Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Понятие аудита персонала и его этапы
• 2. Объекты аудита персонала
• 3. Методология аудита персонала
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

аудит персонал мотивация

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в обучение персонала, внедрение новых принципов организации труда.

Одним из способов оценки трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности -- аудита трудовой сферы (персонала) аудита персонала.

Механизм аудита персонала отличается комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих его элементов, строиться с учетом требований, предъявляемых рынком к деятельности предприятия в сфере труда. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления, определяющие организацию трудового процесса и формирование социально трудовых отношений в организации. Аудит персонала может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности.

Цель аудита персонала -- оценка деятельности предприятия в сфере труда и трудовых отношений.

Все выше сказанное подтверждает актуальность темы.

Целью данной работы является исследование отдельных элементов аудита персонала.

1. Понятие аудита персонала и его этапы

Аудит персонала - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В Аудит и контроллинг персонала. - М.: Издательство «Экзамен», 2014. с. 211. 

Цели организационно-аудита персонала зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование аудита персонала имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Процесс аудита персонала можно представить в виде замкнутой последовательности операций. Как и финансовый, аудит персонала проводится в четыре этапа.

Этап постановки проблемы (проблем): изучение информации о компании -- финансовых данных, сведений об эффективности контроля и пр. Возможно проведение предварительной диагностики. На основе установочных интервью с руководителями предприятия уточняются границы бизнеса (продуктов); лица и подразделения, ответственные за бизнес-процессы и ключевые функции, текущие и стратегические цели. Определяются направления аудиторского обследования (стратегия организации, технические аспекты управления, линейное управление), круг проблем и стоящих задач, значимые точки проверки. Проблема формируется как позитивное утверждение, которое должно быть доказано или отвергнуто в ходе выполнения последующих этапов аудита. Проводится подготовка общей программы процедур аудита персонала; составляется план-график проведения мероприятий, конкретизируемый и уточняемый в ходе последующих этапов аудита. Выбираются оптимальные подходы к исследованию, например, использование метода сравнения (в том числе, по вопросам соответствия политики в области управления персоналом и законодательства). Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2014. - С. 48.

Этап сбора данных: планирование и реализация процедур сбора данных. Этот этап «технический». Проводится анализ документов, проходят установочные и экспертные интервью с руководителями подразделений и специалистами. В ходе накопления информации, аудиторы формируют основу для принятия решения (оценки). Уточняются содержание процедур, последовательность их реализации, точки контроля (промежуточные и конечные результаты процедур), стандарты выполнения, критерии оценки качества, функциональные и информационные взаимодействия. Результатом являются модели бизнес-процессов и ключевых функций.

Этап оценки и анализа информации: определяют, достаточно ли сведений для принятия обоснованного решения, касающегося рассматриваемой проблемы (проблем). Производится анализ и проверка моделей на соответствие общепринятым стандартам управления. В результате выявляются недостатки в процедурах ключевых функций управления и бизнес-процессов. Недостатки выявляются на двух уровнях. Во-первых, проверяется наличие всех процедур, необходимых для эффективного управления (например, анализа рынка в функциях управления или анализа товарных свойств продукта в бизнес-процессе). Во-вторых, анализируется состав каждой процедуры для выявления ее адекватности задачам и оптимальности шагов. Результатом анализа моделей является перечень требований к изменению системы управления.

Этап формирования выводов и рекомендаций. Аудиторское заключение включает описание (характеристику) состояния эффективности системы управления в разрезе ее элементов, направлений деятельности по управлению в организации; возможные пути совершенствования управления. Руководство организации оценивает результаты аудита, на основе чего формируются направления дальнейшего аудита.

Потребности в изменении системы управления могут носить принципиальный и непринципиальный характер. Принципиальные изменения рекомендуются, когда в системе управления полностью отсутствуют отдельные процедуры или характер их выполнения явно недостаточен для эффективного управления. Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных процедур и позволяют ограничиться локальным аудитом.

Если необходимы принципиальные изменения в системе управления, например, создать отдел анализа рынка, реорганизовать службу сбыта и т.п., то проводится дополнительная и более детальная оценка кадрового потенциала сотрудников реорганизуемых подразделений. Она направлена на максимальную эффективность использования в ходе реорганизации имеющегося кадрового потенциала и снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятия. Аудит персонала основан на получении и изучении необходимой информации, определяющей картину исследуемой ситуации (проблемы), и позволяющей сформировать рекомендации, подкрепленные фактическими данными. Сбор фактов самая трудоемкая фаза аудиторского исследования. Характер собираемой информации зависит от области деятельности клиента, характеристики проблем и целей аудита. На основе полученных данных должны быть выявлены все основные процессы, отношения, причины и взаимосвязи. Особое внимание уделяется потенциальным возможностям решения проблемы и путям их реализации. Каждый этап сбора должен обеспечивать данными последующую работу аудитора.

2. Объекты аудита персонала

В данном параграфе пойдет речь об основных объектах аудита персонала.

Оценка данных показателей необходима для оценки эффективности предприятия в сфере кадрового потенциала.

1. Структура организации Персонал. Словарь понятий и определений / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2015г. - С. 71. - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

- миссия, цели, стратегия организации;

- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

- стадия и цикл жизни организации;

- система и структура управления в организации.

