Управленческая команда как конкурентное преимущество организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

министерство образования и науки рФ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Управленческая команда, как конкурентное преимущество организации»

Автор работы:

Магистрант 1 курса

Космачев Николай Сергеевич

Научный руководитель:

Д.э.н., профессор

Лапина Наталия Викторовна

Саратов 2016



Введение

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все больше отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.

В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.

В связи с возросшим интересом к изучению групп и команд в организации, появилось значительное число исследований в менеджменте о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако насущной потребностью в деятельности современных российских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха. управленческий команда собственность конкурентный

В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся среде .

Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и «взращивание» преемников становится сегодня одним из ключевых задач для успешных руководителей.

Степень разработанности темы исследования.

Несмотря на быстро возрастающее признания потребности в эффективной командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд проектной деятельности современных организаций остаются не достаточно исследованными в менеджменте.

Для отечественных исследований характерно разделение данной темы на два направления: управленческая деятельность в организации и эффективная управленческая команда. Работ, посвященных эффективной управленческой команде, не так много и в основном этой темой занимаются в рамках изучения подбора персонала. Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.

Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи. Объектом исследования является организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предметом исследования выступают организационно-теоретические проблемы особенностей деятельности эффективных команд в менеджменте.

Цель исследования. Основная цель данной курсовой работы заключается в комплексном исследовании эффективных управленческих команд в управленческой деятельности, выявлении их функций в процессах оптимизации организационно-управленческих отношений и процессов.

Задачи исследования: ?Выявить предпосылки формирования и актуализации эффективных команд в управлении. Проанализировать предметное содержание командной работы в организации с учетом имеющихся парадигм, точек зрения в отечественной и зарубежной научной литературе и в реальной ?организационной среде. Раскрыть понятие и типы эффективных команд в механизме современного организационного управления.

и основы исследования фундаментальные менеджмента, управления социальной групп.

Эмпирическая база исследования. Прежде всего, эмпирическую основу курсовой работы составили результаты отечественных и зарубежных социально- управленческих, организационных и психологических исследований в области формирования и функционирования эффективных управленческих команд в современных организациях.

Глава 1. Сущность и предпосылки развития управленческих команд

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Зачем нужна управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда она нужна, и более того, есть ряд технических аспектов, которые должен учитывать руководитель, пытаясь создавать управленческую команду.

Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда прав нет - конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него - ограниченное право подписи, но зачастую он и не очень этого права добивается, потому что работать по указке сверху спокойнее. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность - создание команды невозможно.

Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения…. Например, на фондовом рынке - всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии - это не выход, это еще сложнее, потому, что сложно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.

Отсутствие общего менеджерского языка - проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, привносят эти знания в организации и пытаются внедрять новый язык, но массового характера такие попытки еще не приняли. А при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.

С другой стороны, создание управленческой команды, - это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда - это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда - не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей организации такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».

В результате в науке о менеджменте появился новый термин - «чувство команды» (англ. «teamspirit»).

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными организациями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

- резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям;

- существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает организацию нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания.

1.2 Предпосылки становления управленческих команд

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов XX века, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности именно управленческого труда. И это не случайно.

Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного управления. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество. т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания "плотно пригнанной" (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.

Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна "меняющаяся геометрия", зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.)3'. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания "поля идей", атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

Рассматривая производительность руководителя как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что руководитель любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к "философии общего дела", т. е. выработка "духа командности", имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание руководителями правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и таких, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами.

Согласно идеям классиков и ряда современных авторов, следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения груда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.



1.3 Влияние структуры собственности на становление и развитие управленческих команд в компаниях

Выше уже отмечалось, что создание управленческой команды предусматривает наличие у нее всей полноты власти в данной компании. Следовательно, место и роль управленческой команды - это высший уровень управления, который разрабатывает и обеспечивает достижение стратегических целей компании. Обращая на это особое внимание, А.Д. Чанько, например, отмечает, что управленческие команды «рассматриваются как особые команды, поскольку, по мнению исследователей, они отличаются от команд рабочих, межфункциональных, творческих, проектных и прочих, также имеющих свою специфику. Именно управленческие команды, и только они, призваны постоянно и успешно решать задачи стратегического развития фирмы в динамично меняющейся среде»1.

