Изучение цикла принятия управленческих решений
Управленческие решения в механизме управления организацией. Особенность приемов, которые можно использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых постановлений. Обобщенная схема цикла принятия организационных заключений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.05.2016 |
| Размер файла | 214,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
30
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений
1.1 Управленческие решения в механизме управления организацией
1.2 Типы управленческих решений
2. Цикл принятия управленческих решений
2.1 Основные этапы принятия управленческих решений
2.2 Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
2.3 Управленческое решение в цикле управления
Заключение
Список литературы
Введение
Разработка управленческих решений является одних из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно ? принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Цель курсовой работы ? изучить цикл принятия управленческих решений.
Для достижения поставленной цели в рамках курсовой работы необходимо решить следующие задачи:
- определить место и роль управленческих решений в системе управления;
- рассмотреть типы управленческих решений;
- изучить этапы и элементы цикла принятия управленческих решений.
Объект курсовой работы - цикл принятия управленческих решений.
Предмет курсовой работы - структура и состав элементов цикла принятия управленческих решений. Теоретическую базу курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управленческих решений, менеджмента.
1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений
1.1 Управленческие решения в механизме управления организацией
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления, т.е. это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней [6]. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения ? это собственно основной результат деятельности руководителя на любом уровне иерархии управления.
На рисунке 1 показан механизм управления организацией и место в нем управленческого решения. В производственных системах, основой которых являются социальные коллективы, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей.
На схеме управляющая подсистема принадлежит производственной системе; ее управленческая деятельность выполняется в замкнутом контуре посредством обратной связи, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Этим достигается самоорганизация производственных систем. Управляющий механизм осуществляет согласование входа и выхода системы. Работа этого механизма координируется управленческими воздействиями (управленческими решениями лиц, их принимающих). Лица, принимающие решения, работают на основе стратегического плана, программы, алгоритмов и текущей информации, поступающей от высших органов управления, из внешней среды и производственного процесса. Из схемы видно, что управленческое решение ? основа управления.
В литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях:
- обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
- процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
- фиксированный управленческий акт;
- волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели [11].
Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.
Сущность управленческого решения проявляется в человеческой деятельности, роли и месте решения в процессе управления. Разработка, принятие и реализация управленческих решений представляют собой интегративный процесс человеческой деятельности, последовательную смену его состояний при выполнении лицами, принимающими решения, и их аппаратом управления функциональных обязанностей.
Выработанные решения должны соответствовать функциям организации и решаемым ею задачам, сложности складывающейся обстановки, кооперативным интересам тех, кто совместно достигает согласованные цели, а также удовлетворять требованиям объективных законов управления.
1.2 Типы управленческих решений
В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. В теории управления выделяют несколько типов решений: по степени участия руководителей разного уровня и специалистов (коллегиальные ? экспертные и по согласованию; коллективные ? демократические; индивидуальные ? единоличные); по уровням планирования и времени реализации мероприятий (стратегические, тактические и оперативные); по содержанию управленческого процесса (социальные, экономические, организационные и технические) [13].
Коллегиальное решение ? это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве организаций. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что отражается в распорядительных документах. При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, то есть решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально, что является недостатком коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или, например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.
Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые можно использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.
Коллективные (демократические) решения ? это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры. Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.
Индивидуальные управленческие решения ? это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер. Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.
Стратегические управленческие решения ? это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации [5]. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, заместителей директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.
Тактические управленческие решения ? это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг [5]. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования ? это примеры тактических решений.
Оперативные управленческие решения ? решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, ? это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.
Содержательная типология, в отличие от рассмотренных выше, отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль ? эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.
Социальные решения ? это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт ? это примеры социально ответственных решений.
Организационные решения ? это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание ? это примеры организационных решений. Такие решения ? неотъемлемая часть процесса управления.
Технические решения ? это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, ? это примеры технических решений.
Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они ? неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.
2. Цикл принятия управленческих решений
2.1 Основные этапы принятия управленческих решений
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений очень сложный процесс, поскольку в нем много особенностей и тонкостей, на которые профессиональный менеджер должен обращать внимание.
В каждой организации осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений.
