Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

"Управление человеческими ресурсами"

Курган 2015

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Набор кадров

2. Методология управления человеческими ресурсами

2.1 Закономерности и принципы управления человеческими ресурсами

2.2 Методология управления персоналом

3. Проблемы управления человеческими ресурсами

3.1 Контроль за выполнением деятельности в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Практическая деятельность доказывает, что человеческие способности считаются обуславливающим фактором в достижении установленных целей. Главы лидирующих компаний предпочитают повторять, что основной потенциал их компаний заключен в кадрах. Какие бы не существовали великолепные идеи, новые технологические процессы, наиболее подходящие внешние обстоятельства, в отсутствии хорошо подготовленного персонала значительной производительности деятельности достичь нельзя. Инвестиции в человеческие средства и кадровую службу становятся длительным условием конкурентоспособности и выживания компании. Руководство людьми играет немаловажную роль для всех учреждений - крупных и небольших, коммерческих и некоммерческих, индустриальных и функционирующих в области услуг. В отсутствии необходимых людей ни одно предприятие не сумеет достигнуть своих целей и ''выжить''. Человек считается важным компонентом производственного процесса в компании. Экономические ресурсы, основной капитал для реализации новых вложений при формировании новых компаний можно приобрести на рынке капиталов. А найти же компетентных работников значительно труднее. Штат компании в современных условиях - это база, опираясь на которую, можно добиться успеха. Присутствие валютных и материальных удач еще не гарантия, а только лишь положение преуспевания. Прочным же основанием считаются сотрудники, эксперты компании. Результативность их деятельности в существенной мере обусловливается тем, насколько задачи любого работника адекватны целям компании. Лозунг "Кадры решают все" на сегодняшний день особенно актуален. По этой причине компании заинтересованы в привлечении более способных работников. Чем больше сотрудник имеет в совокупности его высококлассных познаний, мастерства, способностей, возможностей и мотивов к труду, тем стремительнее улучшается и наиболее оперативно применяется материальных фактор производства. В цивилизованных капиталистических государствах само выражение ''кадры'' вначале было заменено на ''персонал'', а в 70-х годах в использование твердо вошел термин ''человеческие ресурсы'', который отображает рациональность капиталовложений в человека, формирование его мастерства, способностей, возможностей. Становится господствующим мнение, что главным посылом конкурентоспособности считается человеческий фактор. Поэтому в различных конфигурациях создаются новые модели развития и применения человеческих ресурсов. К их главным чертам принадлежит направленность на высококлассную и активную работу, встроенную в концепцию производства, постоянное наполнение новыми знаниями и повышение квалификации, создание эластичности работы, доброжелательные взаимоотношения среди участников производства. Очень много зависит от качества и уровня управления. Современный маркетинг, в основном смысле, представляется не столько как наука и практика управления, процесс принятия и осуществление управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек является индивидом, к каждому необходим особенный, персональный подход, в случае если руководитель стремится, чтобы этот сотрудник раскрыл свои возможности. Управленец не может рассчитывать на успех, если он не является знатоком человеческой натуры. Практика уверяет, что итоги деятельности подчиненных предопределяются характером взаимоотношений с управляющим.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Набор кадров

Как установлено, руководство персоналом предполагает собой направленное применение человеческого фактора с целью подъема производительности работы в компании. Оно осуществляется с помощью разных методов, современных способов работы с кадрами для выявления всевозможных способностей человека, формирования обстановки, которая содействует наибольшей отдаче исполнителя в ходе работы. Главными целями для системы управления кадров, считаются:

- создание основ деятельности с кадрами в условиях компании;

- совершенствование методов работы с кадрами;

- организация деятельности службы для управления персоналом.

Основными принципами деятельности с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, выбор сотрудников с учетом их эмоциональной сопоставимости, учет пожеланий работников при выборе методов и способов их переподготовки и повышения квалификации.

От верного решения кадровых проблем непосредственно находится в зависимости обеспеченность компании. Легко представить, что случится, если в ней станут трудиться лентяи, неучи, грубияны и прочие аналогичные им персоны. По этой причине на сегодня в больших компаниях за кадровую работу отвечает заместитель управляющего. Его основная цель - удовлетворенность необходимости компании в персонале в установленном количестве и требуемого качества.

