценку по конкретной альтернативе (=сумма по ответу/ 6). Далее эти оценки будут характеризовать определенный тип организационной культуры, с их помощью можно будет построить графики.

Следующим этап будет служить построение рамочных конструкций. Для начала дадим краткую характеристику. Поскольку организационная культура включает в себя много факторов и является достаточно широким понятием, в процессе исследования необходимо сузить область исследования. «Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сформулировать поиск ключевых измерений культуры…Наиболее приемлемые рамочные конструкции должны базироваться на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывать подлежащую описанию реальность (т.е. быть обоснованно приемлемыми) и допускать интеграцию и организацию в своей структуре большинства предложенных наукой измерений» К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001..

Разработка рамочных конструкций базируется на индикаторах эффективности организации. « Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической целостностью…Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны» К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001..

Исходя из таких предпосылок, выделяют 4 конкурирующие ценности, которые по отдельности являются стержнем для разных организаций: гибкость и дискретность; внешний фокус и дифференциация; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция. Если представить такое разграничение в графическом виде, то получим следующую картину (рис.1). Ценности являются противоположными по диагоналям, образуются два пространства: направленность организационной культуры (внешне/внутренне) и степень гибкости культуры (гибкая / стабильная).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Данные измерения формируют квадранты, конкурирующие ценностями по диагонали. Каждый квадрант представляет собой «четко различимый набор индикаторов организационной эффективности» К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001.. Они и представляют собой различные стержневые ценности.

Каждый квадрант имеет свое название, определяющее его основные черты, более того характеризующие тип организационной культуры, присущий этому измерению: бюрократия, рынок, клан, адхократия. Используя данное разграничение, мы можем выделить 4 основных типа организационной культуры: иерархическая культура(бюрократия), рыночная (рынок), клановая (клан) и адхократическая (адхократия). Охарактеризуем каждый из типов культуры в отдельности.

Бюрократическая культура характеризуется формализованностью и структурированностью работы. Особую роль играют процедуры -на них базируется основная деятельность компании. В критерии успеха таких фирм входит сохранение стабильности, плавность графиков, предсказуемость, надежность агентов, низкие затраты и др. Бюрократическая культура соответствует квадранту «бюрократия» и сочетает в себе факторы стабильность и контроль, и внутренний фокус и интеграция.

Рыночная культура характеризуется внешним фокусом и дифференциацией, и стабильностью и контролем. Организации с таким типом культуры сфокусированы на достижение целей, ориентированы на результат любой ценой. Внутри организации поддерживаются склонность к риску, смелость, инициативность и инновационность. Главный критерий успеха - проникновение на рынок и завоевание доли рынков. Особый акцент делается на конкурентоспособности организации.

Клановая культура характеризуется внутренним фокусом и гибкостью. Компании с клановым типом организационной культуры базируются на теплой дружеской, семейной атмосфере внутри коллектива. Особый акцент ставится на личные отношения и сплоченность. Поощряются работа в команде, участие людей в бизнесе, взаимопомощь.

Адхократическая культура характеризуется внешним фокусом и гибкостью. Основные ценности в организации -творчество, инновационность и предпринимательство. В сотрудниках поощряется новаторство и готовность к рискам. Успех компании с данным типом организационной культуры определяется количеством уникальных продуктов, выпущенных на рынок.

После обработки данных мы имеем возможность построить профиль организационной культуры. В системе координат шесть осей - две основные и четыре побочные, на которых нужно отложить усредненную оценку, полученную в ходе расчетов. Таким образом, мы получаем четырехугольник, который и является профилем нашей организацией.

По тому же принципу вычерчиваются шесть отдельных профилей организационной культуры, построенных с использованием данных средней оценки ответа на каждый из шести вопросов.

Следующий этап состоит в интерпретации профиля. Для этого используются шесть стандартных разрезов ( по К.Камерону и Р.Куину):

1. По сегодняшнему доминирующему типу культуры;

2. По различию между нынешней и предпочитаемой вами будущей культурой;

3. По силе доминирующего типа культуры;

4. По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации;

5. По сравнению профиля культуры вашей организации со средними профилями культуры;

6. По совместимости общих тенденций.

В исследовании, проводимом автором, будут использоваться все методы интерпретации, кроме методов №5 и №6.

Кратко осветим некоторые разрезы интерпретации.

