Проблемы кадровой политики

Размещено на http://allbest.ru

1. Кадры решают все http://psyfactor.org/lib/kadry.htm Руководитель проекта «Организационный консалтинг» КЦ «Столица» Крутов С.В.

Кадры решают всё. Реалии современного мира таковы, что известный лозунг, озвученный в разгар политической борьбы начинает приобретать свое законное и конкретное значение не только в борьбе за власть и ее удержание, но и во всех областях хозяйственной деятельности. Период строительства демократического общества 90-х годов сопровождался формированием новых форм собственности.

Значительное организационное развитие осуществлялось по двум основным направлениям -- добыче сырья и слабо развитым сферам деятельности. Оба направления обеспечивали оптимальные внешние условия деятельности -- хороший потребительский спрос на продукцию и слабую рыночную конкуренцию.

Условия деятельности формировали свой специфический подход к ее кадровому обеспечению. Основными организационными ресурсами являлись знания правил организации новых видов деятельности, возможности использования административных ресурсов при формировании начальных благоприятных условий деятельности, посреднические преимущества между производителями и потребителями продукции и т.д.

Такие условия деятельности формировали и свои управленческие особенности. Руководство организаций могло и почти полностью обеспечивало и результат организационной деятельности и ее развитие. Именно возможности руководства в плане формирования благоприятных внешних факторов деятельности и слабое правовое поле экономической деятельности позволяли формировать организационную результативность и мало обращать внимание на аспекты эффективности и оптимизации самой организационной деятельности.

Высокий спрос и слабая конкуренция, решаемость вопросов по созданию особо благоприятных условий для деятельности позволяли организациям функционировать на принципах функциональной достаточности. Основным критерием в таких принципах выступает вторичность функции производства, обеспечивающей основную -- заказ или потребность. Вторичность функции производства не требовала его особого развития, что, естественным образом отражалось на всех его компонентах, начиная с качества и заканчивая кадровым обеспечением.

Сегодня правила осуществления деятельности изменились существенно, притом все и практически сразу. Изменившиеся правила или точнее сказать, их нормализация и интегрирование в мировую экономическую систему существенно меняют организационную концепцию. Функционирование и постоянное организационное развитие становятся взаимозависимыми состояниями любой организации. Доля управленческих функций и их качество с внешних факторов перераспределяется на внутренние.

Кадровое обеспечение деятельности с функционально достаточного переключается на организационно результативно образующее. Сами управленческие функции усложняются, так как управлять и удерживать в русле организационных целей динамически активных (особо результативных) специалистов гораздо сложней, чем просто функциональные единицы, механически исполняющие регламентационные процессы.

Нормализация правил осуществления экономической деятельности и вполне соответствующие мировым, то есть лишенные российских особенностей организационные концепции позволяют вполне адекватно применять особо эффективные схемы и методы организационного конструирования, разработанные в рамках мирового опыта.

Однако, такое применение требует соблюдения ряда правил, одна часть которых обязательно должна учитывать неизменяемые особенности российского менталитета, а другая -- сами технические сложности механического копирования и его недостатки и особенности тех условий, в которые такие модели или схемы внедряются. Чтобы избежать сложностей, надо четко представлять, что и для чего применяется и каким образом отразиться на организации.

Такие представления хорошо формируются задачами, решение которых обеспечивает достижение целей организации в конкретно существующих условиях деятельности. Организационная модель состоит из ряда элементов, основными из которых являются ее организационная структура, нормы и правила организационного взаимодействия, функции управления и кадровый потенциал. Основные элементы, кроме структуры, динамически активны, взаимозависимы между собой, определяюще влияют на результат деятельности и мало стабильны даже в реализации нормированных функций. Структура выступает в роли организующей схемы деятельности и оптимизирует остальные элементы, создавая им условия для деятельности.

Такая роль предполагает вариабельность, но требует стабильности, так как частое изменение условий требует адаптации других элементов, что редко обходиться без определенной дезорганизации их деятельности. Таким образом, достижение целей организации в конкретно образовавшихся условиях деятельности зависит от уровня решения наборов задач, имеющих свои организационные приоритеты и уровни сложности решений.

Организационная структура, формируя схемы взаимодействий и определенные условия для проявления других организационных элементов не только оптимизирует деятельность, но и существенно ее регулирует, ограничивая в функциях посредством компетентного распределения сфер деятельности. Не полная оптимизация вынуждена компенсироваться гипердеятельностью других элементов, либо перестроением самой структуры.

Таким же перестроением решают вопросы эффективной организации, централизуя и перераспределяя наборы функций в такие схемы, которые наиболее эффективно их обеспечивают. И структурная оптимизация и ее эффективность вполне достижимы посредством выбора и внедрения наиболее оптимальных структурных схем из большого числа разработанных и адаптированных в рамках мирового опыта и вполне отвечающих и условиям и задачам деятельности.

