Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретический обзор управления проектами
• 1.1 Сущность управления проектом
• 1.2 Жизненный цикл проекта: фазы, стадии и этапы
• 2. Организационный инструментарий проекта Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления
• 2.1 Описание проекта
• 2.2 Организация прединвестиционной фазы жизненного цикла проекта
• 2.3 Реализация организации проекта
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение

Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем, что изучение жизненного цикла проекта предопределяет все остальные аспекты планирования и управления проектом. На основании определения состава фаз проекта строится потребность в ресурсах, формируется бюджет проекта и назначаются исполнители. Жизненный цикл проекта позволяет определить начало проекта и его конец, а также переходные действия, которые осуществляются при запуске и завершении проекта для привязки работ проекта к другим операциям проекта.

Целью работы является исследование специфики выбора организационного инструментария проекта в зависимости от стадии жизненного цикла проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· рассмотреть сущность управления проектами;

· исследовать жизненный цикл проекта по фазам, стадиям, этапам;

· изучить организационный инструментарий прединвестиционной фазы проекта;

· провести анализ организационного инструментария прединвестиционной фазы проекта на практическом примере.

Объектом работы является организационный инструментарий проекта.

Предметом исследования является организационный инструментарий прединвестиционной фазы проекта «Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления».

При написании работы, автором были использованы научные статьи, учебные пособия, монографии, материалы периодической печати и ресурсы сети Интернет.

1. Теоретический обзор управления проектами

1.1 Сущность управления проектом

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Обращаясь к Большому энциклопедическому словарю, можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально - брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план. Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т. е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо [1, стр. 151].

Российская Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ определяет данный термин следующим образом: проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [9, стр. 80].

Толковый словарь Вебстера:

"Проект (англ. - project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие" [2, стр. 114].

США, Свод знаний по управлению проектами PMI:

"Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта" [2, стр. 115].

В рыночной экономике понятие проект используется как намерение, предприятие с заранее установленными целями и требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов

Таким образом, общее определение проекта:

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организацией (рис. 1).

Рисунок 1 - Графическое представление сущности управления проектами [7, стр. 99].

Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие.

Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта.

Проекты включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Отдельные промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Следовательно, необходимо координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды - затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций [4, стр. 26].

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Так, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось.

Руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег» [12, стр. 103].

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект [4, стр. 28].

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

1.2 Жизненный цикл проекта: фазы, стадии и этапы

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения [3, стр. 160].

Рисунок 2 - Жизненный цикл проекта [12, стр.136].

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

· ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

· перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

· достижение проектом заданных результатов;

· прекращение финансирования проекта;

· начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

· вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов.

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта [13, стр. 810].

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом /6/.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную [10, стр. 25].

Прединвестиционные исследования. Фаза предшествует основному объему инвестиций. На этом этапе осуществляется анализ альтернативных вариантов проекта, выбирается наиболее удачный, выполняется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков, сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта, осуществляется юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т. п.) и проводится эмиссия акций и других ценных бумаг. проект жизненный цикл прединвестиционный

Инвестирование. Принципиальное отличие этой фазы развития состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования, материалов или строительство), а с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. На стадии осуществляются контроль и наблюдение за всеми видами работ или деятельности по мере прогресса проекта, а также инспекция и контроль органами надзора в стране, где ведутся работы, или внешними финансовыми агентствами. Порядок проведения инспекции и контроля должен быть согласован на стадии переговоров.

Эксплуатация проекта. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками [11, стр. 102].

Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Ему выгоднее потратить деньги, нередко немалые, на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных фазы (см. рис. 3):

· фаза 1 - концептуальная фаза;

· фаза 2 - фаза планирования;

· фаза 3 - фаза реализации проекта;

· фаза 4 - фаза завершения проекта.

.

Рисунок 3 - Фазы жизненного цикла проекта [8, стр. 176].

1. Концептуальная фаза. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.

2. Планирование. Планирование (planning) - деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования - интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления [6, стр. 163].

3. Реализация проекта. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).

4. Завершение проекта. Проект заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

Проект считается успешным, когда

достигнуты цели, стоящие перед проектом

выдержаны сроки реализации проекта

сохранен размер бюджета

нет перерасхода ресурсов [5, стр. 81].

Таким образом, проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта направленный на достижение заранее определенного результата в условиях ограниченности времени и ресурсов.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем по проекту. В процессе жизненного цикла проект движется по фазам, приобретая тем самым новые свойства и ставя перед собой новые задачи. Фазами проекта являются:

1. начальная фаза (концептуальная);

2. разработка проекта;

3. реализация проекта;

4. завершение проекта.