1. Доминирующий тип культуры. « Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию, подчеркиваться в вашей организации. Эта тенденция идентифицирует заведомо преобладающие базисные допущения, стили и ценности». К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001.

2. Различие между нынешней и предпочитаемой культурой. Стоит заметить, что стоит уделять особое внимание тем различиям, которые составляют более чем 10 пунктов. При сравнении данных профилей исследователь имеет возможность составить своего рода «карту путей изменения» для сокращения диапазона различий или для их устранения.

3. Сила доминирующего типа культуры. Сила зависит от того, насколько высока оценка, отдаваемая респондентом какому-то конкретному типу культуры.

4. Согласованность . « Под согласованностью понимаем равновесное состояние различных аспектов культуры организации». К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. -СПб:Питер,2001 Для анализа согласованности нужно внимательно изучить шесть отдельных профилей организационной культуры, сравнить их между собой и выявить, насколько доминирующие культуры по разным аспектам разняться одна от другой. Использовать данный разрез автор будет только для профилей отдельных статей.



2. Анализ организационной культуры инженерского отдела компании «X» методом OCAI

2.1 Основные характеристики деятельности компании «X»

Компания «X» основана в 1992 году. Это компания, предоставляющая строительные и проектировочные услуги. Территориально главные офисы расположены в Москве, работы ведутся по Москве и Московской области.

Основные объекты данной строительной компании - офисно - административные здания класса А. Также компанией уже были построены несколько торговых центров, жилые дома (эксклюзивные, по особым проектам), терминалы. Текущим проектом данной компании является реконструкция действующего и построение нового терминала в аэропорту «Домодедово», а также проектирование ЦКАТ (центральной кольцевой автодороги в Московской области).

Среди конкурентов многочисленные фирмы небольшого размера. Компания «X» стремится выйти на новый сегмент рынка, составив конкуренцию компаниям «Пик», «Монарх» и «Донстрой».

Компания «Х» обладает широкой сетью поставщиков. Среди них фирмы «Мосглавснабметалл», «Монолитстрой», «Мосинжбетон» и другие.

Основными заказчиками услуг в последние годы являлись «Ингеоком», «Мосинжстрой», «ЛВН девелопмент», «Домодедово констракшн» и другие.

Компания «Х» получает часть заказов в процессе участия в тендерах. Поэтому компания стремиться к найму образованных и квалифицированных сотрудников (стаж не менее 3 лет). Общее число занятых в компании приблизительно составляет 800 человек.

Объем выручки компании, начиная с 2009 года, падает. Такой спад можно объяснить как влиянием макроэкономических факторов (кризис 2008-2009), так и тем, что компании получила сравнительно меньше заказов в 2010 и в 2011 годах, а так же не получила основную выплату за два выполняемых заказа.

Год	Выручка в рублях
2009	4 122 022 621
2010	3 073 075 962
2011	2 281 635 338

Цели компании на ближайшее время:

· Строительство и реконструкция терминалов в аэропорту «Домодедово»

· Проектирование ЦКАТ

Компания «Х» видит перспективу в получении нескольких заказов на строительство административных зданий. Для получения данной работы компании необходимо расширить проектную группу (основная рабочая сила занята в двух крупных проектах ). Также одной из стратегических целей является выход на новые строительные рынки и наращивание мощностей. Эти факторы являются основными в новой стратегии компании «Х».

Организационная культура компании X представляет собой широко разветвленную линейную систему (см. приложение 3). Во главе компании стоят генеральный директор и президент. Отдел, в котором было проведено исследование, носит название отдела наружных коммуникаций (далее ОНК). В его главе стоит начальник ОНК. Ему подчиняются инженеры ОНК и ведущий инженер ОНК. Начальник ОНК в свою очередь подчиняется руководителю проектной мастерской.

2.2 Анализ данных. Построение профиля организационной культуры компании «Х»

В анкетировании принимало участие 7 сотрудников инженерного отдела. Анкеты были заполнены анонимно для обеспечения получения достоверной информации.

Используя методы расчетов, предоставленные в методике OCAI, получили профиль организационной культуры инженерного отдела (рис.2).

Рисунок 2 Общий профиль организационной культуры инженерного отдела компании «Х»

Сектор №1 представляет собой клановую культуру, сектор №2 адхократическую, № 3 - рыночную, №4- бюрократическую.

