Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Кафедра менеджмента в образовании

Контрольная работа

«Стратегии роста»

Направления 38.03.02 «Менеджмент»

Оглавление

Введение

1. Виды и особенности классических конкурентных стратегий роста М. Портера

2. Виды стратегий роста по классификации О.С. Виханского

3. Виды стратегий роста по классификации И. Ансоффа

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегическое управление любой компанией на сегодняшний день основано на долгосрочном планировании развития. В современных условиях высокой конкуренции бизнеса невозможно довольствоваться лишь оперативным управлением и бюджетированием деятельности. Для успешного развития компании необходим четкий план стратегического развития, учитывающий специфику отрасли в целом и этап ее жизненного цикла, уровень конкуренции на рынке, возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны самой организации и т.д.

Сложившиеся в последние десятилетия принципы поведения организаций, желающих обеспечить себе определенные стратегические преимущества, позволяют выделить эталонные типы стратегий развития. В теории менеджмента было изучено множество принципов и закономерностей развития компаний, разными авторами были представлены уникальные классификации стратегий развития компаний. Одни из них основаны на влиянии конкурентных сил окружения, другие берут за основу особенности развития отрасли и характер сложившегося рынка, третьи базируются на соотношении новизны рынка и товара и т.д.

В данной контрольной работе мы рассмотрим раздел стратегического менеджмента, посвященного стратегиям развития организаций. На основании изучения данного раздела представим несколько подходов к классификации стратегий развития, а именно: подход Майкла Портера и его классические конкурентные стратегии, покажем классификацию отечественного ученого Виханского О.С., и подход И. Ансоффа к определению стратегии развития на основе соотношения новизны рынка и товара.

1. Виды и особенности классических конкурентных стратегий роста М. Портера

В рамках рассмотрения данного вопроса остановимся на общем определении понятия «стратегия». Итак, стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции в окружающей среде, приводящей организацию к достижению поставленной цели.

Таким образом, можно сказать, что конкурентная стратегия - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Изучением стратегии предприятий, принципами и закономерностями их развития занимались многие исследователи, в этой части работы мы рассмотрим подход и классификацию стратегий по Майклу Портеру.

В своей книге «Конкурентная стратегия» (1998) М. Портер выделил три варианта базовых стратегий, направленных на противодействие 5 конкурентным силам и достижению лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли: ансофф стратегический менеджмент

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования (концентрации). [7]

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на затратах, издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.

Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены.

Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, сбыт, реклама и т.д. К тому же, все это требует большого внимания к контролю со стороны менеджмента организации. [7]

Данная стратегия подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг.

Для разработки комплекса мероприятий направленных на разработку стратегии «лидерства по издержкам», необходимо проанализировать работу компании на каждом этапе основной, либо вспомогательной деятельности. Например, взяв раздел логистики, необходимо досконально изучить все маршруты, по которым доставляется продукция, способы хранения и доставки, используемый транспорт, стоимость топлива, стоимость обслуживания транспорта, итоговую стоимость этих составляющих, и на основе полученных данных предложить способы оптимизации этого процесса, т.е. снижения издержек на данный вид деятельности. Аналогично прорабатываются все остальные виды деятельности компании, итоги сводятся воедино. На основе этого создается комплекс мероприятий, который направлен на стратегию лидерства по издержкам.

Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров. [7]

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблем издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять власть покупателей, т.к. они лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

Стратегия дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Т.е. это та ситуация, когда компания не фокусируется на каком-то одном товаре или одном типе товара, а использует политику расширения товарного ряда компании, разработке новых или изменении имеющихся товаров. Цель - захватить как можно большую нишу рынка. Преимущество перед конкурентами в данном случае - разнообразие предложений для покупателей. [7]

Стратегия фокусирования предполагает, что организация сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. [7]

Каждой из трех стратегий присуши свои достоинства и недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

* разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;

* потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

* имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости. [7]

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании «гнаться за всеми зайцами», т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями -- быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией -- рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.

2. Виды стратегий роста по классификации О.С. Виханского

Для рассмотрения стратегий роста компании воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. С. Виханским. Предложенная им классификация строится на основе подхода П.Диксона, но является более расширенной ее версией. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. [3]

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; [3]

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются: [3]

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

· стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. [3]

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется она и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). [3]

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

3. Виды стратегий роста по классификации И. Ансоффа

Модель развития, предложенная И. Ансоффом, позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж, может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. [1]

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок. Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности.

Стратегия развития рынка. Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом. [11]