Разделение жизненного цикла проекта на фазы и стадии имеет своим основанием упрощении реализации контроля за ходом работ. То есть может быт внедрена отчетность по каждой стадии жизненного цикла проекта. Это поможет избежать многих недочетов, выявить их заранее и внести соответствующие корректировки. Кроме того, система поэтапного контроля позволит сократить сроки реализации проекта за счет сокращения сроков каждой фазы жизненного цикла.

2. Организационный инструментарий проекта Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления

2.1 Описание проекта

Наименование проекта

Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления

Общая стоимость

Общая сумма инвестиционных затрат по проекту составляет 9,0 млн. USD, из которых 3,8 млн. USD являются стоимостью имущества и прав, переданных акционерами для реализации проекта.

Затраты на формирование оборотного капитала составляют 3,5 млн. USD, из которых 1,1 млн. USD представляют собой НДС по инвестиционным затратам.

Срок реализации проекта

Срок завершения строительства и ввода предприятия в эксплуатацию - 1 квартал 2016 г.

Выход производства на проектную мощность - 2 квартал 2016 г.

Показатели эффективности инвестиций

Чистая дисконтированная стоимость в течение срока жизни проекта (10 лет) -10,5 млн. USD;

Срок окупаемости проекта (без учета дисконтирования) - 2,4 года;

Срок окупаемости проекта с учетом дисконтирования - 3,1 года;

Индекс доходности инвестиций (PI) - 2,14;

Внутренняя норма рентабельности (IRR):

в номинальном выражении - 99,92%;

в реальном выражении - 53,78%

Показатели эффективности бизнеса

Доходность вложений акционеров (после выхода производства на проектную мощность) - 57,3 % годовых;

Уровень дивидендного дохода (после выхода производства на проектную мощность) - 28,7 % годовых.

Бюджетная эффективность

Бюджетная эффективность вложений за 4 года предприятия составит:

- без учета дисконтирования - 866,8 % при общей сумме поступлений в бюджет 21,7 млн. USD;

- с учетом дисконтирования - 522,9 % при общей дисконтированной сумме поступлений в бюджет 13,1 млн. USD.

2.2 Организация прединвестиционной фазы жизненного цикла проекта

Инвестиционный проект предусматривает создание и организацию в г. Самара крупного современного приборостроительного предприятия, специализирующегося на выпуске приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления.

Приборы, выпуск которых запланирован настоящим проектом, являются оригинальными разработками ЗАО «Байкал», выступающего одним из инициаторов проекта.

На все изделия имеется вся необходимая техническая документация с литерой «А» (серийное производство). Теплосчетчики КСТ-В в настоящее время выпускаются ЗАО «Байкал» на базе арендованных производственных мощностей. Ведется подготовка мелкосерийного производства регуляторов теплопотребления и квартирных водосчетчиков.

Основными видами продукции по настоящему инвестиционному проекту, являются:

- теплосчетчики, комплектуемые из трех составляющих - термопреобразователей сопротивления (термометров), вихревых электромагнитных расходомеров и тепловычислителей;

- квартирные водосчетчики;

- системы регулирования теплопотребления «Истопник».

Приборы, входящие в комплект теплосчетчика, могут реализоваться как конечная продукция:

- термометры планируется использовать при комплектации другого изделия - систем регулирования теплопотребления, а также реализовать как конечную продукцию;

- счетчики - расходомеры предполагается реализовать как конечную продукцию.

Термопреобразователи сопротивления (термометры) в настоящее время находятся в стадии испытания для целей утверждения типа, т.е. проходят процесс сертификации.

Объемы продаж по проекту

Стратегической целью проекта является охват до 25% рынка приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления с акцентированием внимания на рынках Смоленска и Смоленской области.

Реальность достижения этой цели обоснована данными маркетинговых исследований.

После выхода производства на проектную мощность (2 квартал 2016 г.) планируется обеспечивать следующие объемы продаж - табл. 1.

Таблица 1 - Объемы продаж приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления после выхода производства на проектную мощность

№	Виды изделий	Годовой объем продаж, шт.
1	Термопреобразователи сопротивления (термометры)	90 000
2	Вихревые электромагнитные расходомеры	60 000
3	Тепловычислители	30 000
4	Квартирные водосчетчики	600 000
5	Системы регулирования теплопотребления «Истопник»	5 040

Маркетинговые исследования

Значимость приборов учета и регулирования энергопотребления для экономики РФ и г. Самара

Традиционно в советской экономике вопросам ресурсосбережения не уделялось должного внимания. Несмотря на декларирование принципов «всемерной экономии ресурсов», государственная экономическая политика не создавала стимулов к применению энергосберегающих технологий.

