Анализ системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ системы управления персоналом

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Диагностика системы управления персоналом

1.3 SWOT-анализ

2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом

2.1 Критерии оценки системы управления персоналом

3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента ЗАО «Донской табак»

Заключение

Список использованных источников

Введение

управление персонал кадровый вакантный

На современном этапе развития рыночной экономики роль человека имеет огромное значение. В иерархии ресурсов любой компании, включающей в себя материальные (оборудование, механизмы), технологические (технологии, ноу-хау), информационные, финансовые и другие ресурсы, люди являются едва ли не главным стратегическим ресурсом, поскольку всё перечисленное находится в их распоряжении. Интеллектуальные, творческие способности людей в настоящее время становятся решающим условием успеха в конкурентной борьбе в любой сфере деятельности.

В связи с этим со второй половины ХХ века взгляд на персонал поменялся весьма радикально: если ранее расходы на персонал воспринимался как источник неизбежных затрат, то теперь возобладала точка зрения на персонал как "человеческий капитал", в который нужно инвестировать с целью получения дополнительной прибыли.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.

В связи с этим в предприятиях и организациях большое значение имеет продуманная система управления персоналом, которая позволяет согласовать интересы сотрудников с интересами бизнеса. Под системой управления персоналом в данной работе понимается совокупность взаимосвязанных между собой принципов и методов управления людьми, направленных на достижение стратегических целей компании.

1. Анализ системы управления персоналом

1.1 Краткая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия:

Закрытое акционерное общество «Донской табак»

Юридический адрес:

344002, г. Ростов-на-Дону, ул. 1-я Луговая, д. 17

ЗАО "Донской табак" (далее - Донской табак) существует с 1857 года. Форма собственности предприятия - частная. Основные направления деятельности предприятия - производство и оптовая торговля табачными изделиями. Предприятие имеет собственные зарегистрированные торговые марки: Донской табак, 21 ВЕК, Наша марка. Производство ОАО «Донской табак» расположено в г. Ростов-на-Дону на улице 1-я Луговая, 17. Предприятие является крупнейшим отечественным производителем табачных изделий. Активы общества находятся во владении российской компании «ГРУППА АГРОКОМ», которая входит в список 200 крупнейших компаний России по версии журнала Forbes. Донской табак также территориально осуществляет свое производство в г. Переславль-Залесский в Ярославской области, имеет производственную площадку в г. Ксанти (Греция), где имеет 84,5% доли компании SEKAP.

Основными направлениями внешнеэкономической деятельности предприятия являются: Приднестровье, Грузия, Ирак, Украина, Казахстан, Туркменистан, Иран. Объем продаж экспортной продукции в 2014 г. сократился на 4% и составил 6,4 млрд. шт.

По данным исследовательского агентства АС Nielsen в 2013 году емкость Российского рынка табачных изделий в натуральном выражении составила порядка 291 млрд. шт., по данным других экспертных оценок емкость рынка табачных изделий находится в пределах 340-380 млрд. шт.

1.2 Диагностика системы управления персоналом

Вопросы управления персоналом были в числе приоритетных с момента создания компании, хотя за время ее существования кадровая политика претерпевала существенные изменения. В первые годы существования ЗАО (2000-2009 гг.) основной задачей организации было формирование коллектива, подбор сотрудников необходимой квалификации в необходимом количестве. В этот период вопросы управления персоналом целиком находились в сфере ответственности генерального директора и руководителей структурных подразделений.

В связи с интенсивным ростом численности сотрудников в 2003-2009 годах генеральным директором компании было принято решение о введении в штат организации новой единицы - специалиста по управлению персоналом (2008 г.). Основными задачами специалиста по управлению персоналом на данном этапе были постепенная централизация кадровых функций, организация кадрового делопроизводства и документооборота.

По мере развития предприятия, роста численности, а также в ходе изучения опыта ведущих зарубежных и отечественных предприятий, в 2009 году была сформирована служба персонала в количестве двух штатных единиц - начальника службы и менеджера по персоналу.

В этот период основными целями предприятия в области работы с персоналом стали обеспечение необходимого уровня знаний и навыков работающих сотрудников, что было связано, в первую очередь, с техническим переоборудованием производства - запуском первой автоматизированной линии розлива. В работе службы персонала, при сохранении традиционной функции подбора персонала и кадрового делопроизводства, акцент был смещен на вопросы организации обучения персонала в соответствии с текущими потребностями предприятия, проведения периодических аттестаций с последующей ротацией персонала.

2009 год можно считать своеобразной вехой в жизни компании - в этом году руководством предприятия было принято решение о внедрении системы менеджмента качества, и это определило дальнейшие пути развития как предприятия в целом, так и службы персонала. Основной задачей службы стала систематизация таких направлений кадровой работы, как подбор, обучение, аттестация и мотивация персонала, управление корпоративной культурой, формирование социальной политики компании, кадровый учет и отчетность.