Нормы и правила организационного взаимодействия (регламентирование деятельности) формируются задачами деятельности и обеспечиваются функциями согласно структурного положения в организации. Такая природа механически и изначально насыщает их параметрами оптимальности и эффективности, так как они напрямую направлены на результат деятельности и формируют специализированные условия его достижения. Сам результат в определенной степени регулирует достаточность и оптимальность норм и правил его достижения.

Функции управления как организационный элемент имеют двойную природу и, в силу этого определяются с одной стороны организационными задачами деятельности, а с другой -- личностными особенностями и средствами и этой природой относятся уже к другому элементу -- кадровому потенциалу организации.

Функции управления как элемент сформированный организационными задачами деятельности обеспечивают весь процесс в динамике достижения организационных целей. Они формируют задачи, определяют факторы и степень воздействия на них, централизуют виды деятельности и, самое главное -- формируют цели и концентрируют их в русле обще организационных. Структура, организационные взаимодействия и функции управления как организационные элементы хорошо изучены, схематично проработаны, адаптированы к различным условиям деятельности, легко оптимизируются и эффективно реорганизуются и вообще, могут выглядеть как идеальные модели организационной деятельности пока в них не встраивается основной элемент -- кадровый потенциал.

Кадровый потенциал, особенно в функциях управления и в видах деятельности, формирующих и видоизменяющих внешние факторы, своими личностны ми особенностями и средствами деятельности настолько видоизменяет и личностно определяет другие организационные элементы, что унифицировать его проявления какими-либо схемами и более или менее конкретно практически невозможно.

Схемы могут выполнить конкретную роль -- создать условия, в которых кадровый потенциал с препятствиями или без, реализуя личностные средства формирует результат деятельности. Получается, что личностные средства, как основная составляющая кадрового потенциала, являются основой результативности, а условия обеспечивают их проявления.

Существующие условия организационной деятельности и механизмы достижения ее целей формируют конкретные задачи организационного обеспечения. В их число входят задачи формирования оптимизированных и особо эффективных (результативных) процессов внутри организационного производства, эффективные мероприятия внешней организационной деятельности и задачи организации эффективного управления для координирования всех видов деятельности и централизации их целей в общем русле организационных.

Организационный консалтинг или управленческое консультирование как внешний потенциал организационного развития предлагает два направления решения таких наборов задач. Одно традиционно ориентируется на модификацию организационных элементов, включая в них особо эффективные схемы и модели организационной деятельности, другое -- основной акцент перемещает на процессы реализации кадрового потенциала. Традиционное направление действует в рамках управления как науки, оперирует ее понятиями, легко понимается в параметрах оценок, весьма эффективно в процессах организации условий деятельности, но не может оперировать кадровым потенциалом иначе, чем как элементом функциональным и обязательно полностью достаточным для решения всех задач и реализации целей деятельности.

В схемах и моделях управления кадровый потенциал исключительно функционален, потому, что должен обеспечивать и управляемость и результат, то есть всегда одинаково воспроизводить функции, иначе модель с важным и не стабильным элементом не сможет работать не только практически, но и выглядеть теоретически как модель.

Очевидно, что в существующих условиях традиционное направление с подходом к кадровому потенциалу как функционально достаточному элементу не может обеспечить решение таких задач, как модификация внешних факторов и уже мало эффективно и в аспектах управления, формируемых личностными особенностями и свойствами. Такие мероприятия как рекламирование, конкурентные взаимодействия в вопросах обеспечения производства и реализации продукции, вопросы управления оцениваются не степенью участия или функциональным присутствием в процессе, а исключительно результатом и в конккретном числовом выражении. Требуются уже отличные от традиционных и иного качества параметры оценки кадрового потенциала и его роли в общем процессе деятельности.

Новое направление выходит за рамки традиционного управления и начинает оперировать понятиями и категориями другой науки -- психологии, средства которой дают возможность решать задачи кадрового обеспечения деятельности и интегрируясь в управление, качественно влиять на результат. кадровый организационный управленческий

В основе нового направления организационного консалтинга лежит постулат, согласно которому результативность деятельности формируется личностным комплексом, состоящим из особенных личностных средств, оптимальных для личности условий деятельности и личностной системы направленности, обеспечивающей реализацию средств и достижение результата деятельности.

Личность, в процессе жизнедеятельности обогащается опытом, навыками и умениями, знаниями, формируя интересы и иные свойства и особенности, вырабатывает устойчивую стратегию поведения, в которой средства отражаются не только как потенциальные возможности, но через условия и потребности формируют мотивы и реализуются.

Личностные стратегии поведения и их стабильные средства дают возможность не только потенциально формировать результат в местах их применения, но и кардинально изменить всю организационную концепцию, значительно снизить количество производственных проблем и упростить и перераспределить обще организационные функции управления. Не менее важным является и то, что уже сами специалисты не столь охотно готовы работать в системах функционального соответствия и все более активно включаются в процесс формирования результата деятельности максимально используя личностные средства и мотивационно ориентируясь, реализуются и в качестве процесса и в результате. Определение наличия развитых личностных средств и зависимость их проявлений от условий деятельности требует более сложной их диагностики.

