Поведенческие ошибки при проведении аттестации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему: «Поведенческие ошибки при проведении аттестации»



Содержание

рыночный кадр персонал аттестация

Введение

1. Теоретические основы проведения аттестации

1.1 Функции и цели аттестации работников фирмы

1.2 Этапы процесса аттестации

2. Аналитическая часть

2.1 Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации

2.2 Методы деловой оценки кандидатов на вакантную должность

3. Анализ результатов аттестации, план мероприятий

3.1 Анализ результатов аттестации

3.2 План мероприятий

Заключение



Введение

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система уловления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ но управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.



1. Теоретические основы проведения аттестации

1.1 Функции и цели аттестации работников фирмы

Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности.

Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые.

Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника.

Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продвижения по службе.

Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм проводит аттестацию один раз в год (70%), некоторые проводят оценку два раза в год (20%), и только 10% фирм аттестуют своих работников чаще, чем два раза в год.

Обычно аттестация проводится по следующему алгоритму:

1. Установление стандартов результативности труда (производительность труда, объем и качество работы, внешний вид, проявление инициативы).

2. Разработка методики и критериев оценки.

3. Определение состава оценщиков.

4. Процедура аттестации.

5. Обсуждение итогов аттестации.

6. Принятие решения по результатам аттестации (вознаграждение или санкции).

Аттестация не должна вызвать у людей чувства боязни.

Очень большое значение имеет подбор оценщиков. Это должны быть люди, которые знают, что и как должно быть, могут дать конкретные советы.

Оценка всегда содержит элемент сравнения оцениваемого работника с другими, при этом надо оценивать деятельность работника, а не его человеческие качества. Личное отношение к оцениваемому работнику не должно влиять на оценку его деятельности.

При подведении результатов аттестации нужно больше обращать внимание на положительные стороны деятельности.

В организации должна быть разработана официальная система подачи жалоб и апелляций по результатам аттестации.

Всегда при оценке одних людей другими допускаются ошибки, основными причинами которых являются:

1. Неподготовленность экспертов.

2. Нечеткость формулировки положений должностных инструкций.

3. Субъективность оценки, "сведение личных счетов" со стороны эксперта.

4. Формализм оценки, без применения вознаграждений или санкций по результатам аттестации.

5. Закрытость информации о результатах аттестации.

1.2 Этапы процесса аттестации

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5) проработка вопросов документационного и информационной обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель.

Он отвечает за объективность и полноту ин формационной базы, необходимой для текущей периодическое оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Мнение будущего непосредственного руководителя также является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) мнения подчиненных;

в) мнения специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя боле< высокого уровня организационной иерархии.



2. Аналитическая часть

2.1 Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценивает не машина, а руководитель, ошибки имеют естественную человеческую природу.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковые обязанности. Одному сотруднику руководитель позволяет опаздывать на работу, другого критикует за непунктуальность; при одинаково своевременном выполнении плана одного хвалит, а другому дает понять, что так и должно быть. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - руководитель учитывает личные характеристики каждого работника, его потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, не приемлемый для отличника). Однако сам того не ведая, руководитель легко может прослыть необъективным, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его замечаний изменится статус работника и/или оплата труда. С этой ошибкой тесно связана следующая.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие с нашими политические убеждения, литературные и музыкальные вкусы и т. п.). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатизирует единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями. иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, работает эффективнее.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Эта ошибка аналогична предыдущей. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлыки "плохой" - "хороший" приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее определена. Как правило, в подобной ситуации "хорошие" чувствуют себя более чем вольготно, "плохим" же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка работника по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, ее осуществляющий, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более искренние и честные. Однако ни одно исследование не подтвердило связь между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример - экзамен. Строгий преподаватель исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим на экзамене последними, предъявляются более мягкие требования.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности (как позитивных, так и негативных записей о деятельности сотрудника, в крайнем случае, об особых достижениях или провалах).

Использование узкого диапазона оценок. При сравнении результатов аттестации подчиненных разными руководителями прослеживается явная тенденция к занижению оценок у строгих начальников, к завышению - у мягких. Это присуще пугливым или неопытным руководителям.

Стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым, поэтому сознательно выставляет работнику незаслуженно высокий балл. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а анализируют реальные результаты. Отметить потенциал сотрудника можно дополнительно.

Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания "добреньких" начальников: "Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно".

Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности. При анализе (ранжировании) результатов аттестации вместо того, чтобы сопоставлять деятельность сотрудников и выявлять ее соответствие стандартам работы, сравнивают самих подчиненных. Это свидетельствует о непонимании смысла аттестации.