После перехода к рыночным условиям хозяйствования стало очевидным, что перерасход энергоресурсов резко отрицательно сказывается на конкурентоспособности белорусской экономики, отдельных товаропроизводителей, отечественной продукции. По данным статистики, белорусские предприятия потребляют энергоресурсов в 3-5 раз больше, чем предприятия экономически развитых стран.

Проблема избыточного расхода энергоресурсов актуальна не только для сферы производства, но и для жилищно-коммунального хозяйства. Неэкономичность имеющегося жилья и слишком высокие издержки по его содержанию препятствуют проведению жилищной реформы с полным переложением затрат на население, обладающего в своей массе крайне низкой платежеспособностью. В результате избыточные издержки по содержанию жилого фонда тяжелым бременем ложатся на бюджетную систему, усугубляя ее хронический дефицит.

Все эти обстоятельства обусловили необходимость изменения мер государственного регулирования в сфере производства, распределения и потребления энергоресурсов.

Опыт стран Восточной Европы (бывшего СЭВ), а также стран Прибалтики, опередивших Россию в темпах рыночных преобразований, свидетельствует, что их национальные рынки измерительных приборов испытали «взрыв» спроса с последующим динамичным развитием. Очевидно, что такой же путь будет характерен и для РФ.

Назначение приборов и их потенциальные потребители

В инвестиционном проекте «Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления» планируется производство трех групп приборов:

теплосчетчики, комплектуемые из 3 составляющих: тепловычислители, термопреобразователи сопротивления и расходомеры;

системы регулирования теплопотребления;

квартирные водосчетчики.

Теплосчетчики - это приборы, предназначенные для измерения потребления тепла в системах, где в качестве теплоносителя используется вода.

Основная сфера применения приборов - системы отопления жилых и нежилых помещений. Использование теплосчетчиков экономически целесообразно в том случае, когда экономия затрат, полученная от его использования в течение срока службы, значительно превышает издержки на его приобретение и установку. В силу этого, установка теплосчетчиков на каждую квартиру (по действующему жилому фонду) в настоящее время неоправданна и в качестве объекта учета можно ориентироваться на отдельно стоящее отапливаемое здание (жилой дом, производственный цех и др.).

Характеристика емкости рынка

Оценка рынка любого вида продукции должна учитывать две основные характеристики его емкости: техническую потребность в продукции и потенциальную емкость, основанную на уровне платежеспособного спроса.

Потенциальная емкость рынка, учитывающая платежеспособный спрос покупателей значительно ниже.

При оценке потенциальной емкости рынка измерительных приборов учитывались следующие принципиальные моменты:

отсутствие товаров-заменителей и, следовательно, концентрация всего платежеспособного спроса внутри одной товарной группы;

взаимное влияние платежеспособного спроса и потенциальной емкости рынка. С одной стороны, ограниченный платежеспособный спрос снижает потенциальную емкость рынка по сравнению с технической потребностью. С другой стороны, экономия энергозатрат, полученная в результате применение измерительных и регулирующих приборов, способствует повышению платежеспособности потребителей и, следовательно, стимулирует увеличение емкости рынка;

обязательный характер установки приборов учета тепло- и водопотребления в соответствии с требованиями государственных нормативных актов. Запланированные сроки выхода производства на проектную мощность (2010 г.) соответствуют срокам вступления в силу положений об обязательном порядке учета энерго- и водопотребления.

Как уже отмечалось выше, рынок измерительных приборов для Беларуси является перспективным рынком, имеющим высокий потенциал роста. В силу этого для товаропроизводителя важно успеть занять на этом рынке стратегически важное положение, чтобы суметь реализовать потенциал роста.

Стратегической целью проекта является охват до 25 процентов рынка приборов учета и регулирования тепло- и водопотребления.

Для теплосчетчиков Проекта (базовый комплект: тепловычислитель+расходомер+2 термометра) в расчеты заложена цена 452 USD (250+170+2*16).

По своим ценовым характеристикам относительную конкуренцию теплосчетчикам Проекта могут составить только приборы, поставляемые АО «Водомер-99» (г. Мытищи). При этом в качестве расходомера в них используются водосчетчики, имеющие в конструкции вращающиеся детали, что обуславливает низкую надежность приборов, В частности, Московские энергоснабжающие организации выступают противниками применения подобных приборов и объем продаж этой фирмы на московском рынке приборов близок к нуля.