И в каждой организации этот процесс имеет свои особенности:
- специфика деятельности предприятия;
- его организационная структура;
- действующая система коммуникаций;
- внутренняя культура.
Но не смотря на это, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений в любой организации. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Б.Г. Литвак выделяет основные этапы процесса принятия управленческих решений (рисунок 2) [8].
Первый блок этапов разработки управленческого решения (подготовка к разработке управленческого решения) включает такие этапы, как:
- получение информации о ситуации;
- определение целей;
- разработка оценочной системы;
- анализ ситуации;
- диагностика ситуации;
- разработка прогноза развития ситуации.
Рассмотрим их более детально.
Получение информации о ситуации.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Определение целей.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.
При принятии важных решений, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Для этого разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющие оценить степень достижения целей.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.
Другим видом оценки является расчет рейтингов.
Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
- критерии, характеризующие объект оценки;
- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения [7].
Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.
Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
- основных возникающих проблем;
- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
- активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения (разработка управленческого решения) входят:
- генерирование альтернативных вариантов решений;
- отбор основных вариантов управленческих воздействий;
- разработка сценариев развития ситуации;
- экспертная оценка основных вариантов управляющих
- воздействий [8].
Рассмотрим их более детально.
Генерирование альтернативных вариантов решений.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения (принятие решения, реализация, анализ результата) включены:
- коллективная экспертная оценка;
- принятие решения ЛПР;
- разработка плана действий;
- контроль реализации плана;
- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий [5].
Рассмотрим их.
Коллективная экспертная оценка.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
К их числу можно отнести прежде всего метод «мозговой атаки».
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
Принятие решения лицом, принимающим решения (ЛПР).
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
ЛПР может согласиться с одной из альтернатив, но не исключена ситуация, когда он может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.
К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение. управленческий решение группа организационный
Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не менее важная задача ? добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного ? ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:
- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.
2.2 Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рисунке 3. Циклический характер разработки управленческих решений заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь [10]. Таким образом, цикл разработки управленческих решений может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель разработки управленческих решений по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.
Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые - частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.
Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.
На рисунке 3 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками - что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты - например, в армии.
В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо над структурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае - рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).
Критерии - это количественно выраженные цели, решающее правило определяется выявлением корреляционных зависимостей между показателями организации, альтернативы могут быть определены и ограничены имеющимися ресурсами или состоянием внешней среды.
Рисунок 3 ? Обобщенная схема циклического характера процесса разработки управленческих решений во взаимосвязи этапов, условий и применяемого инструментария
Каждый этап цикла представляет собой логически обособленную целями этапа процедуру, требующую своего инструментария и технологию его применения. На рисунке 3 показано, что необходимый инструментарий может формироваться тремя методами:
- эмпирическим анализом ранее разработанных решений и методов их разработки и разработкой на его основе инструментов и технологии РУР;
- ознакомлением с теоретическими разработками в области РУР и смежных областей исследований применительно к специфике деятельности каждой конкретной организации;
- комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ, а также синтез инструментария и технологии его применения.
2.3 Управленческое решение в цикле управления
Управление как научное понятие выступает в единстве трех его аспектов ? содержания, организации, процедур осуществления (технологии управления) [13]. Процесс управления организацией имеет циклический характер и происходит во времени и пространстве. По временным параметрам он может измеряться от нескольких минут до нескольких лет. Пространственные характеристики управления могут охватывать как подразделения предприятия, так и транснациональные корпорации.
Рассмотрим рисунок 4, где А?А1 ? внешние информационные потоки; Б?Б1 ? внутренние информационные потоки; В?В4 ? организационное воздействие субъекта на объект управления.
Рисунок 4 ? Циклы управления предприятием
Следовательно, цикл управления характеризуется двумя видами измерений ? временем цикла и его пространственными границами. Длительность цикла управления определяется временем сбора, переработки информации; разработкой и принятием решений; организацией выполнения решений. Технология в процессе управления включает три основных цикла:
1) информационный (поиск, сбор, передача, обработка, хранение информации);
2) логико-мыслительный (выработка и принятие управленческого решения);
3) организационный (организация исполнения управленческого решения).