Подобная необходимость появляется в связи с его естественной текучестью, убылью, допускаемым расширением масштабов работы, технологическим перевооружением.

Удовлетворение данной необходимости совершается в ходе набора сотрудников. Последний выполняется в согласовании с плановыми расчетами, в основании которых лежат, во-первых, сведения о составе и структуре персонала, его текучести, длительности трудового дня, а, во-вторых, проекты производства, сбыта, вложений, научных исследований. Отталкиваясь от этих данных, формируется мониторинг нужного количества персонала и дополнительной потребности в нем. Они и предназначаются начальным фактором планирования событий для привлечения дополнительных сотрудников, рационализации их структуры, автоматизации производства и т.п.

Процедура набора сотрудников исполняется в несколько стадий. Вначале совершается основное выявление претендентов, которые способны выполнять функции, требуемые в данный период компании как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с содействием объявлений в СМИ. Подобные объявления включают данные о свободных местах, требования к претендентам, условия обстоятельств оплаты работы, дополнительном вознаграждении.

Внутренний рекрутинг и рекрутинг со стороны обладают как плюсами, так и минусами, и упор на том или ином совершается, отталкиваясь от особенностей условий. Так достоинствами найма со стороны являются: наиболее обширные возможности подбора претендентов; привлечение персон с новыми взглядами и мнениями; единое сокращение должностей. В этом же случае процесс сопряжен со значительными расходами, угрозой смещения в худшую сторону нравственно-эмоционального атмосферного климата, возникновение конфликтов среди новичков и старожилов; значительная степень риска из-за неизвестности человека; потребность его долговременной адаптации. Выгода привлечения своих сотрудников состоит в невысоких расходах, возможности предоставления должностного подъема; сохранении основного состава, и при этом стремительном наполнении должностей, отличном знании кандидатами компании и известности их самих, несложность приспособления, уменьшение текучести сотрудников. Также, внутренний рекрутинг имеет такие недостатки, как ограниченный выбор профессионалов, угроза соперничества, обоюдных обид среди персонала, сохранение общего недостатка работников; необходимость в добавочных расходах на переподготовку сотрудников.

Следующим шагом является подбор сотрудников. Это процесс исследования эмоциональных и профессиональных свойств кандидатов с целью определения их пригодности к исполнению должностных функций. Требования к претендентам задаются профессиограммой, т.е. систематизированным отображением комплекса свойств, каким обязан владеть работник, рассчитывающий на это место. Главными критериями отбора являются: образование, навыки, деловые качества, опыт, компетентность, физиологические сведения, тип личности, возможности ее развития, соотношение кандидата действительной необходимости компании. При отборе сотрудников опираются на сильные стороны человека и ищут не совершенных людей, а наиболее соответствующих условиям, которые предъявляются содержанием деятельности.

Первичное обнаружение претендентов совершается посредством анализа их документов(анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Подобные мероприятия, как правило, дают возможность отсеять мгновенно вплоть до 80-90% кандидатов. С оставшимися проводится целенаправленная деятельность, для того чтобы подобрать наилучших.

Надежным методом проверки кандидатов является тестирование, которое может как отобрать наилучших претендентов, так и убрать слабых. С помощью тестов можно оценить скорость выполнения работы, аналитические способности, точность, усидчивость, зрительную память, интерес к работе, способность быстро ориентироваться, умение контактировать с людьми, личные склонности. Превосходства тестирования состоят в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. Тестирование рационально осуществлять несколько раз, сопоставляя далее итоги, т.к. в разные дни они могут быть неодинаковы. При этом тесты хорошо первоначально опробовать на трудящихся. Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но, в целом, у них достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные).