Такая диагностика методами и средствами существенно отличается от традиционных методик изучения резюме специалиста, его внешнего вида, культурного уровня и поверхностных параметров корпоративного соответствия. Составление профессионально-психологического портрета специалиста требует и методик и специализированных знаний, зато почти полностью исключает неопределенность прогноза в достижении результатов деятельности, позволяет моделировать организационную деятельность на основе объективно измеряемых количественных и качественных параметров групповой деятельности, управлять такой деятельностью не функциями контроля, а посредством формулирования задач и т. п.

Такое направление организационного консалтинга не может ограничиваться процессами подбора особо эффективных специалистов. Даже оптимальное соответствие специалиста организационной модели и в параметрах условий, в стилях и методах управления и управляемости, в аспектах психологической совместимости и иных корпоративных особенностях групповой деятельности автоматически не решит главных задач по формированию и управлению системами мотивации деятельности и процессами целепостроения. Направлять и управлять личностно одаренными специалистами весьма сложно по определению и целому набору причин, относящихся уже к другой теме и требующих своего развернутого изложения. В нашем же случае, заявленный лозунг -- «Кадры решают все…» представляется вполне обоснованным и существующими условиями организационной деятельности и задачами, решение которых обеспечивает достижение организационных целей.

Для того, чтобы лозунг стал программой действий, достаточно немного пересмотреть концепцию организационного функционирования и развития и переместить акценты с функционально достаточного принципа кадрового обеспечения деятельности на результатообразующий. В таком случае изменятся параметры подбора персонала, его качество и результативность, условия деятельности, структура и регламентационные формы взаимодействий, функции управления и иные организационные условия, а процесс достижения организационных целей и ускориться и упроститься.



2. Влияние личности собственника на коллектив http://psyfactor.org/lib/corpculture1.htm

Реальные рычаги управления верхним эшелоном власти находятся только у владельца бизнеса. Возможности менеджеров, начиная с первого заместителя, сковывают их личные интересы, которые мешают взглянуть на вещи непредвзято.

Впрочем, это обстоятельство ограничивает и их воздействие на весь бизнес в целом. Главным образом, от владельца зависит так называемая корпоративная культура -- своего рода приводные ремни, пронизывающие насквозь всю организацию и поддерживающие ее, ее дух и порядок.

Владелец бизнеса, требуя от подчиненных соблюдения определенных правил поведения в компании, хочет, чтобы все действовали так, как он считает нужным. И пока он -- глава фирмы, пока вы получаете у него зарплату, вы должны следовать его пожеланиям. Получается, что:

• Корпоративная культура -- один из способов самореализации владельца бизнеса;

• На уровне управляющей команды корпоративная культура проявляется в самоорганизации, в соблюдении установленного распорядка.

Как эти правила могут выглядеть на практике? Пожалуйста, пример.

Первый заместитель большого начальника представлял нового топ-менеджера сыну большого начальника. Как только все сели, он говорит: «Ох, совсем забыл! У меня назначена важная встреча». И ушел. Почему он так поступил? Потому что он знает, что если примет участие в беседе, то должен взять на себя ответственность за представленного топ-менеджера. Таковы правила игры.

Для всего остального персонала корпоративная культура -- это условия выживания в организации.

Корпоративная культура -- мощнейший рычаг управления персоналом. Есть видимые рычаги управления -- процедуры, приказы, распоряжения и т. д., и есть невидимые, к которым этносится и корпоративная культура.

Чтобы выяснить, какова корпоративная культура на том или ином предприятии, нужно ответить на ряд вопросов, помещенных ниже. Заметьте, предлагаемая технология основана на типоведческом подходе, наиболее адекватно описывающем явления, связанные с корпоративной культурой. Приведенные понятия не новы, мы уже говорили о них выше.

1. Первый вопрос, который предстоит выяснять: собственник больше склонен решать тактические (рутинные) задачи или стратегические (приверженность долгосрочным целям и проблемам, требующим нестандартного подхода)?

Это принципиальное разделение между шефами-тактиками и шефами-стратегами. Все шефы, имеющие тактический склад ума, имеют в ядре своей личности сенсорику (S). Но того, кто не видит перспективы, «жизнь тащит». И лозунг: «Когда прижмет до предела, тогда сделаем шаг». Таковы люди конкретных дел.

Шефы, с которыми можно поговорить «за жизнь», о будущем, -- стратеги -- обладают интуицией (N).

2. К какому типу лидерства -- фронтальному или иерархическому -- тяготеет собственник?

Фронтальный лидер -- образец демократичного стиля. С подчиненными он общается запросто, без обиняков. Проходя по офису, такой человек может сам сказать уборщице, что она неправильно моет пол.

Иерархический лидер никогда этого не скажет. Это ниже его достоинства. Он это скажет заместителю, причем не тому начальнику, который командует уборщицей, а своему первому помощнику. Это люди процедур и правил.