Перед ее проведением должны быть определены:

1. факторы, ключевые для каждой должности (без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах), и те, которые мы хотели бы увидеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

2. значимость каждого ключевого фактора (ранжирование);

3. стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на странице для машинистки);

4. смысл результирующей оценки (то есть, что мы имеем в виду, когда ставим "плохо", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично").

Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, может рассчитывать на исправную работу механизма, понятного и ему и аттестуемым.

Часто встречаются ошибки, в письменных характеристиках сотрудников и аттестационных интервью (собеседование по результатам аттестации). Многие руководители с рабочих моментов невольно переключаются на личности.

Сотрудница службы персонала одной американской компании обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: "Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик". Через час я знала не только, как аттестуемые выполняют свою работу, но и как данная сотрудница относится к ним лично.

Нередко в отзывах употребляются такие эпитеты, как "обаятельный", "очаровательный", "жизнерадостный", которые так же мало характеризуют работника, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере".

Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестации. Организации, издающие внутренние методические пособия по ее проведению, специально обращают внимание на список рекомендуемых комментариев.

2.2 Методы деловой оценки кандидатов на вакантную должность

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее, либо оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться и на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

- характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:

- метод градации;

- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Пример использования метода градации проиллюстрирован в таблице 1.



Таблица 1 - Метод градации

Показатель	Баллы
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3(в основном)	4(с некоторыми исключениями)	5 (всегда)
Соблюдение установленных сроков		X

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине").

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь но отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием "метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов":

сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков:

- ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников;

- отсутствие возможности сравнения групп;

- нельзя сделать достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами, так как разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рисунке 1.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.

Сотрудник:
соблюдает сроки
имеет сложности при координации различных задач
чувствительно реагирует на критику
работает больше, чем требуется
нелегко находит контакт с внешним окружением
в условиях дефицита времени работает безошибочно
составляет четко структурированные отчеты

Рисунок 1 - Пример использования метода альтернативных характеристик

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.

В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) но его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.



3. Анализ результатов аттестации, план мероприятий

3.1 Анализ результатов аттестации

Анализ результатов аттестации может дать нам не только лучшее пони- мание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали. Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев. 25 Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных компаний, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных. Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий.

Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили аттестацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие. Пример. Результат работы сотрудников подразделения X был ниже ожидаемого уровня.

Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процессе аттестации, была плохая работа компьютерной системы. (Недочет обслуживающего подразделения.) План действий: пригласить специалиста, который наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отмечается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (Недочет при приеме на работу.) План действий: направить сотрудников на обучение. Сотрудник Г получил очень высокие оценки за помощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назначить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Сотрудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рас- смотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.

Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

3.2 План мероприятий

Хорошая аттестация не заканчивается сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. Перед началом аттестации ставились определенные цели. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий -- как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников.

План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

Цель аттестации -- предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела. Предполагаемый результат:

1. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет -- следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий -- мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

2. Согласование будущих целей. Результат -- каждый сотрудник понимает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен делать на рабочем месте. План действий -- контроль за исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководителя.

3. Потребность в обучении и развитии. План действий -- составляется (на основании анализа потребности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом.

Цель аттестации -- создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.

Ожидаемый результат -- выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьерных 189 перспектив) и корректировки недостатков.

Основная цель аттестации -- помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше целей: Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет -- следует искать причины возникновения споров и недопонимания.

План действий -- мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

Предполагаемый результат -- выводы о соответствии работников занимаемым должностям.

План действий -- развитие, обучение, перемещение, увольнение.

Составив план действий, надо (в зависимости от системы внутренних коммуникаций, принятых в компании) оповестить о нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.



Заключение

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе должны постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Аттестация является серьезным этапом в жизнедеятельности организации, она помогает определить, какие работники требуют большей подготовки, оценить результаты программ подготовки персонала, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения (это касается, например, оказания необходимой помощи); помогает администрации решить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить; побуждает работников к более результативному труду, наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше; служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений; может быть использована при разработке средств отбора кадров, например тестов или вопросников по найму.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.



Список использованных источников

1. Актуальные проблемы управления персоналом // Образование и бизнес. № 11. Июль 2011.

2. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // Организация управления

персоналом. № 4. 2013.

3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда //

Организация управления персоналом. № 2. 2011.

4. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Организация

управления персоналом. № 2-3. 2013.0000

5. Крамаренко Ю.Я. Методика оценки делового потенциала. М., 2012.

6. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами // Образование и бизнес. № 14 (38). 18 апреля 2012.

7. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2013.0

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 2013.

Размещено на Allbest.ru

...