По мнению автора, роль команды как разработчика и организатора исполнения стратегии компании, выступающая как основная, предусматривает и некоторые другие ее роли. В частности, А.Д.Чанько, В.И. Корниенко выделяют такую важную роль управленческой команды, как создание особого уровня взаимодействия ее участников и достижение на этой основе синергии2. То есть речь идет не только о привлечении в команду лучших управленцев, но и получении от этого объединения эффекта, который мог бы превысить сумму индивидуальных потенциалов менеджеров.

Однако для получения эффекта синергии важно найти пути разрешения конфликта интересов собственника и наемного менеджера, являющегося, по мнению автора, одним из наиболее важных препятствий на пути объединения управленцев в команды.

Для понимания процессов формирования управленческих команд важно подчеркнуть, что интересы предпринимателя и наемного менеджера, потенциально объединенного в команду, не только не совпадают, но и не могут быть устранены. Наемный менеджер, естественно, стремится добиться повышения заработной платы и улучшения условий труда, что и является главной причиной, стимулирующей его участие в управленческой команде. Собственник же заинтересован в минимизации издержек и максимизации на этой основе дохода. Однако в определенном поле эти противоположные интересы могут сближаться. И те, и другие заинтересованы в том, чтобы предприятие действовало эффективно и получало больше прибыли. Но такая заинтересованность проявляется у менеджеров лишь в том случае, если при повышении эффективности и прибыльности предприятия растут их заработки, улучшаются условия труда и жизни. В силу этого собственник должен быть заинтересован в том, чтобы лучше удовлетворялись интересы менеджмента. Отсюда можно предположить, что развитие управленческих команд как условие повышения эффективности и прибыльности предприятия требует наличия цивилизованного собственника, способного доверить управление наемному менеджменту. Данный подход к развитию управленческих команд упирается в проблему, выделенную еще Ф. Тейлором. В частности, он писал: «То, что достижение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием занятых работников должно составлять две главнейшие задачи управления, представляется как будто настолько само по себе разумеющимся, что даже само упоминание об этом кажется излишним. И все же несомненно, что повсеместно в промышленном мире значительная часть организованных предпринимателей, равно как и организованных работников, стоит за войну, а не за мир и что, пожалуй, большинство с той и другой стороны не верит в возможность так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих сторон стали тождественными»1.

Важно при этом заметить, что для собственника и наемного менеджмента формирование доходной части есть результат эффективного использования собственности.

В связи с этим можно заключить, что точкой сближения наемного менеджмента с собственником является эффективное функционирование компании, поскольку только в этом случае на долговременной основе достигаются цели и тех и других. Причем важным условием этого служит одинаково ответственное отношение к собственности как источнику получения дохода как со стороны наемных менеджеров, так и самих собственников. Однако такое «ответственное отношение к собственности» применительно к российской практике корпоративного управления начинает только еще формироваться.

Исторически развитие производства, формирование капиталистических начал разорвали целостность как собственности, так и управления хозяйственной деятельностью, привели к обособлению управленческой деятельности и появлению профессионального управления. Однако формирование класса собственников и профессиональных управленцев в то же время способствовало появлению новой проблемы, пренебрежение которой резко снижало эффективность производства. Суть ее состоит в отчуждении наемных работников, в том числе тех же менеджеров, от нужд и забот собственника, а, следовательно, и предприятия, где они работали.



Глава 2. Управленческая команда как конкурентное преимущество организации

2.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция (от лат. “concure” - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта.

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

“Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов”.

“Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке”.

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей”.

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификациоными, управленческими, природно-климатическими и др”.

“Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами”.

“Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами”.

“Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу“.

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей”.

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании”.

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.