Таким образом, управленческое решение ? центральное звено управленческого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования, оптимизации и выбора альтернативы, выполненных на основе переработки информации лицом, принимающим решение. Процесс принятия решения характеризуется комплексом «интегральных» процессов интеллектуальной деятельности руководителя и его аппарата управления, целесообразной организацией, научно обоснованными технологиями.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Исходные данные: Фирма изготавливает два вида железобетонных плит перекрытия: (В) и (Н). Для их производства используют исходные продукты: цемент и щебень. Расходы исходных продуктов и максимальные суточные запасы указаны в табл. 1.
Таблица 1 - Расход и суточные запасы исходных продуктов
|
Исходный продукт |
Расход продукта на 1 т |
Суточный запас, т |
||
|
Железобетонная плита Н |
Железобетонная плита В |
|||
|
Цемент |
а11 |
а12 |
b1 |
|
|
Щебень |
а21 |
а22 |
b2 |
Изучение рынка сбыта показало, что суточный спрос на железобетонные плиты никогда не превышает b3 т в сутки. Цена продажи 1 т железобетонной плиты Н - с1 денежных единиц, железобетонной плиты В - с2 денежных единиц. Определить, какое количество железобетонных плит каждого вида должна производить фирма, чтобы доход от реализации продукции был максимальным?
Решение:
Построим на плоскости X1OX2 граничные прямые области допустимых решений (номера прямых соответствуют их порядковому номеру в системе): x1 + x2 = 4 l1, 4x1 +x2 = 8 l2, , x1 = 0 l4, x2 =0 l5.
|
Исходный продукт |
Расход продукта на 1 т |
Суточный запас, т |
||
|
Железобетонная плита Н |
Железобетонная плита В |
|||
|
Цемент |
1 |
1 |
4 |
|
|
Щебень |
4 |
1 |
8 |
|
|
Запас |
3 |
2 |
Построим матрицу:
Составим систему уравнения
Область допустимых решений определяется многоугольником ОАВСД, представленным на рисунке 5.
Рисунок 5 - График построения целевой функции и области допустимых значений
2. Для линии уровня 3x1 + 2x2 = c (const) строим нормальный вектор n (3,2).
3. Перпендикулярно вектору n построим линию уровня, проходящую через начало координат (3x1 + 2x2 = 0 ).
1. Перемещаем линию уровня параллельно самой себе в направлении вектора n (т.к. задача на нахождение max целевой функции) до опорной прямой. В данном случае опорной прямой является прямая, проходящая через т.В. Точка В получается при пересечении двух граничных прямых l1 и l2. Для определения координат точки В решаем систему уравнений
Получаем: x1 = 1,33 , x2 = 2,67. Это и будет оптимальное решение данной задачи, которому соответствует максимальное значение целевой функции
Zmax (X) = 3·1,33+2·2,67=9,33 9
Следовательно, 9 железобетонных плит каждого вида должна производить фирма, чтобы доход от реализации продукции был максимальным.
Заключение
Таким образом, замкнутый круг «понимание проблемы управления формирование стратегии выработки решения ? принятие и исполнение решения ? понимание проблемы» лежит в основе организационно-произ-водственного управления деятельностью хозяйствующего субъекта и служит для проверки эффективности принимаемых решений на практике.
Приведенная этапность полного цикла принятия управленческих решений является базой его системного анализа. Последний позволяет выявить сложившуюся структуру управленческого цикла по субъекту хозяйствования в целом, отдельным функциональным подразделениям, иерархическим уровням управления, а также по отдельным типовым группам принимаемых решений. С этой целью определяются удельные веса отдельных составляющих процесса принятия управленческих решений и оцениваются трудоемкости основных операций. Выявленная структура полного цикла принятия решений сопоставляется с аналогичными структурами других хозяйствующих субъектов, проектами и нормативными материалами. Исследование отклонений удельных весов различных групп операций позволяет выявить уровень организации в подсистемах функциональной, производственной и организационно-экономической деятельности субъектов хозяйствования и наметить первоочередные пути ее рационализации.
Одной из сторон, характеризующих организацию процессов управления, является длительность управленческого цикла, определяемая как период времени от выявления сложившейся ситуации, требующей разработки организационно-управленческого решения, до его окончательной реализации. Характеристика длительности управленческого цикла может быть наглядно представлена циклограммами, в которых отражаются общая нормативная и фактическая продолжительность цикла и усредненная его величина по отдельным структурно-производственным подразделениям субъекта хозяйствования.