При потребности может производиться медосмотр, сменяемый тестирование на основе особого медицинского опросника. Завершающим шагом отбора считается собеседование с управляющим, который при помощи специалиста по персоналу и психолога на основе сравнения разных претендентов подбирает наиболее подходящего. К стандартным ошибкам в кадровой политике можно причислить отсутствие:

- операций ознакомления вновь принятого работника (сотрудник с момента найма, как правило, чувствует себя оторванным от группы);

- планирования продвижения по службе, лишающего работника перспектив;

- соответствующей информированности, вследствие чего сотрудник не достаточно отождествляет себя с интересами компании;

- чувства ответственности, которое дает инициативу;

- коммуникаций, не позволяющих работнику излагать свои претензии, соображения и получить удовлетворяющие его ответы;

- продвижения, что создает невыгодным для сотрудника высококачественного выражения себя в труде.

Работа с кадрами

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся длительным фактором конкурентоспособности.

Под управлением персонала, как правило, подразумевают целый комплекс мероприятий, нацеленных на наилучшее формирование коллектива и полное применение его возможностей в производственном процессе.

Концепция руководства кадрами предполагает собой совокупность разных типов, форм, методов, целей, задач, подходящего механизма управления и ключевых направлений деятельности, нацеленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и его качества. Она состоит из нескольких подсистем, исполняющих надлежащие функции: подсистема выбора и расстановки сотрудников; подсистема профотбора, повышения квалификации и роста профессионализма; подсистема качества работы и способов его оценки; подсистема мотивации.

Все они связаны с единой целью компании - повышением производительности труда на основе максимального осуществления способностей сотрудников. Все подсистемы ориентированы на то, чтобы эти способности целиком раскрылись. управление персонал кадровый

Таким образом, между службами и отделами компании появилось особое распределение труда по управлению кадрами. Вместе с этим ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику компании в данной сфере, однако в отдельности они осуществляют характерные им функции. Недостаток нужной координации не дает возможность продуктивно осуществлять руководство кадрами. По этой причине настолько немаловажно создать на каждом предприятии взаимозависимую, скоординированную среди различных звеньев политику в управлении кадров.

Руководство совместно с начальниками подразделений компании и кадровой службой вырабатывают и осуществляют кадровую политику фирмы, в который должны быть заложены целевые установки компании и ключевые задачи по применению сотрудников для достижения единых целей.

Каждый руководитель должен быть углубленно индивидуальной персоной и выработать собственный личный стиль управления. Демократичность в управлении значительно увеличивает интерес коллектива в конечном результате труда, мобилизует энергию людей, формирует благоприятную эмоциональную атмосферу. Когда во главе коллектива стоит толковый, тактичный человек, способный проницательно разбираться в людях, верить им, ценить их деловые и человеческие качества, в таком случае успех компании гарантирован. В реальной жизни достижения менеджера в главной мере обусловливаются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, работоспособность и готовность подчиненных к исполнению задач, а также собственный личный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психическими отличительными чертами и т. д.

В задачи менеджера входит создание концепций управления трудовым коллективом. Основная задача в этой сфере заключается в его возможности сформировать условия с целью осуществления любым сотрудником собственных потенциальных возможностей, пробуждения в людях интереса, рвения исполнять установленные перед ними вопросы наилучшим образом. Организация труда коллектива основывается на возможности менеджера конкретно разделять обязанности среди сотрудников, формулировать и устанавливать определенные задачи, отображать их количественными и качественными параметрами, устанавливать время, необходимое для практического осуществления задания, гарантировать информативную основу и необходимые технические ресурсы, конкретизировать последовательность выполнения задач, отталкиваясь от их срочности и значимости. Подбор определенного стиля поведения находится в зависимости от степени компетентности и интереса работника в увеличении результатов своего труда, от преуспевания работы фирмы. Умение отыскать и использовать средства влияния на коллектив, каждого сотрудника в целях появления интереса, необходимости работать продуктивно - наиболее ответственная и непростая цель менеджера. Тут особую роль играет его стремление заострять внимание на итогах, достигнутых каждым работником.

Основной принцип управления персоналом: предоставление каждому сотруднику ответственность за итоги его работы; каждый работник должен понимать, кому он подчиняется и от кого получает указания. Руководитель компании должен четко установить каждому подчиненному конечные цели его работы. При этом важно дать подробную характеристику механизма и этапы их достижения. В этом случае сотрудником больше проявляется самостоятельность, меньше приходится предоставлять поручений, сопряженных с частными задачами. Руководитель должен гарантировать разработку и использование точных инструкций, предписаний, применение которых дает возможность действовать инициативно и без лишних объяснений.