В этот период кадровая служба предприятия начинает активно использовать современные технологии найма, в том числе интернет-рекрутинга, расширяет спектр методик, применяемых при оценке как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников. Претерпевают изменения порядок адаптации, обучения и развития, схемы оплаты труда, организация внутренних коммуникаций с персоналом.

Следует отметить, что с 2009 года начинается документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала, пересматриваются Положения об оплате труда и премировании и т.п.

С 2009 года по настоящий момент на период на предприятии установлена система оценки деятельности структурных подразделений по ключевым показателям - ежемесячных и ежегодных. С точки зрения темы данной работы особый интерес представляют показатели службы персонала, которые фактически отражают состояние кадрового менеджмента на предприятии.

В таблице 1 приведен перечень ключевых показателей деятельности службы персонала, который во многом отражает приоритетные подсистемы в системе управления персоналом.

Таблица 1. Ключевые показатели деятельности службы персонала

Вышеперечисленные показатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадрового менеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы по их устранению.

1.3 SWOT-анализ

Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом Донского табака выглядят следующим образом:

Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом Донского табака. Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.

2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом

2.1 Критерии оценки системы управления персоналом

Анализ системы управления персоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственной деятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояния дел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналом уделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровом менеджменте в частности.

В связи с анализом системы управления персоналом возникает задача определения критериев, по которым производится оценка ее эффективности. Речь идёт не только (или не столько) о функциях службы персонала как одного из структурных подразделений компании, сколько о функции управления персоналом на предприятии как таковой.

Один из возможных подходов к оценке кадрового менеджмента представлен в таблице 2.

Таблица 2. Оценка кадровых процессов

Если попытаться свести разнообразные концепции управления персоналом воедино, то получится, что кадровая политика любого предприятия в идеале заключает в себе четыре укрупнённых процесса:

1. Управление численностью, которое включает в себя планирование потребности в персонале и организационный дизайн;

2. Управление затратами на персонал, в том числе затратами на подбор и обучение, разработка эффективных схем стимулирования и социальных программ;

3. Управление компетенциями, которое проявляется в организации отбора, адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала, формировании кадрового резерва и планировании карьеры;

4. Управление коммуникациями и организационной культурой.

Значительную роль в ходе анализа системы кадрового менеджмента играет определение устойчивых взаимосвязей между отдельными показателями. Это позволяет рассматривать существующие проблемы в системе, со всех сторон, что, в свою очередь, приводит к принятию наиболее эффективных решений.

3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента ЗАО «Донской табак»

Любой анализ представляет собой сопоставление исследуемого явления в том виде, как оно есть в данных условиях пространства и времени, с эталоном, воплощающим это явление в идеальном виде - как должно быть. Основываясь на проведенной аналитической работе, основные первоочередные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом Донского табака:

- Изменение кадровой политики в сфере найма персонала, ориентация на омоложение кадрового состава предприятия:

Основная цель изменений в области найма персонала заключается в подготовке внешнего кадрового резерва из числа молодежи. Тот факт, что 31% сотрудников предприятия перешагнули 40-летний рубеж, должен стать сигналом для незамедлительных действий с целью омоложения кадрового состава. Задача службы персонала - обеспечить преемственность поколений, возможность передачи опыта от высококвалифицированных сотрудников начинающим специалистам.

Стоит отметить, что в Донском табаке уже реализуется ряд мероприятий, направленных на привлечение молодёжи. Так, например, на предприятии периодически проводятся экскурсии для школьников и студентов, во время которых гостям предлагают ознакомиться с процессом производства, рассказывают об условиях и преимуществах работы в компании.

Кроме этого, одним из способов привлечения молодежи на предприятие может стать более активная работа со средними и высшими профессиональными учебными заведениями. Другой способ состоит в заключении договоров о партнерстве с несколькими высшими учебными заведениями региона, которые готовят инженерно-технических специалистов (конструкторов, механиков, технологов, химиков), и предоставлении студентам ВУЗов-партнеров возможности прохождения производственной практики на базе предприятия.

Эта форма сотрудничества выгодна всем трём участвующим в ней сторонам: ВУЗ получает в качестве партнера современное высокотехнологичное предприятие; предприятие может присмотреться к молодому специалисту в процессе практики и пригласить его на работу после окончания обучения; у молодого специалиста появляется шанс закрепить полученные знания под руководством опытных специалистов-практиков и найти подходящее место работы.

Кроме того, можно активно использовать творческий потенциал студенчества для решения насущных производственных задач предприятия. Например, предприятие время от времени выводит на рынок новые виды продукции. В этой связи можно, например, объявить конкурс на лучшее название для нового продукта. Соответственно, победители подобного конкурса могут зачисляться в кадровый резерв компании.

- Разработка и внедрение системы внутрифирменного обучения и развития персонала:

Эта задача является одной из ключевых, так как ее успешное решение во многом способно "нейтрализовать" негативное влияние как внутренних проблем, так и внешних угроз. До настоящего времени обучение персонала в компании Донской табак носило большей частью нерегулярный и бессистемный характер. Служба персонала выполняла аргументированные оперативные запросы руководителей структурных подразделений на обучение того или иного сотрудника. Что же касается планирования обучения хотя бы в пределах одного календарного года, то оно фактически отсутствовало. Для сотрудников непроизводственных структурных подразделений (например, бухгалтера, юрисконсульт) предусматривались внешние обучающие программы. Повышение квалификации рабочих производственного цеха фактически зависело от их личной инициативы и мотивации.