В результате выполнения управленческого цикла принимаются организационно-экономические решения, предусматривающие наиболее рациональное функционирование субъекта хозяйствования и направляющие ход его перспективного развития на достижение глобальной цели (доктрины). Организационно-управленческие решения в сфере производственной деятельности должны быть научно-обоснованными, своевременными, ресурсо-обеспеченными и соответствовать правовым нормативным актам.
Список литературы
1. Асаул А.Н. Система показателей поэтапной эффективности разработки и принятия управленческого решения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. ? 2012. ? №10. ? С.53-61.
2. Ахтулов А. Л. Методика оценки качества процессов проектирования сложных технических устройств // Омский научный вестник. ? 2013. ? № 3 (123). ? С. 87-91.
3. Балдин К. В. Управленческие решения. ? М. : Дашков и К, 2012. ? 495 с.
4. Коваль О. С. Система показателей определения эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Новые тенденции развития социально-экономических процессов в предпринимательской среде. Сб. науч. статей / НовГУ им. Я. Мудрого. ? Великий Новгород, 2010. ? С. 203-205.
5. Коваль О.С. Классификация и анализ факторов, определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах // Экономическое возрождение России. ? 2012. ? №3(33). ? С.124-130.
6. Коваль О.С. Методологические аспекты разработки и принятия управленческих решений в условиях неустойчивой внешней среды // Экономика и управление. ? 2012. ? №6 ? С.56-61.
7. Коваль О.С. Совершенствование процесса разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. ?2012. ? № 10. ? С. 83-89.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Издательство: ДЕЛО. ? 2011. ? С. 310-312.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ? 271 с.
10. Спицнадель В.Н. Теория и практика оптимальных решений.? СПб., 2012. ? С. 120-124.
11. Тронин Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие. ? М.: ЮНИ- ТИ-ДАНА, 2012, с. 44-48.
12. Трофимова Л.А., Трофимов В.В.Методы принятия управленческих решений. ? СПб.: СПбГУЭФ. ? С. 11.
13. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. М.: «РДЛ», 2013, с. 132.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.
курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Общее понятие и методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений и их реализация. Основные элементы стратегического решения, оценка его эффективности. Требования, которые предъявляются к менеджеру при разработке и реализации решения.
курсовая работа [333,6 K], добавлен 21.11.2015Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.
курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Изучение основных элементов теории принятия управленческих решений. Составляющие части процесса принятия управленческого решения: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, внешние условия. Информационно-компьютерная поддержка управленческих решений.
реферат [24,8 K], добавлен 26.03.2011Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Технология подготовки, принятия и реализации решений как процесса управленческого труда руководителя. Единство внешних и внутренних факторов принятия управленческих постановлений. Описание основных требований к проектированию организационных связей.
реферат [62,8 K], добавлен 15.10.2011Анализ основ управления организацией. Управленческие решения как главный компонент управления на ООО "СтройБел". Эффективность методик принятия решений в организации и мероприятия по их совершенствованию. Основная структура метода "мозговой атаки".
курсовая работа [498,9 K], добавлен 28.03.2016Управленческие и организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера организации в решении поставленных задач. Методы принятия управленческих решений. Алгоритм принятия решения для АО "Казцинк".
контрольная работа [28,2 K], добавлен 05.05.2008Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Понятие и классификация управленческих решений. Методы и условия принятия решений. Моделирование ситуаций и разработка решений. Процесс управления, целеполагание и оценка ситуации. Процесс принятия управленческого решения и его эффективность.
реферат [30,1 K], добавлен 03.02.2009Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.
курсовая работа [43,2 K], добавлен 21.06.2011Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат [80,5 K], добавлен 21.05.2013Управленческие решения в менеджменте. Стадия принятия и реализации решения. Ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. Основные требования, предъявляемые к методам реализации решения. Виды управленческих решений и их классификация.
контрольная работа [58,7 K], добавлен 21.03.2011Исследование теоретических основ управленческих решений. Изучение основных функций и методов управления организацией. Организационно-экономическая характеристика УСХП "Смольяны". Анализ процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.
курсовая работа [255,8 K], добавлен 01.10.2014