Социально-экономические и психологические способы управления персоналом в настоящее время явно призваны доминировать над административными. Руководство нацеливается на осуществление партнерства персонала и администрации для достижения установленных перед компанией целей. Все чаще используется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры функционируют в близком контакте друг с другом, объединены узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Основным в менеджменте становится мотивация сотрудников к развитию их способностей с целью наиболее активного и результативного труда. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их на трудности, встающие перед фирмой, распределяя их согласно важности, устремлять усилия, содействовать выявлению возможностей людей, сосредоточивать их на самом главном, создавать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

При управлении человеческими ресурсами в интернациональном окружении немаловажно принимать во внимание следующие факторы, которые проявляют воздействие на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления:

- месторасположение компании и её отделений

- культура и размер компании

- сфера

- стратегия, принципы и политика международной компании

- организационная модель

- конкурентная политика

- характер действий на рынке

Формирование команды

Формирование команды - дело непростое и кропотливое. При её создании в полной мере должны быть предусмотрены следующие требования:

- Каждый участник команды должен во всей полноте понимать задачу, поставленную перед коллективом. Лучше, если в формировании и уточнении цели примет участие весь коллектив;

- Коллектив действует как целостный организма, при этом обязанность за итоги носит коллективный, а не персональный характер;

- Каждому участнику команды необходимо регулярно улучшать собственную квалификацию, для того чтобы владеть универсальными в своей области сведениями, трудовыми умениями. Это дает возможность продуктивно и творчески трудиться в границах закрепленного за ним участка работы и на месте, любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время помочь нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время коллектив не способен устанавливать состоящим в ней партнерам собственную свободу- каждый сохраняет свою независимость;

- Все члены команды имеют равные права в работе, каждый планирует свою собственную трудовую деятельность и деятельность группы в целом;

- Прямые обязанности каждого участника команды уточняются, однако довольно гибко. В ходе исполнения плановых задач разделение функций, как правило, регулярно меняется;

- Подборка участников командного коллектива исполняется, в первую очередь, по эмоциональной сопоставимости;

- Руководство командой исполняется совместно. За управляющим фиксируются функции координации и взгляды интересов во внешней сфере. Практическая деятельность свидетельствует, что оптимально, когда функционирует целый ряд подобных команд. Именно в таком качестве призваны действовать компании в целом, её правление, коллектив каждого управления либо отдела.

Формирование эффективно функционирующей команды традиционно наступает с создания временных групп работников для выполнения определенных задач, обладающих поисковым характером, формирования новых служб. Такой состав содержит в себе профессионалов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная работа каждого специалиста. При этом основные функции по месту его работы с сотрудника снимаются. В то же время он не теряет связь со своим подразделением. Все участники рабочей группы принимают наиболее ''живое'' содействие в создании новой службы, помогают подбирать сотрудников, консультируют, разрабатывают систему деятельности и т. д., то есть работают как отдельное подразделение. На этом создается основа команды, обнаруживается её лидер, вырабатывается стратегия работы.

Очень значительно, что снова сформированный коллектив с самого начала обладает большим опытом, его участники хорошо представляют специфику, определенные условия деятельности. Каждое нововведение считается единой задачей, касающейся всех нюансов деятельности компании. Её удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия групп нового образования с другими управлениями и отделами. Созданный коллектив может мгновенно и продуктивно реагировать на всевозможные изменения и появляющиеся трудности. Руководитель, сформировавший непосредственно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем фирмы.

Коллектив - понятие менеджмента, применяемое для характеристики сплоченного рабочего коллектива, в котором все сотрудники привержены общим целям и базовым ценностям компании, для обозначения группы единомышленников, сплотившихся вокруг лидера, являющегося управляющим этой компании.