2. Система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе аудита персонала оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону;

3. Кадровый потенциал Персонал. Словарь понятий и определений / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2014. - С. 87. - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Оценка трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

- анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

- анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

- оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

- диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

- распределение управленческих ролей;

- умение проектировать;

- сверхнормативную активность;

- инновационный потенциал;

- способность к обучению;

- ролевой репертуар в групповой работе;

- удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Как отдельный объект аудита персонала также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2015. - С. 122.

Аудит кадровой документации предполагает:

1. Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

2. Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В зависимости от цели и объекта изучения аудит персонала имеет различные задачи. Допустим Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

- нахождение проблем в области управления персоналом;

- обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

- формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

- определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

- интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

- осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

- установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

- оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

- поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

- определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

- прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

- усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

- поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

- повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

3. Методология аудита персонала

Существует три методики (подхода) при проведении аудита персонала:

Первый метод предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.) и на основании этих показателей пишется заключение и рекомендации. Такой метод имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы.

Второй метод по оценке эффективности работы персонала основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и как быстро происходят его изменения, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2015..

Третий метод предлагают оценку системы эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный метод отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первом методе оцениваются фактически совокупные ресурсы предприятия -- материальные, финансовые и трудовые, которые показывают результат работы персонала в целом; во второй -- преимущественно трудовые; в третьей -- трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Инструменты сбора информации являются:

· интервью;

· анализ документов;

· сбор данных;

· формализованное описание процедур;

В ходе аудита персонала также используются следующие инструменты сбора информации.

1. Наблюдения. Посещение служебных помещений, наблюдение людей в работе и изучение их взглядов, проблем и предложений дают наиболее важную для управленческого аудита информацию о том, как организация работает на практике, как она живет, каково ее развитие и каковы в ней человеческие взаимоотношения. Наблюдают за процедурами, операциями, процессами и характером социализации (коллективного общения). Например, наблюдение за собраниями работников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012..

2.Специальные записи -- ведутся по просьбе аудитора в течение определенного времени в соответствии с его требованиями.

3.Специальные отчеты делаются по просьбе аудитора отдельными отобранными им специалистами по определенным аспектам проблемы, включая их видение ее решения.

4. Беседа (интервью). При кадровом аудите беседа наиболее применяемый инструмент сбора информации. Интервьюирование применяется для получения информации, необходимой при анализе рабочего процесса, выяснении суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет, исправляет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные явления и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. Беседой можно управлять. При этом гибкость, присущая живой беседе, при достаточной квалификации интервьюера, определяет полезность интервью, как вида аудиторского обследования. Однако высокая стоимость использования из-за больших затрат времени, определяющая узкий охват исследуемой совокупности, и кажущаяся субъективность интервьюирования, а также неточность информации при наличии заинтересованности в исследуемом вопросе у опрашиваемого, ограничивают масштабы применения интервьюирования и требуют при планировании сбора информации определить, какие факты следует получить в ходе бесед, от кого, когда, где и как.

Вопросники (использование анкет) -- позволяют получить ограниченное количество фактов от большого числа лиц или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга. Анкетирование требует четкого определения исследуемой темы и формулировки простых, точных, недвусмысленных вопросов Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013..

Желательно получать ответы «да» или «нет» или числовое значение. Применение вопросников и обзоров разновидность интервьюирования. Их использование объясняется относительной дешевизной по сравнению с личной беседой (интервью), а также более широким охватом опрашиваемых. Вопросник может служить подготовительной стадией к личному интервью. Если мероприятия по использованию определенного вида опроса осуществляются периодически и в сопоставимом виде, существует возможность исследования динамики состояния организации.

Встречи для сбора данных предполагают организацию аудитором специальных обсуждений, цель которых получение информации по рассматриваемой проблеме.

Обзоры отношений служащих. При выполнении некоторых заданий, например, при необходимости изменений условий работы и занятости, могут использоваться исследования отношений служащих, дающих информацию, как люди относятся к существующему положению дел и как могут отреагировать на возможные изменения.

Оценки служащих. Аудитор может использовать оценки клиента относительно:

фактов, знакомых клиенту;

аспектов текущей ситуации, изучение которых не требует большой точности;

аспектов текущей ситуации, изучение которых посредством наблюдения и измерения дорогостоящи, а вероятность недостоверной оценки незначительна.

Использование оценок служащих требует их проверки и внимания к возможной погрешности. Суждения персонала будут достовернее, если они не имеют прямого отношения к изучаемому вопросу. В целом оценки проверяют на достоверность на основе опыта (известные величины объема, количества или стоимости за недавний период времени) и путем сопоставления с информацией об идентичных событиях.

Заключение

Для эффективного функционирования организации необходимо создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), повышения квалификации персонала, стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

На данный момент предпринимателям необходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией.

Результаты аудита персонала дают следующее:

Во-первых, исследуемые работники с помощью аудита персонала не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции.

Во-вторых, результаты аудита персонала всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании

В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы.

В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.

Список использованной литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2015.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2014.

5. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В Аудит и контроллинг персонала. - М.: Издательство «Экзамен», 2014.

6. Персонал. Словарь понятий и определений / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2015.

7. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2014.

Размещено на Allbest.ru