Пример фронтального лидера -- Ленин. Он не считал зазорным для себя подойти к кому угодно и сказать: «Что же вы, батенька, не поели?» Для Сталина такое было невозможно. Все случаи, когда Сталин подходил к кому-то и о чем-то разговаривал, записаны в истории. И именно Сталин выстроил мощную бюрократию, потому что он был иерархическим лидером.

3. Каков способ установления делового контакта? Ответ на этот вопрос даст анализ разговора шефа. Что является предметом его разговора? Есть люди, которые размышляют о том, как лучше сделать намеченное, о смысле, о цели затеянного предприятия, а есть другие, которые размышляют так же, но первичными для них являются отношения людей, их заботы. Это два принципиально разных способа установления деловых контактов: логический и этический.

4. Что можно сказать о форме деловой активности? Она может проявляться либо в волевом преодолении препятствий, либо в заблаговременной предусмотрительности. Люди последнего типа предпочитают избегать резких действий, решительных поступков. Они склонны подождать, пока все образуется само собой.

Если в конце формулы психотипа стоит буква J (Решающие) -- вы имеете дело с человеком, отличающимся наступательной активностью. А если буква Р (Воспринимающие) -- это признак гибкости, признак Политика, старающегося не принимать однозначных решений, которые могли бы повредить делу.

5. Как построено взаимодействие с людьми? Во многом это зависит от того, к какому виду лидерства, фронтальному или иерархическому, склонен руководитель. Первый тип лидера ориентируется на коллегиальность, второй -- на жесткий контроль и подчинение.

6. Каково отношение собственника к конфликтной ситуации и компромиссу? Мы говорили, что это лакмусовая бумажка управленческой компетентности. Навыки управления конфликтами напрямую связаны с наличием в формуле психотипа этики (F) или логики (Т). Их оптимальное сочетание позволяет руководителю переводить конфликт в конструктивное русло.

7. Каким способом достигаются крупные производственные результаты? Если в компании больше ориентируются на объективные факторы, то налицо жесткое отношение к персоналу. В таком коллективе не в диковинку диалоги: «Ты должен сделать это! Мама заболела? Это никого не волнует» Подобный стиль характерен для психотипов, в формуле личности которых присутствует сочетание букв (TJ).

Если ориентироваться на личностные факторы, то можно достичь не худших результатов, но при этом беречь персонал. Это хорошо получается у представителей психотипов с сочетанием букв FSJ в формуле.

8. Как согласуются правила, установленные в организации с общепринятыми, законодательными и профессиональными нормами? Ответ на этот вопрос найти нетрудно, сложнее другое. Столкнувшись с полукриминальной обстановкой, в которой от сотрудника могут потребовать со ответствующих действий, каждый должен для себя решить, приемлемо ли это для него.

9. Каковы мотивы и цели деятельности бизнесмена? Мотивы, побуждающие к деятельности, могут быть самыми разными: от желания власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе.

Напомним, что существует четыре типа мотиваций:

власть/статус -- ядро личности ES;

собственная уникальность/публичное признание -- EN;

благосостояние/собственно деньги -- IS;

внутренняя самоценность -- IN.

Мотивации и цели владельца бизнеса через корпоративную культуру оказывают влияние на весь коллектив в целом.

Используя типологический подход и зная, какой в компании шеф, вы можете точно определить, с какой корпоративной культурой вы столкнетесь. Именно типологический подход к оценке личностного потенциала бизнесмена позволяет создать реальную технологию выявления, организации и корректировки корпоративной культуры.

Первый тип корпоративной культуры -- административный -- характерен для людей группы SJ:

Администратор (ESTJ),

Инспектор (ISTJ),

Энтузиаст (ESFJ) и

Хранитель (ISFJ).

В таких фирмах процветают административные процедуры, там строго следуют установленным правилам. Ваша задача -- вписаться в эти правила и не нарушать их.

Демократический тип организации характерен для руководителей исследовательского склада (NT):

Новатор (ENTP),

Предприниматель (ENTJ),

Аналитик (INTJ),

Критик (INTP).

Гуманистический тип корпоративной культуры (NF) характерен для предприятий, во главе которых стоят Инициатор (ENFP), Наставник (ENFJ), Гуманист (INFJ) или Романтик (IFNP).

Этот тип корпоративной культуры является классическим, его часто приводят в соответствующих пособиях в качестве образца. Вот он, идеал? Да, в теории.

Как всякий классический пример, он нежизнеспособен. Хорошая теплая компания, в которой можно посидеть, поговорить за жизнь... Нажать на подчиненного нельзя: ему будет больно.

Потребовать тоже нельзя: как же, у него куча обстоятельств, мы входим в его положение и т. д. и т. п. Дело не делается, но на работу ходить приятно, даже домой уходить не хочется. Все расчудесно, пока есть деньги.

Особая корпоративная культура -- харизматического типа. Этот тип корпоративной культуры предполагает наличие соответствующего лидера.