2.2 Классификация конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. »

Далее будут приведены конкурентные преимущества, характерные для организаций. В табл. 1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. ”

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

2.3 Взаимодействие участников команд как ключевой фактор развития их способностей и преимуществ

В предыдущем параграфе отмечалось, что управленческую команду отличает объединенное знание команды. Однако некодифицированное, неявное персонифицированное знание передается медленно, с большими затратами. Отсюда проблема создания объединенного знания может быть решена лишь в ходе непосредственной межличностной коммуникации. Только в этих условиях на базе имеющихся знаний могут быть сформулированы новые управленческие идеи и пути их решения. Более того, ошибки при интерпретации знаний в ходе их передачи могут быть немедленно исправлены в процессе обратной связи.

В связи с этим встает вопрос, каким образом в управленческой команде возникает кооперация ее участников? С точки зрения автора, ключевым источником, определяющим то, что управленческие команды знают и почему умело используют данное знание, является наличие в них механизмов, обеспечивающих взаимодействие ее участников. Иначе говоря, частью знаний управленческой команды является знание ее участников того, как должна быть организована их совместная работа.

Из этого положения можно сделать вывод о том, что в изучении управленческой команды необходимо обращение к новейшим концепциям менеджмента, среди которых наиболее близка к рассматриваемым проблемам деятельности управленческих команд концепция динамических способностей. По мнению ее разработчиков, она отражает возможности наращивания потенциала фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде1. Д. Дж. Тис отмечает также, что динамические способности фирмы - это ее потенциал распознания новых возможностей и реконфигурации знаний как активов, компетенции и комплементарных активов и технологий для достижения устойчивого конкурентного преимущества2.

Следуя данной логике, важно еще раз подчеркнуть, что источником динамических способностей управленческой команды являются персонифицированные знания. Однако сами по себе знания не могут стать конкурентным преимуществом. Для этого, по Тису, необходимо «интегрирование... компетенций», что и обеспечивает, по мнению автора, управленческая команда. Таким образом, участникам команд нужны еще знания, обеспечивающие эффективное взаимодействие людей. Эти знания выступают как компетенции, поддерживаемые рутинными процедурами. К этим процедурам можно отнести совместное принятие управленческих решений, изучение и анализ рынка, потребителей, партнеров, разработку новых креативных идей, организацию контроля качества работы и т.д. Только в процессе систематического взаимодействия между участниками команд по этим проблемам индивидуальные знания превращаются в компетенции управленческой команды, которые в свою очередь служат базой для эффективного управления компанией.

Таким образом, источником способностей и преимуществ управленческих команд являются: - знания, которыми располагают участники команды, умения накапливать и изменять их подобно другим активам; - компетенции, выступающие организационными процессами совместной деятельности, лежащими в основе совместного принятия управленческих решений, генерирования новых идей, целей стратегического развития, контроля качества своей деятельности и т.д. Именно на их базе у команды появляются умения распознавать и осваивать новые возможности как способности «изменяться, уметь рассчитывать ответные действия и инвестиции, а также умело и эффективно осуществлять внедрение нового механизма функционирования».

Этому способствует значительная неопределенность и неявная природа представлений и идей о технологических и коммерческих возможностях в условиях динамических изменений внешней среды. Более того, в этих условиях просто передача существующего «явного знания» уже не может обеспечить конкурентное преимущество, а нужно осмысление новых возможностей, совместное создание и поиск нового знания. Генерируя такое знание, управленческая команда не только снижает для себя неопределенность будущего, но и «четче» начинает осознавать новые пути развития и движения компании.

Следовательно, управленческая команда должна пониматься не только как объединение знающих людей, располагающих компетенциями в области организации своей деятельности и функционирования компании, но и как структура, обладающая способностью распознавать новые возможности и использовать внутренние и внешние активы в целях получения экономической выгоды.

Отсюда и источниками преимущества управленческих команд, на взгляд автора, является не только наличие у них определенных компетенций, но и способности к изменению порядка своих действий и своих же компетенций. Исходя из этого, можно предположить, что в команде должен быть разработан и соблюдаться некий порядок взаимодействия, следование которому и обеспечивает развитие компетенцией командных действий.