Группу людей делают командой общие цели, ценностные подходы, роли, особые взаимоотношения, структура, иерархичность, неофициальная внутренняя организация, координирование деятельности, организационная культурность и этические нормы, общепризнанные мерки, правила, системы контролирования, система коммуникаций, определенный комплекс вознаграждений, стимулов и мотиваций. Работы команды, вид поведения каждого её участника, регламентируются на базе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Она может представляться во главе со своим лидером, эффективным средством осуществления все основных целей организации. Большая часть людей считает, что сформированный и хорошо управляемый коллектив может решать задачи и принимать решения, значительно эффективнее, нежели те, которые принимаются персонально. Работа в команде считается объективной потребностью. Основную часть своего трудового времени мы проводим, контактируя с другими людьми. Как правило, итоги работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия команды в целом. В случае если деятельность в группе организована плохо, работникам значительно труднее выполнять определенные задачи. При этом значительно снижается эффективность принимаемых решений.

2. Методология управления человеческими ресурсами

2.1 Закономерности и принципы управления человеческими ресурсами

Ключевыми принципами управления персоналом считаются:

1. Принцип подбора сотрудников по индивидуальным и деловым качествам

2. Принцип преемственности персонала на базе сочетания в коллективах опытных и юных работников

3. Принцип профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе:

- обеспечения условий с целью постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

- применения аргументированных критериев оценки работы сотрудников

4. Принцип открытого состязания, в соответствии с которым организация, стремящаяся к увеличению своего кадрового потенциала, должна стимулировать открытое соревнование среди сотрудников, которые хотят завоевать управляющиеся посты

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой выполнения

6. Принцип демократизации работы с кадрами

7. Принцип системной деятельности с кадрами

8. Принцип адаптивности к обстоятельствам современного хозяйственного механизма.

Выбор претендентов на свободные должности занимает в механизме управления персоналом особенное место. Естественным при отборе считается сопоставление претендентов с работниками компании.

С этой точки зрения возможно следующее разделение кандидатов:

1) наилучший, который по совокупности своих деловых качеств сравним с лучшими работниками компании;

2) сильный, который по своим деловым качествам сравним с множеством работников

3) слабый, который по своим качествам не превосходит работников компании

На сегодняшний день сформировались 2 подхода к проведению отбора, осуществляемые после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

1) переговоры (или собеседование), являющееся наиболее часто встречаемым и недорогим методом отбора кадров, однако его итоги во многом находятся в зависимости от познаний и умений работников, проводящих переговоры, т.е. здесь велика значимость субъективного фактора;

2) испытания, которые могут помочь прогнозировать, в какой мере будущий работник сумеет реализовывать свою профессиональную деятельность.

Анализ трудовой деятельности персонала представляет собой направленный процесс определения соотношения качественных характеристик персоны (характера, способностей, умений, мотивации) требованиями выполняемой организационной роли. Подобный анализ содержит:

- текущий надзор за итогами работы;

- осуществление всевозможных аттестационных событий;

- рассмотрение итогов текущего контроля и аттестаций;

- доведение итогов проходящего контроля и аттестаций до работников.

Главной целью оценки и рассмотрения трудовой деятельности считается приобретение объективных данных об итогах деятельности работников, о необходимых усилиях для достижения результатов, о довольстве сотрудников критериям работы и получаемым вознаграждениям.

Оценку кандидата можно осуществлять разными методами, которые объединяются в три группы:

- прогностический метод, когда обширно применяются анкетные сведения, письменные или устные характеристики, мнения и рецензии управляющего и сослуживцев по работе, индивидуальные беседы, психологические исследования;

- практический метод, когда обследуется пригодность сотрудника к осуществлению должностных обязательств на основании итогов его фактической деятельности

- моделирующий метод, когда претенденту предлагается решить определенную ситуацию

В окончательном результате ведется экспертный анализ качеств и деловых свойств персоны. В каждом определенном случае комплект критериев оценки находится в зависимости от содержания и качества исполняемой в перспективе деятельности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо индивидуальным качествам.

Профессиональная деятельность рассматривается как метод социально-финансового и духовного взаимодействия индивида и рабочей группы. Это сопряжено с тем, что один из основных признаков профессиональной работы считается её социально-финансовый вид, определенный, с одной стороны, формированием финансовых взаимоотношений, а с другой - развитием личности.