Однако в настоящий момент постановка системы регулярного внутрифирменного обучения может считаться стратегической задачей для компании по целому ряду причин, которые уже упоминались выше: это и ориентация на привлечение молодых специалистов без опыта работы, и необходимость трансляции ценного опыта, накопленного на предприятии, от поколения к поколению с целью предупреждения повторения ошибок и т.д.

Кроме этих прямых своих задач, обучение в условиях современной коммерческой организации выполняет такие функции, как укрепление, сплочение трудового коллектива, повышение лояльности персонала, оказывая благотворное влияние на организационную культуру предприятия в целом. На основании вышесказанного представляются необходимыми следующие направления работы в этой области:

1) Планирование обучения персонала, которое представляет собой замкнутый цикл действий, отраженный на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс планирования обучения

2) Введение института наставничества для производственного персонала.

Наставники должны назначаться руководителями производственного цеха и технической службы из числа высококвалифицированных сотрудников с длительным стажем работы на предприятии. При этом необходимо учитывать способность сотрудника к обучению других людей, а также желание быть наставником.

При внедрении системы наставничества важно предусмотреть материальное поощрение для сотрудников, назначенных наставниками. Это может быть специальная доплата за наставничество - либо фиксированная сумма, либо процент от оклада ученика. Как бы то ни было, эта сумма должна быть не ниже 10% от суммы заработной платы наставника, иначе она потеряет стимулирующий эффект.

3) Создание вводного курса обучения для молодых специалистов без опыта работы.

В свете предлагаемого курса на омоложение кадрового состава предприятия этот пункт неизбежен. В отличие от системы наставничества, имеющей чисто практическую направленность и ориентированной на более или менее продолжительный процесс обучения, вводный курс должен содержать комплекс специфических теоретических знаний, которые молодой специалист может получить только на данном предприятии до начала работы.

4) Страхование рисков, связанных с обучением персонала.

Любая коммерческая организация заботится о снижении своих экономических рисков. При внедрении регулярной системы обучения на предприятии затраты на персонал неминуемо вырастут. Поэтому так важно страхование рисков, связанных с обучением персонала.

В Трудовом кодексе Российской Федерации для этих случаев предусмотрена форма ученического договора. В соответствии со статьей 57 Трудового кодекса Российской Федерации сотрудник, прошедший обучение за счет компании, обязуется отработать один год, что фиксируется в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Заключение

Изучение системы управления персоналом ЗАО «Донской табак» было уже завершено, когда в мировой рыночной экономике произошли события, радикально изменившие характер управления персоналом в современных предприятиях и организациях. Речь идет о мировом финансовом кризисе, который в полный голос заявил о себе в России к концу 2008 года и выразился в массовых высвобождениях персонала, сокращении издержек на персонал, в том числе в уменьшении фондов оплаты труда, инвестиций в обучение и корпоративные мероприятия и других подобных явлениях.

Мы стали свидетелями переходного момента, который сказался в каждом из направлений управления персоналом. Среди последних актуальных тенденций можно выделить несколько основных.

Во-первых, в области найма персонала произошел переход от "рынка кандидата" к "рынку работодателя". Если раньше кандидаты диктовали условия компаниям, заставляя последние изыскивать ресурсы для привлечения и удержания талантов (с этим был связан бурный и не всегда обоснованный рост заработных плат и общее наращивание компенсационного пакета за счет дополнительных льгот и гарантий), то теперь "маятник" рынка в известной степени качнулся в противоположную сторону.

Во-вторых, в области обучения персонала обозначился переход от длительных масштабных обучающих программ стратегического назначения к узкоспециальному ("точечному") краткосрочному обучению с быстрым сроком окупаемости.

В области мотивации заметен переход от разработки изощрённых систем оплаты труда, направленных на удержание персонала, к упрощению зарплатных схем вплоть до отказа от премиальных программ и секвестирования бюджетов на дополнительные компенсации и привилегии.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд.Проспект, 2006. - 504 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Пер.с англ. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

4. Кувшинова О. Россия вымирает. Чуда не будет... // Ведомости, 29 апреля 2008 г. - http://www.hse.ru/news/3194460.html.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Центр, 1998. - 645 с.

6. Практикум по эконометрике: Учебное пособие / И.И. Елисеева, С.В. Курышева, Н.М. Гордеенко и др.; под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 192 с.

7. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. М.: "Бизнес-школа", 2000. - 368 с.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

10. Управление персоналом в меняющемся мире. Основные тенденции в сфере управления персоналом. Глобальные перспективы-2008 г. / Отчет компании PricewaterhouseCoopers. - www.pwc.com.

Размещено на Allbest.ru