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная, то какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

По общему профилю можно определить, что сотрудников устраивает уровень рыночных ценностей в общей картине, они хотят видеть больше клановых черт в культуре, но самая ощутимая разница (больше 10 пунктов) заключается в оценивании состояния бюрократических и адхократических ценностей, являющимися противоположными по своей сути.

По мнению респондентов, нынешняя культура организации содержит в себе большинство бюрократических ценностей, однако сотрудники в будущем хотят видеть больше адхократических составляющих. Поэтому объективным в данном случае является принятие решения о том, чтобы повысить адхократическую культуру и понизить бюрократическую. Клановую и рыночную культуру стоит оставить в прежнем состоянии, потому что различия в профилях незначительны (не превышают 10 пунктов). Теперь проанализируем общий профиль по стандартным разрезам, которые были описаны в теоретической части.

1. Тип культуры, подчеркивающий базисные ценности и стили, является бюрократическим в настоящем времени. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что компании свойственны формализация и структуризация работы, особое место процедур и координации. В перспективе сотрудники видят организацию с преобладающей адхократической культурой.

2. Основные различия в общем профиле заключаются в квадрантах, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники желают видеть меньше бюрократических ценностей в организации (разница составила 19 пунктов), и больше адхократических ценностей (разница составила 11 пунктов).

3. Сила. Самая высокая оценка была отдана бюрократическому типу культуры, следовательно, этот тип доминирует в организационной культуре. М ы не можем сделать вывод о том, что сильная бюрократическая культура является залогом успеха данной компании, поскольку профиль предпочтительного состояния организационной культуры указал на сильную адхократическую культуру.

Теперь обратимся к профилям отдельных статей. Первый профиль начерчен по данным первого вопроса и носит название «характеристики организации» ( см. приложение 4). Проанализируем данный профиль по четырем основным разрезам.

1. Типом культуры, характеризующим базисные ценности и стиль в характеристиках организации в настоящее время, является рыночный тип. Это говорит о том, что организация ориентирована на результат и достижение поставленных целей. В предпочтительном профиле преобладает адхократическая культура. Основываясь на этом, делаем вывод о том, что вес рыночных ценностей удовлетворяет сотрудников, адхократические ценности стоит увеличить.

2. Основное различие заключается в квадранте, представляющем адхократическую культуру. Сотрудники желают видеть организацию с большим количеством адхократических ценностей (разница составила 11,25 пунктов).

3. Сильнейшей и доминирующей культурой в настоящий момент является рыночная культура. В предпочтительном профиле организации доминирует адхократическая организационная культура.

Следующий частный профиль носит название «лидер организации», и построен в соответствии с оценкой, полученной анализом ответов на вопрос №2(см. приложение 5).

1. Тип культуры, подчеркивающий основной стиль лидерства в организации, является бюрократическим. Сотрудники желают видеть своего лидера еще более рационально мыслящим, закрепляющим высокое положение процедур и надежности.

2. Основное различие профилей заключается в оценке настоящего и предпочтительного состояния бюрократических ценностей: сотрудники хотят видеть более бюрократизированного лидера (разница составила 13,75 пунктов).

3. Сила бюрократической культуры в отношении лидера организации является наивысшей, следовательно, бюрократические ценности являются доминирующими.

Проанализируем профиль «управление наемными работниками», построенный с помощью анализа ответов на вопрос №3.(см. приложение 6)

1. Типом культуры, определяющим характер управления наемными работниками, является бюрократический тип. Исходя из этого, делаем вывод о том, что наемным работникам предоставлена гарантия занятости, дальнейшее будущее предопределенно. Сотрудники отдают свое предпочтение рыночному типу культуры, основанному на принципе конкурентной борьбы. Возможно, при настоящем доминировании бюрократических ценностей сотрудникам сложно продвинуться по карьерной лестнице и реализовать свои амбиции

2. Основные различия в оценке «настоящего» и «предпочтительного» состояния культуры находятся в квадрантах, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники хотят видеть меньше бюрократических составляющих в управлении наемными работниками (разница составила 22,5 пунктов), и больше адхократических ценностей (разница составила 18,75 пунктов). В остальных сегментах разница незначительна.

3. Сила бюрократической культуры является наивысшей при управлении наемными работниками, следовательно, она является доминирующей в настоящей культуре. В предпочтительном профиле доминирует рыночная культура.

Четвертый профиль «связующая сущность организации» построен по данным вопроса №4 (см. приложение 7). Проанализируем его, используя стандартные разрезы.