Кроме того, в рамках настоящего инвестиционного проекта между Предприятием и АО «Водомер-99» будет заключен договор о передаче прав (сертификата и отверточной технологии) на изготовление тепловычислителей (договоренность о сотрудничестве уже достигнута). Вследствие этого, изделия АО «Водомер-99» не будут составлять конкуренции приборам Проекта.

Изучение рынка достаточно убедительно свидетельствуют о реальности поставленной стратегической цели - охват до 25 процентов белорусского рынка теплосчетчиков при условии приложения интенсивных усилий по продвижению товаров (сбыт, различные формы сотрудничества с региональными предприятиями в области сбыта, реклама и информирование покупателей).

Системы регулирования теплопотребления

Оценка технической потребности, потенциальной емкости рынка и обоснование объемов продаж систем регулирования теплопотребления.

Использование систем регулирования теплопотребления имеет смысл только при установке теплосчетчиков. При этом, у одного потребителя, установившего теплосчетчик, как правило, имеется несколько объектов регулирования.

Таким образом, при среднем количестве объектов регулирования, равном 3 и технической потребности в теплосчетчиках 2,5 млн. шт., общая техническая потребность в системах регулирования может быть оценена в размере 7,5 млн. единиц.

По экспертным оценкам НИИ «Теплоприбор», потенциальная емкость рынка систем потребления составляет примерно 25.000 - 30.000 единиц в год. С учетом того обстоятельства, что, согласно федеральным и городским нормативным актам, установка регуляторов теплопотребления не является обязательной, в настоящем проекте принята более осторожная оценка емкости рынка в размере 20 процентов от потребности в теплосчетчиках.

Таким образом, объемы продаж запланированы на уровне 5 040 тыс. шт. в год.

Комплекс маркетинга

Характеристика системы сбыта

Система сбыта приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления по настоящему проекту ориентирована не на конечных, а на оптовых покупателей. Это связано с тем, что конечный потребитель заинтересован не в приборе как таковом, а в результатах его работы. Поскольку измерительные приборы требуют установки, настройки и обслуживания, в качестве оптовых покупателей выступают специализированные организации, осуществляющие полный комплекс услуг, связанных с эксплуатацией измерительных приборов, а именно:

проектирование;

монтаж и наладку;

ремонт;

замену и др.

Меры по стимулированию продаж

Для стимулирования продаж предполагается использовать следующие основные меры:

предоставление торговых скидок (оптовым покупателям, постоянным клиентам, за покупку продукции в комплекте). Средняя величина скидки была принята в размере 10% на все виды приборов, максимальная может достигать 25%;

сезонные скидки в размере 10% от стоимости всех изделий на период с января по март каждого года;

продажа с отсрочкой платежа за поставленную продукцию. В расчетах по инвестиционному проекту учтены следующие средние сроки, связанные с отсрочкой платежей (15 дней на доведение продукции до потребителя и 15 дней задержки платежа после ее поставки потребителю).

Для стимулирования продаж также предполагается использовать рекламу. Имея в виду производственно-технический характер приборов Проекта, проведение широкой рекламы в средствах массовой информации, ориентированных на индивидуальных потребителей является неэффективным. Информирование потенциальных покупателей предполагается осуществлять через местные администрации, курирующие региональные программы по энергосбережению, публикации в специализированных изданиях.

С учетом высокого технического уровня организаций- оптовых покупателей приборов Проекта, большое внимание будет уделено оформлению сайта в сети «Интернет».

Организационная схема реализации проекта

Проект «Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления» предусматривает создание нового юридического лица в организационно правовой форме акционерного общества. Деятельность вновь создаваемого ОАО будет регулироваться Уставом и действующим законодательством РФ, в т.ч. Законом «Об акционерных обществах».

2.3 Реализация организации проекта

Реализацию инвестиционного проекта планируется осуществлять в несколько этапов (табл. 2).

Таблица 2 - Характеристика этапов реализации проекта

№	Этап	Содержание этапа	Длительность этапа
1	Создание предприятия	Начало формирование штата Ремонт и оборудование помещений - офис, склады Заключение контрактов на поставку оборудования, изготовление нестандартного оборудования и оснастки Преддоговорная работа с потенциальными покупателями	2 месяца
2	Подготовка производст-ва	Ремонт и подготовка производственных и резервных помещений Покупка и установка оборудования и оснастки Покупка грузового транспорта Завершение формирования штата Обучение персонала Отработка технологического процесса Сертификация продукции Заключение договоров на поставку приборов Формирование сбытовой сети, заключение договоров с дилерами Проведение рекламной кампании Формирование запасов сырья и комплектующих	4 месяца
3	Выход на проектную мощность	Выпуск готовой продукции с постепенным увеличением объемов продаж	3 месяца

Рисунок 4 - Сетевая диаграмма проекта

Красным цветом отмечен критический путь.