К таковым относятся Маршал (ESTP) и Политик (ESFP). Харизма лидера, его жесткое, силовое давление держит все (Se -- силовая сенсорика).

Есть и еще один тип корпоративной культуры -- прагматический. Его создают так называемые прагматические команды, которыми руководят представители двух психотипов -- Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Для них конкретные результаты деятельности являются решающим критерием в оценке людей и ситуаций.

Описанный подход в определении корпоративной культуры в силу его высокой прогностической эффективности (она достигает 80-90%) позволяет работать на опережение.

Корпоративную культуру можно не просто использовать в качестве рычага управления персоналом. Используя приведенную технологию, можно с самого начала возникновения организации строить ее по всем правилам. Здесь стоит упомянуть заповедь современного менеджмента: «К работе надо относиться жестко, а к людям -- мягко!»

Технология поможет и тем, кто пришел работать на новое место. Умея оценить личность владельца, его способности, зная поставленные задачи, можно целенаправленно двигаться в том направлении, которое свойственно психотипу собственника. И тогда вы органично впишетесь в структуру компании.

Справедливости ради надо сказать, что корпоративная культура предприятия определяется не только руководителем, но и подчиненными. Сегодня часть работников, в особенности молодые топ-менеджеры, демонстрирует явную потребность в самореализации.

Новое поколение россиян хочет, чтобы их деятельность была наполнена смыслом, они целеустремленны, знают, чего хотят, и добиваются этого. Поэтому современные руководители должны более внимательно относиться к этической стороне дела, учитывать потребности всех, кто определяет работу предприятия, -- и сотрудников, и заказчиков, и в конечном счете потребителя.

Любые нововведения на предприятиях, которые пытаются реализовать консалтинговые фирмы, всегда сталкиваются со своеобразной и в то же время естественной «психологической» защитой сотрудников. Людям не присуще быстро менять свои привычки и устоявшиеся способы работы, на это требуется определенное время и терпение.

Более того, если к сотрудникам будут предъявлены завышенные требования, то такой проект заранее обречен на провал. Естественным ходом развития предприятия считается такое развитие, когда его цели и задачи по плечу управляющей команде, когда планируемая «дельта прироста» не зашкаливает ее реальных возможностей. Или когда ставятся реальные цели с небольшим плюсом -- «цель на цыпочках».

Вот почему приживаются только те проекты, в которых учитываются эти обстоятельства. То, чем занимаются консалтинговые фирмы, в конечном счете направлено на повышение управляемости фирмой.

Одной из форм поступательного развития предприятия является написание корпоративных книг. Книга должна быть написана так, чтобы при чтении -- а желательно, чтобы ее было интересно и перечитывать -- у сотрудника возникала личная мотивация работать лучше, равняться на лучших сотрудников, учиться друг у друга более эффективным методам и приемам. Вот тогда у сотрудников не будет такого равнодушия к развитию предприятия.

Как пишутся такие книги? Расскажем о собственном опыте. Историю становления и развития предприятия записывают со слов сотрудников психолог и философ. Она необычна тем, что этим специалистам подвластно увидеть то, что сложно подметить самим участникам событий.

Такие бизнес-истории составляют жизнь любого человека, ведь больше трети этой жизни проходит на работе. И надо ценить свою рабочую жизнь, понимать ее, разбираться в ней и находить в ней смысл и место в своей жизни. Учиться этому нужно обязательно, тогда будет меньше разочарований, конфликтов и несчастливых дней.

Психологи давно заметили, что если перечитывать такие истории собственной жизни как бы другими глазами, то можно увидеть многое ранее не замеченное, расширить круг восприятия старых событий и вынести новый, бесценный опыт собственного роста. А, как известно, развитие предприятия зависит от суммарного (или интегрального) роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.

Или: А, как известно, вектор развития предприятия складывается из суммы векторов роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.

Пусть эту книгу прочтут дети работников, они поймут, как папа или мама живет «на работе». Таким образом, происходит родительское «ближнее» обучение детей, которым такой жизненный опыт никто, кроме них, не передаст.

Более того, данная книга может служить целям не только внутреннего PR, но и внешнего -- GR (позиционирование перед государственными органами власти).



3. Конфликты в организации: откуда растут ноги http://www.master-class.spb.ru/artpersonal/

Если вы работаете, живете и хоть как-то взаимодействуете с другими людьми - то время от времени бываете участником конфликта. Даже будь у вас самый кроткий и тихий нрав, сложно избежать плохих настроений, защит интересов, неправильных трактовок и прочих проявлений тонкой человеческой натуры. А случись с нами конфликт, все мы по-разному его переживаем и действуем. Правда, редко кому удается получать большое удовольствие от его эскалации. Поэтому лучше всего предотвращать или разрешать конфликты на ранней стадии. А чтобы каждый раз не удивляться: «как так вышло?!», представляем вам 6 наиболее вероятных источников конфликта в организации.