1. Тип культуры, определяющий основные ценности в связующей сущности организации, является клановым. Это говорит о том, что для организации характерна сплоченность, высоко ценится командная работа, в коллективе царит дружественная атмосфера.

2. Основные различия в оценках профилей находятся в сегменте бюрократической и адхократической культур. Сотрудники желают, чтобы связующая сущность организации меньше базировалась на бюрократических ценностях, (разница составила 22,5 пунктов), и больше базировалась на адхократических составляющих, (разница составила 10 пунктов).

3. Сила клановой культуры является наивысшей в связующей сущности организации, следовательно, она доминирует в данном аспекте культуры. В предпочтительном профиле также доминирует рыночная культура.

Следующий профиль, который будет проанализирован с помощью стандартных разрезов, профиль «стратегический акцент», построенный по данным вопроса № 5 (см. приложение 8).

1. Тип культуры, определяющий основные ценности в стратегическом акценте, является бюрократическим. На основании этого можно сделать вывод о том, что основной стратегический акцент делается на стабильности и низких затратах.

2. Основные различия находятся в сегменте квадрантов, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники желают, чтобы стратегический акцент меньше базировался на бюрократических ценностях (разница составила 20 пунктов), и больше основывалась на адхократических составляющих (разница составила 15 пунктов). В остальных аспектах культуры разница оценок незначительна.

3. Сила бюрократической культуры в стратегическом акценте в настоящее время является наивысшей, однако сделать вывод о ее доминировании было бы некорректно, поскольку разница в оценке настоящего положения бюрократической и адхократической культуры составляет 5 пунктов. Следовательно, по мнению сотрудников, в организации доминируют черты как бюрократической, так и адхократической культуры. Это говорит о серьезной несогласованности представлений внутри коллектива. Другое положение дел в предпочтительном профиле: доминирующими ценностями являются адхократические составляющие .

Последний профиль, который будет проанализирован автором, построен по результатам вопроса № 6 и носит название « критерии успеха» (см. приложение 9).

1. Бюрократический и рыночный типы культур определяют основные ценности в критериях успеха организации (в связи с тем, что разница в оценках данных культур составляет 1,25 пунктов, автор считает нужным обозначить оба типа культур определяющими). Это говорит о том, что для организации успех состоит как в плавных графиках, надежных поставках, стабильности и низких затратах, так и в завоевании рыночной доли и победе в конкуренции.

2. В каждом квадранте присутствуют значительные различий в оценке критериев успеха организации. Сотрудники желают видеть меньше бюрократических составляющих ( разница составила 26,5 пунктов) и рыночных составляющих ( разница составила 16,25 пунктов) в критериях успеха организации, больше клановых (разница составила16,25 ) и адхократических (разница составила 27,5) ценностей.

3. В данном случае некорректно назвать лишь одну доминирующую культуру, поэтому выделяем бюрократическую и рыночную культуры, как доминирующие в критериях успеха организации в настоящее время. В случае с предпочтительным профилем ситуация иная: сильнейшей и доминирующей культурой является адхократическая культура.

После того, как составлен анализ профилей отдельных статей, приступим к интерпретации культурной согласованности (стандартный разрез №4) . Частные профили, показывающее состояние культуры в настоящее время, имеют тенденцию к акцентированию на наборе бюрократических ценностях в разных аспектах организации. Наблюдается относительная согласованность, однако профили « организационные характеристики», «связующая сущность организации» и «критерии успеха» имеют доминирующие типы культур, которые конкурируют между собой по диагонали (рыночный и клановый). В отношении профилей, демонстрирующих предпочтительное состояние культуры, степень согласованности культур немного ниже. Три профиля показывают адхократическую культуру в качестве доминанты, остальные три расходятся в выборе доминант. Следовательно, количество конкурирующих по диагонали типов культур больше, по сравнению с настоящей ситуации. Это говорит о том, что сотрудники имеют разное видение на отдельные аспекты организационной культуры, для себя не связывают их воедино. В конечном итоге это может привести к разобщенности и непониманию общих целей организации.

Теперь, когда все профили проанализированы, приступим к разработке рекомендаций по изменению организационной культуры компании «X».

2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры

Проанализировав общий профиль и частные профили организационной культуры, автор приходит к выводу о том, что компании «X» необходимо уменьшить степень бюрократизации организационной культуры, и увеличить степень преобладания адхократических ценностей. Добиться этого можно следующими путями:

1. Предоставлять сотрудникам инженерного отдела больше возможностей для творчества. Адхократическая культура, к которой стремится компания «Х», основывается на творческом и инновационном подходе к делу. Исходя из этого же суждения, вытекает следующая рекомендация.