Таким образом, качественный и количественный анализ рисков проекта позволяет сделать следующие выводы:

- проект обладает хорошей устойчивостью по всем проанализированным факторам риска;

- по всем проанализированным факторам риска сроки окупаемости проекта (с учетом и без учета дисконтирования) укладываются в горизонт планирования;

- последствия наступления рисков могут быть компенсированы в процессе реализации проекта с помощью предусмотренных мер противодействия рискам.

Заключение

В первой главе настоящей работы были рассмотрены теоретические вопросы управления проектами.

Проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта направленный на достижение заранее определенного результата в условиях ограниченности времени и ресурсов.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем по проекту. В процессе жизненного цикла проект движется по фазам, приобретая тем самым новые свойства и ставя перед собой новые задачи. Фазами проекта являются:

1. начальная фаза (концептуальная);

2. разработка проекта;

3. реализация проекта;

4. завершение проекта.

Разделение жизненного цикла проекта на фазы и стадии имеет своим основанием упрощении реализации контроля за ходом работ. То есть может быт внедрена отчетность по каждой стадии жизненного цикла проекта. Это поможет избежать многих недочетов, выявить их заранее и внести соответствующие корректировки. Кроме того, система поэтапного контроля позволит сократить сроки реализации проекта за счет сокращения сроков каждой фазы жизненного цикла.

При анализе рисков прединвестиционной фазы учитывают во внимании, финансово-экономическую жизнеспособность проекта, организационно-технический потенциал, роль и задачи всех участников проекта, и ими выполняемые работы.

Во второй главе был рассмотрен организационный инструментарий прединвестиционной фазы реализации проекта «Крупносерийное производство приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления».

Инвестиционный проект предусматривает создание и организацию в г. Самара крупного современного приборостроительного предприятия, специализирующегося на выпуске приборов учета, контроля и регулирования тепло- и водопотребления.

Приборы, выпуск которых запланирован настоящим проектом, являются оригинальными разработками ЗАО «Байкал», выступающего одним из инициаторов проекта.

Таким образом, качественный и количественный анализ рисков проекта позволяет сделать следующие выводы:

- проект обладает хорошей устойчивостью по всем проанализированным факторам риска;

- по всем проанализированным факторам риска сроки окупаемости проекта (с учетом и без учета дисконтирования) укладываются в горизонт планирования;

- последствия наступления рисков могут быть компенсированы в процессе реализации проекта с помощью предусмотренных мер противодействия рискам.

Список использованы источников

1. Акулич И.Л. Маркетинг. - Мн.: Вышэйшая школа, 2009. - 511 с.

2. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 320 с.

3. Ведров Е.С. Дефиниция понятий "продукт", "товар", "услуга" // Наука и бизнес: пути развития. - 2011. - № 6. - С. 159 - 162.

4. Давлетбаева Л.Ф. Жизненный цикл товара // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2010. - № 13. - С. 26 - 30.

5. Карнаухов С. Маркетинг как система управления // РИСК. - 2005. - № 4. - С. 80 - 89.

6. Кафидов В.В., Кафидов В.М. Инвестицонная деятельность и жизненный цикл проекта // Известия Калининградского государственного технического университета. - 2010. - № 13. - С. 152 - 155.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - CПб.: Питер, 2007. - 816 с.

8. Маркетинг: учебник для вузов / Отв. ред. Н.М. Кондратенко. - М.: Юрайт, 2011. - 525 с.

9. Мосин А.В. Основные этапы инновационного процесса и фазы жизненного цикла продукта (технологии) // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2009. - № 99. - С. 80 - 83.

10. Семиглазов В.А. Прогнозирование жизненного цикла инновационного проекта // Практический маркетинг. - 2006. - № 12. - С. 19 - 27.

11. Терехова Г.И. Продление жизненного цикла проекта на основе инновационных разработок // Глобальный научный потенциал. - 2011. - № 9. - С. 101 - 103.

12. Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2014. - 485 с.

13. Хайруллин Р.А. Этапы инновационного процесса // Фундаментальные исследования. - 2011. - № 12. - С. 809 - 813.

Размещено на Allbest.ru

...