3.1 Структурные конфликты

Это из разряда производственники недолюбливают маркетологов, отдел- IT - все остальные «ламерские» отделы, а отдел бухгалтерии может почувствовать любовь разве что в день зарплаты. Другими словами, противоречия в задачах, непонимание специфики работы другого подразделения - наиболее распространенный источник конфликтов. Так, бухгалтерия выполняет функции учета и контроля, которые могут вступать в противоречие с потребностями производственных отделов в оперативности и быстроте распоряжения финансами.

Маркетологи часто пытаются изменить что-то в привычном процессе и сталкиваются с сопротивлением менеджеров отделов сбыта и производства, которые не хотят ломать сложившийся порядок, менять технологию и прочее.



3.2 Инновационные конфликты

Каждый раз, когда вы собираетесь поменять что-то в организации, будьте готовы к конфликтам. Это касается только существенных изменений: в структуре, функциях, полномочиях, ответственности, задачах, технологиях, оборудовании и т.д.

Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы других сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываться от привычных методов работы, осваивая новые.

3.3 Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Основные подразделения могут иметь склонность считать себя интеллектуальными центрами, деятельность которых недоступна пониманию «тупых производственников», выполняющих, по их мнению, вспомогательные функции.

На межличностном уровне конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности в решение задач организации.

3.4 Конфликты справедливости

Возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. И если предыдущая группа конфликтов относилась к сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения («кто больше получит»).

Такие конфликты, как правило, возникают из-за неясности или неопределенности критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы: В организации почти всегда существует нехватка ресурсов, которое порождает соперничество за право обладанием ими. Характер конфликта оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяются ресурсы, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя причиной неудачи может являться ограниченность в ресурсе.

Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы -- сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

3.5 Динамические конфликты

Эти конфликты обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. А быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага.

Если не удается найти такого врага вне группы, то группа может выдвинуть кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в виновника всех неудач. На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл.

Динамический конфликт типичен для групп, функционирующих в условиях функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов.



4. Ответственность руководителя - вина или игра? https://rb.tv/ru/articles/936-otvetstvennost-rukovoditelya---vina-ili-igra

Одной из основных причин, почему в небольших и средних компаниях замедляется или вообще останавливается развитие -- это серьезные опасения руководителя взять на себя дополнительную ответственность за свою команду.

4.1 Подмена понятий

Проблема очень простая -- это подмена понятий, когда руководители начинают думать, что ответственность и вина -- это одно и то же! А почему руководители начинают себя чувствовать все больше следствием своего собственного бизнеса и своей собственной команды?

Ответ очень прост -- это присутствие неэтичности в окружении. Именно неэтичное окружение, будь это сотрудники или бизнес-партнеры, убеждает руководителя в том, что именно он виноват во всех их бедах. Именно руководитель виноват, что у них мало денег, он виноват, что они не могут уделить достаточно времени семье, он виноват и в том, что клиентов у них очень много или, наоборот, мало или что они вообще вынуждены работать… Понимаете?

И когда встает вопрос о найме новых сотрудников и взятии на себя еще большей ответственности -- это звучит как «Теперь ты должен стать виноватым еще больше»… Все, конец расширению! Никому не хочется быть бесконечно виноватым. Давайте посмотрим на то, что такое на самом деле ответственность.

Ответственность -- это осознание себя причиной происходящего в какой-то области деятельности. Это включает способность принимать решения и действовать. Фактически ответственность -- это решение самого человека, является ли он причиной происходящего или является следствием.

Ответственность -- это решение самого человека, является ли он причиной происходящего или является следствием.

Ведь ответственность -- это на самом деле круто. Это игра, которую вы создали сами, как владелец бизнеса, вы сами создали правила этой игры и сами захотели играть в эту игру. Вы были ПРИЧИНОЙ того, что эта игра началась и продолжается! Для того, чтобы игра продолжалась, нужно просто понять, что ответственность -- это не вина, это именно та ваша способность, которая позволила открыть бизнес и которая позволит сделать так, чтобы игра приносила еще больше удовольствия, и вы бы еще больше в ней выигрывали!

Введите этику в своем окружении. Цель этики -- это убрать контрнамерения (противоположные цели) из вашего окружения, убрать иные намерения (любые другие цели, которые не совпадают с вашими).

Команда должна знать и видеть общую цель и помогать достигать ее. Станьте причиной того, что ваше окружение станет более этичным, просто обучаясь и систематизируя эту область. Эти 2 простых действия повысят вашу способность принимать решения и действовать! Возьмите ответственность за расширение вашего бизнеса, будьте причиной в нем!



5. Потенциал человека https://rb.tv/ru/articles/936-otvetstve Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Не нужно иметь семи пядей во лбу и длинную белую бороду, чтобы заметить: подавляющее большинство людей живут несколько не в полную силу. Можно сказать, что они просто просаживают время, как будто у них его бесконечность.

Посмотрите на полупьяного подростка, клерка из вашей конторы, домохозяйку или полицейского. Чисто теоретически, как вы думаете -- могла бы жизнь каждого из них быть более яркой, насыщенной, даже героической? Очевидно, да. И мешает им только одно -- их собственное мыслезаключение о том, что они собой представляют.