2. Ориентировать сотрудников на креативность и инновационность.

3. Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, поощрять вовлеченность в бизнес. Это позволит расширить преста

4. Ввести должность менеджера по организационному развитию (изменениями должен кто-то управлять).

5. Ввести различные системы обучения (например, обучение генерированию идей), привлечь к посещению строительных инновационных форумов и т.д.

6. Отказаться от обеспечения долгосрочной предсказуемости, предоставить сотрудникам возможность карьерного роста и развития, убрать «стеклянные потолки», которые навязывает бюрократическая культура. Исходя из того, что в частном профиле «управление наемными работниками» предпочтительной доминирующей культурой является рыночная, компании «Х» стоит обеспечить конкурентную среду между сотрудниками внутри организации. Для этого можно ввести бонусную систему, гранты, различные конкурсные программы и др.

7. Ввести исследовательский отдел. Так как компания «Х» меняет свою организационную культуру в связи с изменением стратегии и выходом на новые рынки, проводить собственные исследования необходимо.

8. Изменить существующую линейную организационную систему, добавив элементы матричной системы. Для этого необходимо ввести должность менеджера по проекту, который будет контролировать процесс выполнения определенного проекта. Это сделает структуру более адаптивной к внешнему миру, а также расширит возможности организации по выполнению большего числа проектов одновременно.

9. Проводить совещания и встречи, на которых будут разъяснены цели организации.

10. Сформировать команды для выполнения некоторых задач. Участие этих команд в бизнесе путем предоставления разработок и вовлечение в процесс принятия решений.



Заключение

В ходе данного исследования был произведен анализ теоретических источников по теме диагностики и изменения организационной культуры. Также было проведено анкетирование инженерного отдела компании «Х», по результатам которого были вычерчены несколько профилей организационной культуры. Интерпретация данных профилей позволила разработать рекомендации по изменению организационной культуры. Кратко изложим содержимое рекомендаций:

1. Предоставление возможностей для творчества и инноваций

2. Введение новых должностей, таких как менеджер по организационному развитию и менеджер по проекту

3. Создание исследовательского отдела

4. Вовлечение в принятие решений

5. Предоставление возможностей карьерного роста

6. Введение обучающих программ

7. Реструктуризация, введение матричных элементов

8. Проведение совещаний и встреч разъяснительного характера

9. Формирование рабочих команд



Список используемой литературы

1. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 800 с.

2. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова . М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 736 с.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. СПб:Питер, 2001. 320 с.

4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.

5. Шэйн Э. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. СПб: Питер, 2002. 336 с.



Приложение 1

Модель «конкурентных стратегий» М.Портера



Приложение 2

Анкета

1.Важнейшие характеристики	Настоящее	Предпочтительное
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20	10
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	10	50
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленных целей	40	35
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяется формальными процедурами	30	5
	Всего	100	100
2.Общий стиль лидерства в организации	Настоящее	Предпочтительное
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремление помочь чем-нибудь	25	0
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	25	0
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	25	20
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	25	80
	Всего	100	100
3.Управление наемными работниками	Настоящее	Предпочтительное
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, неравнодушия и участия в принятии решений	20	0
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	10	20
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	10	80
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	60	0
	Всего	100	100
4.Связующая сущность организации	Настоящее	Предпочтительное
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	10	40
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	10	20
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа	10	40
D	Организацию связывает воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	70	0
	Всего	100	100
5. Стратегические цели	Настоящее	Предпочтительное
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	10	10
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	50	50
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	10	40
D	Организация акцентирует внимание на неизменности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30	0
	Всего	100	100
6.Критерии успеха	Настоящее	Предпочтительное
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	10	30
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	10	50
C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке	30	10
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяет надежная постановка, гладкие планы - графики и низкие производственные затраты	50	10
	Всего	100	100



Приложение 4

Частный профиль« характеристики организационной культуры»



Приложение 5

Частный профиль «лидер организации»



Приложение 6

Частный профиль «управление наемными работниками)



Приложение 7

Частный профиль «связующая сущность организации»



Приложение 8

Частный профиль «стратегический акцент»



Приложение 9

Частный профиль «критерии успеха»

Размещено на Allbest.ru

...