2.2 Методология управления персоналом

Руководство в кибернетическом представлении представляет собой, как установлено, направленное влияние на систему и её компоненты с целью сохранения структуры и состояния системы или перехода её в иное состояние в соответствии с целью функционирования и формирования этой системы. Целями регулирования в едином варианте являются обеспечение, поддержка и предотвращение последствий в связи от определенного характера проявлений со стороны объекта управления.

Рабочий коллектив представляется как система ''Кадры'', состоящая из компонентов, которые находятся во взаимосвязи. Она содержит свою внутреннюю структуру, так как сотрудники отличаются по исполняемым функциям, категориям, специальностям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (трудовой стаж, подготовленность, мотивация), социально - психологическим (дисциплина, умение взаимодействовать) и др. Система является довольно сложной, т.к. для нее свойственно много взаимосвязей, как среди сотрудников, так и между структурными подразделениями, органами управления и т.п.

В основе управления персоналом находится установление траектории развития концепции ''Кадры'' и регулировка её поведения в динамике в соответствии с формирование внешнего окружения, внутренних противоречий, задач компании (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Применительно к персоналу компании руководство означает разработку и реализацию административного влияния на комплекс характеристик рабочего потенциала сотрудника и группы с целью приведения их в соответствие, как с текущими задачами функционирования компании, так и со стратегией его развития, потребностью полного применения способностей, сопряженных со значимостью человеческого фактора в современном производстве. По этой причине управленческие решения ориентированы не только на отдельных сотрудников как компоненты системы ''Кадры'', но и на сохранение производственных связей между ними, на саму структуру концепции, её соотношения, на поведение системы в целом, её развитие. Состояние системы ''Кадры'' обуславливается как своими целями, так и целями производства. Рабочая сила, занимающаяся в компании, должна отвечать материальному условию производства (использующейся технике, технологии, обусловленной ими организации производства и труда).

Таким образом, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к сотрудникам в отношении квалификации, подготовки, личных достоинств, с другой присутствуют работники с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Руководство персоналом подразумевает влияние на обе стороны с целью гарантировать требуемое соответствие.

Это непростая задача, так как изменяются и требования к сотрудникам и сам штат компании. Управление идет по следующим направлениям:

- изменение количества сотрудников и форм занятости;

- изменение структуры персонала;

- изменение мотивировки персонала и т.д.

Для этого применяются разнообразные способы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: отбор, набор, требования при найме, обучение и развитие, оценка и оплата труда и т.п. Стабильное функционирование системы, её надежность во многом зависит от своевременности отклика на возникающие нарушения ("сбои") в системе.

Анализ состояния системы, её изменение под воздействием любого принятого административного решения требуют как раз учета этих связей, упреждения отрицательных отзывов на разных уровнях. А так как незамедлительно обеспечить такой отзыв сложно, нужно ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие её самоорганизацию. Вместе с этим необходимо принимать во внимание и такую отличительную черту системы "Кадры": реакция на обстановку, образующуюся под воздействием внутренних и внешних условий, зачастую не бывает незамедлительной, даже оперативно принятые меры могут сказаться только через определенное время.

Методы построения системы управления персоналом

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и способов, нацеленных на удовлетворенность потребностей компании в рабочей силе необходимого количества, качества и к конкретному времени. Цели управления добиваются посредством осуществления конкретных принципов и методов. Из числа их имеются единые, широко используемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): управленческие, экономические, общественные, и огромное количество конкретных, частных методов. Таким образом, управленческие способы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, содержат: координационно-регулирующие (законы, уставы, принципы, инструкции, положения и др.), распорядительные (указы, постановления), дисциплинарные (утверждение и осуществление форм ответственности). Экономические способы - это целая концепция мотивов и стимулов, побуждающая всех сотрудников продуктивно работать на всеобщее благо.