Представьте, что вы идете по прекрасному городу, полному прекрасных автомобилей. Вокруг ни одной развалюхи, ни одного заурядного тарантаса. Сплошь шикарные спорткары, величественные лимузины, навороченные джипы. Но все водители грустно высовывают из окон таблички, написанные фломастером на обрывках картонных коробок.

И на табличках этих написано: «Я -- самокат», «Я -- сломанный Жигуль», «Я -- Daewoo Matiz 2000 года выпуска». На ветровых стёклах изолентой приклеены знаки «ограничение скорости 40 км/ч» прямо перед водителем. А на некоторых совершенно исправных, но явно давно припаркованных машинах краской через весь борт начертано: «Я сломался, ездить не могу».

И водители этих машин ведут себя так, как говорят надписи, а не так, как может машина. Вы подходите к парню за рулем Ferrari, и он показывает вам плакат «Я -- Запорожец». Вы говорите ему: «Что с тобой, брат? Это же Феррари!» Он смотрит задумчиво и пытается тронуться на пятой передаче, после чего говорит: «Не смеши меня. Все знают, что это -- Запорожец. Уж такой мой удел. Вот подзаработаю денег -- куплю потрепанную „Нексию“. Вот это будет житуха...»

И вы озираетесь по сторонам -- страна сумасшедших. Они не просто забыли, на что они способны. Потеряна гордость, самоуважение, способность смотреть на вещи и видеть то, что видишь. На лицах -- борьба за выживание, старание стать чуть круче, чем то, что написано на табличке, хотя реальные их тачки круче не просто на порядок -- в сотни раз.

Сзади вас раздается скрип. Вы оборачиваетесь -- да это же Bugatti Veyron! Что же в ней так скрипит, в новехонькой? А-а, это скрипят на всю улицу мозги водителя, изображающего старенький «Москвич»... Он мечтает о «Волге», хотя уже ездит на тачке, которая стоит как 100 новых «Волг» или как 200 «Москвичей».

Не думайте, что я преувеличиваю. Это не гипербола. Я даже преуменьшаю немного.

Каждый может просто взять и начать действовать совершенно по-другому. Как крутой, которым он и является в потенциале. И чему он сопротивляется изо всех сил.

Люди пали настолько низко, что у них даже не хватает фантазии, чтобы представить, на что они способны в действительности.

Толпы подходят к знаменитостям за автографами, выражают восхищение. Они понимают, что им никогда не стать такими -- богатыми, знаменитыми, известными. Толпы поклонников, охрана, хвост из репортеров... И единственное, что мешает им быть такими же -- это именно это понимание.

Вот девочка «в голове чупа-чупс, а сама дура-дурой» смотрит с обожанием на певца. Она от него тащится. Если ей сказать: «Почему бы тебе самой не стать знаменитой и крутой?», она тут же скажет вам, что она не умеет петь, некрасивая, у неё нет столько денег на раскрутку, она не талантлива ни в чём, и вообще она дура. «Я -- Запорожец!».

Почему бы не найти у себя свой собственный талант и не раскрыть его? А потом не раскрыть его широко для многих, чтобы охватить своим влиянием толпы людей? Ведь тебе хочется этого, девочка!

«Я -- старенький Жигуль... Я -- сломанные ролики...»

Сколько на свете людей, которые умеют петь и которых приятно слушать по сравнению с количеством знаменитостей? Умопомрачительное число. Я иногда вижу в ресторанах глубинки нашей родины талантливых певцов, которые могли бы быть на вершине мировых рейтингов. Что они делают в этой забегаловке? «Ограничение скорости -- 40 км/ч».

Сезария Эвора -- певица с островов Зеленого Мыса, республика Кабо-Верде. Вы знаете, где это? Далеко за МКАДом. Маленькие острова слева от Африки, которые и на карте-то не видно. Она пела всему миру свои песни двадцать лет на языке, которого не понимал никто, так как это был кабовердийский креольский диалект португальского. Это всё равно, что петь в Европе песни на гуцульском диалекте украинского, которого не понимают даже западные украинцы, я уж не говорю про киевлян.

Она записала свой первый альбом в 43 года, стала известной в 47. Умерла в 70 в зените славы. Начала ли она петь в 43? Нет, она пела в ресторанчиках своей страны, название которой никто из вас не вспомнит без тренировок памяти, с 17 лет.

Лауреат премии «Грэмми», она своими деньгами финансировала всю начальную систему образованию в Кабо-Верде, часть среднего образования и половину системы здравоохранения своей страны. Женщина. Чёрная. Одна из тысяч ресторанных певичек. С островов, лежащих в 600 километрах от Африки. С табличкой «Я -- Bugatti Veyron».

Насколько её шансы стать знаменитой были выше, чем у певицы из Самары или из Барнаула с такими же данными?