Исследование данного вопроса показало, что подавляющее большинство как руководителей организаций, призванных создавать команды, так и сами менеджеры находятся в глубоком заблуждении, что система отношений, то есть компетенция командной деятельности, сложится автоматически. В то же время на вопрос, что мешает эффективной работе команд, 47,2% участников опроса указали на проблему взаимодействия, интеграции. (Приложение 3, таблица 6). При этом было отмечено, что обособленность, подчеркнутая самостоятельность, независимость участников команд нередко разрушают единство топ-менеджмента, что мешает выработке и принятию в первую очередь стратегических планов развития и функционирования предприятий.

Таким образом, при решении задачи построения командной деятельности важно иметь в виду, что наряду с качествами, характеризующими человека с профессиональной стороны, важны и качества, раскрывающие его способности к коммуникации и взаимодействию.

Существует несколько подходов, следование которым может обеспечивать коммуникацию между участниками управленческих команд. Одним из наиболее распространенных среди них - организация совместной работы на основе исполнения менеджерами присущих им ролей.



Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

управлении, объективный должны правовое закрепленное системе документов, соглашений, обязательств, актов т.д. при характер формы принципов должны достаточно характер чтобы излишней процедур формулировок. очень поскольку конкретно-исторических приводит изменению социально-экономических , содержания принципов управления.

управляющей управляемой осуществляется соответствии определенными то правилами. практике принципов быть много. ли самом из принципов считать в с искусства. уже менеджмент данные выводы наук, сложным хозяйством невозможно «по В же ситуация меняться стремительно непредсказуемо, на научно решения не времени, тогда использовать подходы. требует руководителя, глубоких большого владения межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс должен целенаправленным, есть осуществляется просто а ориентированным решение проблем, стоят данный перед Любой процесс основываться принципе В случаев управленческих может циклический предполагающий повторение том виде определенные времени. осуществления процессов организации соответственно непрерывности ими, и деятельности Последнее оптимального централизованного и отдельных организации. саморегулирование людьми, невозможно соблюдения принципа учет особенностей психологии а закономерностей отношений группового поведения.

того, управленческий протекал необходимо такого принципа обеспечение прав ответственности каждом звене. прав сравнению ответственностью на к развалу, недостаток деловую и работников. важным считается участников на личной в поддерживаемой помощью мотиваторов, как поощрение, продвижения службе, получение знаний навыков. современных управленческий не быть результативным соблюдения принципа максимально вовлечение в подготовки поскольку в вложен и будут с активностью заинтересованностью.

Список литературы

Абрамова «Маркетинг АПК»,М.: 2013 240с.

2. Г.Л. преимущества М.: 2011., 256с.

Багиев Г.Л. СПб.: «Питер», 2011., 736с.

4. А.М. «Маркетинг», «Дашко и 2010 728с.

5. И.П. в М.: 2012 224с.

6. И.М. и М.: 2012., 240с.

7. Н.К. «Международный СПб.: «Питер», 2010., 356с.

8. Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2012 608с.

9. Ричард Колз «Маркетинг продукции», М.: 2011., 512с.

10. Украинцев А.А. «Маркетинг в вопросах и ответах», М.: «Проспект», 2012 248с.

11. Р.А. М.: 2010., 606с.

12. Р.А. «Конкурентоспособность в условиях М.: «Маркетинг», 2012., 892с.

13. В.П. «Основы Ростов н/Д.: 2012., 479с.

Васильева З.А. понятия конкурентоспособности рынка // в России за рубежом, 2012. - №2 - с.83.

15. Кац А.М. Прогнозирование конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом, 2011. - №4 - с.76

16. Куштавкин Д.Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом, 2013. №3, с.70

17. А.В. Создание преимуществ на дифференциации // в России за рубежом, 2013. - с.88

Михайлов Формирование бренда маркетинг, 2012. - - с.59

19. Е.А. Пути ассортиментной политики глобальной конкуренции Маркетинг в и за 2013. - с.68

Хотинская Факторы конкурентоспособности // в и рубежом, 2011. - с.94

Размещено на Allbest.ru

...