Общественные методы сопряжены с социальными взаимоотношениями, с нравственным, эмоциональным влиянием. С их помощью активируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей посредством мотивации, норм поведения, создание социально-психологического атмосферного климата, нравственное активизирование, социальное планирование и общественную политику на предприятии (в организации). Руководство персоналом должно базироваться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Создание управления персоналом на принципах системного подхода и анализа обозначает охват в целом кадрового состава компании, увязку определенных решений в границах подсистемы с учетом воздействия их на всю систему в целом, разбор и принятие решений в отношении сотрудников с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Потребность комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода определена тем, что отдельные виды работы в рамках управления персоналом исполняются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Создание системы управления персоналом подразумевает в первую очередь в целом построение "дерева целей", причем целей сотрудников и целей администрации, оснащение их меньшей противоречивости, обнаружение роли и участка управления персоналом для гарантии основных целей компании (организации, фирмы).

Затем решаются проблемы, имеющие отношение к организационной структуре службы управления персоналом, обнаружение структурных звеньев службы, определение их целевых задач и функций, создание структуры управления персоналом в зависимости от отличительных черт компании и сформировавшейся в ней структуры управления, вопросы о связи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с иными административными структурами компании.

В последующем периоде в связи от организационно-структурного построения работы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители данных. Руководство персоналом основывается на применении целого комплекса правовых документов, из числа которых важное место занимает Трудовой Кодекс. Помимо этого, используется целый комплекс норм и нормативов (количества, сервиса, времени и т.п.), общепризнанных операций работы с бумагами.

В управлении персоналом выделяется ряд частных процессов:

- составление плана (установление целей управления, средств их достижения, прогнозирование и моделирование объекта управления)

- организация (комплектование сотрудников: профориентация, отбор, наем, размещение по рабочим участкам, профессиональная подготовленность, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.)

- регулирование (изменение количества персонала, степени з/п и т.д)

- надзор (контроль численности, рациональности применения, соответствия занимаемой должности, выполнения кадровых указов и т.д)

- учет (приобретение данных о изменении состава кадров, ведение отчетности по кадрам и т.д)

Руководство можно анализировать и как процедура принятия решений. В этом случае управление предполагает собой комплекс поочередно исполняемых работ: исследование ситуации, само принятие решения, надзор за осуществлением решения, анализ итогов и (в порядке обратной связи) корректирование задач управления.

В целях исследования кадрового состава либо кадровой ситуации разрабатывается концепция категорий и понятий (потенциал, кадровая стратегия и т.п.) и на этой базе организуется сбор информации, определяющей численную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе установленных категорий.

3. Проблемы управления человеческими ресурсами

Впоследствии экономического упадка 1973-1975 гг. из числа управляющих организациями все наиболее стало распространяться понимание того, что переход к новому виду экономического развития неотделим от качественного улучшения целой системы управления трудом. Влиятельные эксперты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многочисленные ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения начали демонстрировать дисфункциональные признаки. Маркетинг, ощутив проблемы, предпринял ответные меры. Было сделано заключение о том, что одной из наиболее значимых потенциальных областей управления является непосредственно труд". Другими словами, хозяйственное мышление обширного круга управляющих отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами считается фактором эффективности компании, значимость которого регулярно увеличивается.

В получивших широкую популярность высказываниях управляющих подобных монополистических великанов, как ''IBM'', ''ЗМ'', ''Toyota'', ''SONY'', ''VOLVO'' и ''Siemens''(люди - ''наиболее значимый источник фирмы'', ''основной ресурс производительности'') звучит признание человека основной производительной силой общества. Этот теше воплотился в практическом усилении интереса маркетинга к активизации человеческого фактора, к применению физического, психологического и эмоционального потенциала сотрудников, их исполнительских, креативных и организаторских возможностей.

Важными отличительными чертами современного процесса улучшения внутрифирменного управления считаются:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- совместное принятие хозяйственных решений и формирование атмосферы доверия в компании;

- развитие элементов планирования карьеры и ''вечной занятости'' для основных сотрудников;

- обширное виденье трудностей и единый подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими правилами компании;

- формирование корпоративной культуры инновационного вида.

Важно выделить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко неоднозначен и несет в себе несовместимые направленности. Исследование интернационального опыта управления обнаруживает регрессивные течения, связанные к примеру, с многочисленным сокращением персонала. Считается, что подобная ''оптимизация штатов'' дает возможность стремительно и просто сократить производственные расходы, увеличить конкурентоспособность, увеличить доходы.