Или её голос был такой уж уникальный? Да бросьте. Приятный голос, очаровательный стиль. Её раскручивал французский продюсер в течение трех лет. Три года -- это легко написать, но не так-то просто прожить, если это три года неудач.

Может быть, ей нравился балет -- но она была не похожа на балерину. Вы можете найти её фотографии. Чуть-чуть форма ступней подкачала. Может быть ей нравился футбол, но кастинг у Гуса Хиддинга она тоже вряд ли бы прошла. И какой же ничтожной она себя чувствовала бы, если бы пыталась и пыталась занять место в сборной по футболу? Да ещё и в мужской?

Глупо примерять на себя чужие цели и чужие таланты, когда свои только и ждут, чтобы к их раскрытию была приложена рука. Да, это потребует усилий. Вот что писал Сильвестр Сталлоне:

«Я должен был остаться никем. Жизнь нанесла мне рану -- пол-лица парализовало еще при рождении. Учителя считали меня умственно отсталым, а мать поставила крест еще в детстве.

На протяжении семи лет, семи долгих голодных лет, агенты и продюсеры хором твердили мне, что я должен бросить сначала актерскую, а затем сценарную стезю. Меня разворачивали на кастингах, еще до того как я снимал куртку, а продюсеры браковали мои сценарии не прочитав ни строчки. Я глотал слезы на работе. Чистил клетки львов в зоопарке, рубил мясо. 7 долгих тяжелых лет. 7 лет слез, пота и веры в себя. Вы тоже ничего не добьетесь пока не переживете период отчаяния. А потом? А потом я целый год жил на 1600 долларов. И написал „Рокки“. Верьте в себя и любите свою маму».

Ваш талант только и ждет, чтобы вы его раскрыли. Знаете, в чём фишка? Когда вы двигаетесь в его рамках, ваш энтузиазм не ослабевает, а усилия вознаграждаются. Потому что их подкрепляет что-то подлинное.

Решение о том, кем вы являетесь будет определять то, чего вы добьетесь. Л. Рон Хаббард писал, что великого человека отличает от невеликого то, что великий ведет себя как великий. Вот собственно и всё. Не выпендривается, изображая какого-то другого великого, поймите эту разницу. А просто говорит себе: «Я великий, я должен вести себя соответственно». И потом делает именно это.

Что приходится ему делать потом? Ну, обладая крупицей интеллекта он может представить себе, какой квалификацией должен обладать великий человек. Он получает её. Он думает о том, как выглядит великий человек и смотрит на себя в зеркало. Если увиденное не соответствует идее о великом, он приводит себя в соответствие.

Понимаете ли, великий человек может быть беден. Но он скорее всего будет соответствовать образу. Даже если это великий математик, он может быть неряшливым и грязным только в кино. Я помню, что самым неряшливым, грязным и ужасно вонючим из моих преподавателей был специалист по психиатрии. Девочки презирали его, парни ненавидели. Возможно для кино сойдет, но не для реальной жизни. Нет такой роли, для которой эстетика не была бы правильным оформлением.

Как ведет себя великий человек с людьми? Кстати, рекомендую понаблюдать за тем, как обращаются с другими действительно великие люди, и как другие, знающие о том что они на «запорожце», пытаются их копировать. Помните фильм «Достать коротышку»: «Я тот, кто расскажет тебе, как обстоят дела»? Кто не смотрел, рекомендую как образец разницы между «быть» и «строить из себя».

С кем водится великий человек? Какие у него цели и планы? Какие масштабы? Это всё составные части решения «Я -- Bugatti Veyron».

И знаете -- ключевой вопрос для того, чтобы остаться на позиции великого человека? Насколько честен великий человек. Не покупайтесь на бульварные романы. Понаблюдайте за великими. Соберите очевидные факты: что помогает человеку быть на коне, а что мешает.

Это правда, что самые богатые люди на этой планете сегодня -- мошенники и убийцы.

Владельцы Всемирного банка, МВФ, ФРС США, Центральных банков. Те, кто финансирует кризис, карательную психиатрию, распространение наркотиков и войны. Но эти люди давно продали душу дьяволу. Они не афишируют свои имена и подлинные деяния.

Вряд ли вы назовете сходу фамилии совета директоров Банка международных расчетов в Базеле (Швейцария), которому подчиняются Центробанки 55 стран, и который известен как «бывший банк Гитлера».

Да, он действительно финансировал вторую мировую войну и помогал Гитлеру проворачивать операции с золотом. Именно эти люди владеют всей валютой на планете, именно они угробили Америку осенью 2007, а с ней и все остальные финансовые рынки.

Эти люди возможно и достигают своих целей. Но вряд ли хоть у кого-то из элементарно порядочных людей возникнет по-трезвянке такая цель -- заработать миллиарды долларов, убивая сотни миллионов людей. А цели сумасшедших никогда не приводят их (или кого-либо другого) к счастью.

Так какой же потенциал у вас? Кто вы на самом деле? В чём ВАШ талант?

Вам не кажется иногда, что жизнь проходит впустую?

Размещено на Allbest.ru

...