Особые исследования демонстрируют, что уменьшение персонала компании намереваются возместить повышением длительности трудового дня при одновременном увеличении интенсивности труда. При этом 2/3 фирм, совершивших подобные мероприятия, не достигли увеличения производительности работы, однако столкнулись с прецедентами снижения креативного настроя и уровня лояльности к компании.

Практическая деятельность современного менеджмента показывает непродуктивность шаблонных заключений трудных социально-экономических проблем. Настоящий экономический рост сопряжен с введением методов, которые обеспечивают реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Непосредственно инновационные подходы к управлению людьми, содействующие увеличению производительности труда и осуществлении креативного потенциала персонала, характеризуют перспективу формирования соответствующих методов управления.

Задачи экспертов по управлению персоналом трудны, разнообразны и в большинстве случаев имеют необходимость в креативном подходе к их решению.

Приобретает интерес тот факт, что до 60-х годов нашего столетия многофункциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. Согласно речам Питера Друкера, деятельность в этой сфере считалась отчасти работой архивного клерка, отчасти работой по домоводству, отчасти работой общественного служащего и от части работой по борьбе с "огнем" "по успокоению профсоюзов".

Кадровые службы многочисленных американских компаний в 70-80-е года реорганизуются в службы человеческих ресурсов. Руководство и составление плана ЧР на уровне компаний обретает длительный характер и становится одним из основных течений стратегического управления корпорациями.

3.1 Контроль за выполнением деятельности в организации

Эффективное управление организацией нереально в отсутствии отчетливо отстроенной системы контролирования за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Каким обязан быть контроль. Контроль исполняется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он обязан быть всеохватывающим, то есть удерживать в поле зрения главные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, очевидно, идет не о мелочности, испытывать все это недешево и фактически невозможно. Тут необходим разумный подход, позволяющий совместно с тем получить довольно полную и беспристрастную картину происходящего.

Такого рода надзор не под силу одному человеку или небольшой команде людей. К нему необходимо привлекать целый штат компании либо его существенную часть, поскольку наилучший надзор - это самодисциплина заинтересованных в результатах собственного труда исполнителей. Концепция контролирования должна иметь конкретную стратегическую нацеленность, установленную ценностями развития компании. Второстепенные сферы её деятельности проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и совсем не имеет смысла, т.к. это отнимает много сил и средств. Основная задача контролирования - это не поиск, а устранение ошибок, что существенно дешевле. По этой причине контроль представляет собой присущий компонент процесса планирования на всех его стадиях. Эффективный надзор должен укладываться не только лишь с ходом планирования, но и с переменами в структуре компании и системе управления ею, поэтому значимым условием предъявляемым к нему считается гибкость. Контроль должен быть своевременным, разрешать ликвидировать нарушения прежде, чем они примут небезопасные масштабы, иначе он станет бесконечно не успевать и окажется на практике ненужным. Важным требованием к системе контроля является экономичность. Последняя означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков "козлов отпущения", создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его - быть понятным.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в собственную деятельность. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая "защита от хитреца". Таким термином обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради подобной показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения "достижения", представляются "дутые" показатели. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если четко определены требования к работе, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям "засыпать на ходу", но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание. Сегодня, наряду с внешним, все большее распространение получает так называемый внутренний контроль, или самоконтроль. В его рамках работникам представляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

Подходы к руководству людьми

Умению руководить нельзя научить. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 - 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников. В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Заключение

Совершенно изменяется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе нововведений велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются ныне не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Увеличение численности персонала, рост новых подразделений, наращивание объемов работ ведет к усложнению и качественной трансформации кадрового менеджмента. Стало невозможным его совмещение с другими обязанностями. Возникла необходимость разработки и внедрения технологий по каждому направлению работы с кадрами. Становится ясным, что ныне персонал превратился в мощный фактор развития фирмы. Поэтому ныне все больше внимания уделяется оценке, мотивации и обучению персонала. Ширится внутренняя специализация кадровой службы, закрепление отдельных функций за штатными сотрудниками. Растут требования к менеджерам по персоналу. Характерно стремление сохранить квалифицированных специалистов. На повестку дня становится формирование кадровой политики и оптимизация оргструктуры.

Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах.

...