Цілі, процеси і функції в управлінні проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управління проектами як специфічна галузь менеджменту і навчальна дисципліна

Управління проектами практикувалося з початку виникнення цивілізації. До 1900 року творчі архітектори та інженери управляли інженерними проектами самотужки. Наприклад, Вітрувій (1 століття до н. е.), Кристофер Рен (1632-1723), Томас Телфорд (1757-1834) та Ісамбард Кінгдом Брюнель (1806-1859). З 1950 організації почали систематично використовувати інструменти та техніки проектного управління для керування складними проектами.

Як наука, управління проектами виникло з декількох прикладних наук, таких як будівництво, інженерія та оборонна діяльність. Засновником проектного управління вважають Генрі Гантта, якого називають батьком технік планування та контролю. Він відомий завдяки використанню діаграми Гантта, як інструменту управління проектами. Також засновником проектного управління вважають Анрі Файоль, завдяки створенню ним 5 функцій управління, що формують засади знань управління проектами та програмами.

1950-ті розпочали епоху сучасного проектного управління. Управління проектами почали визнавати, як окремий напрям, що виник з науки про управління. В Сполучених Штатах до 1950-х проектами управляли ad hoc, використовуючи діаграми Гантта, неформальні техніки та інструменти. В той час, було розроблено дві математичні моделі проектного управління. Метод критичного шляху (англ. Critical Path Method - CPM) був розроблений, як спільний проект між корпораціями Дю Понт (англ. DuPont Corporation) та Ремінгтон Ренд (англ. Remington Rand Corporation) для управління та підтримки проектів. Програма оцінки та контролю (англ. Program Evaluation and Review Technique - PERT) була розроблена Буз-Ален та Гамільтон (англ. Booz-Allen & Hamilton) разом з Корпорацією Локхід (англ. Lockheed Corporation), як частина програми військово-морського флоту Сполучених Штатів для підводних човнів, - Ракети Поляріс. Ці математичні техніки швидко поширилися між багатьма приватними підприємствами.

В 1956 р. першими практиками проектного управління була створена Американська асоціація інженерів з управління вартістю (англ. American Association of Cost Engineers) зараз, дослівно, Міжнародна асоціація з просування управлінням вартістю (англ. Association for the Advancement of Cost Engineering - AACE International).

Міжнародна асоціація проектного управління (англ. International Project Management Association - ІPMA) була заснована в Європі в 1967 р., як об'єднання декількох національних асоціацій проектного управління. IPMA й сьогодні зберігає федеральну структуру і зараз складається з членів-асоціацій на кожному континенті за виключенням Антарктиди. IPMA пропонує програму сертифікації, що складається з чотирьох рівнів, яка базується на основних компетенціях IPMA (англ. IPMA Competence Baseline - ICB). Компетенції ICB включають технічні компетенції, контекстуальні компетенції та поведінкові компетенції.

В 1969 р. в Сполучених Штатах був створений Інститут проектного управління (англ. Project management institute - PMI). PMI опублікував Довідник з управління проектами (англ. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), який описує практики управління проектами, що є однаковими для "більшості проектів у більшості випадків". PMI також пропонує різноманітну сертифікацію.

Сьогодні ця більша міжнародна організація в галузі проектного менеджменту - Міжнародна Асоціація управління проектами (ІРМА) об'єднує більш як 20 національних товариств більшості розвинутих країн світу.

Українська асоціація управління проектами "УКРНЕТ"/Ukrainian Project Management Association "UPMA" була організована як незалежна асоціація в 1991 р., з 1988 по 1991 рр. входила до складу і керівних органів Радянської асоціації управління проектами - СОВНЕТ - зараз є професійною Асоціацією управління проектами, з 1993 року - член Міжнародної асоціації управління проектами - IPМA. Зусилля Асоціації спрямовані на розвиток культури управління проектами з використанням сучасних методів і інформаційних систем, проведення міжнародної сертифікації професійних проектних менеджерів на базі системи IPMA®, надання консультаційних послуг, проведення учбових курсів по управлінню проектами, видання книг, стандартів, навчальних посібників і так далі. З 1997 р. асоціація має пряму угоду про кооперацію з професійною структурою в області управління проектами - PMI американський інститут проектного менеджменту

Чому управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту? Можна вказати щонайменше чотири причини:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управління проектами - це один із шляхів досягнення успіху у змаганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або задачами, де значними є повторюваність і стабільність. 90-ті роки характеризуються інтенсивністю змін (як національних, так і інтернаціональних), це підвищує конкуренцію і вимоги до організацій скоріше реагувати на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам і культурам, що забезпечують швидке реагування на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід від традиційних оргструктур до гнучких, орієнтованих на проекти, структур.

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти - масштабнішими і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі вимоги, очікування, фінансовий та ринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витратами. Застосовуються складні системи планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, як-от лідерство, мотивація, створення команди, управління конфліктами.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов'язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів. Проектний менеджмент упроваджує форми і методи, які дозволяють справлятися з цими інтеграційними процесами.

Діяльність з управління проектами як окрема галузь менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

сіткового планування - СРМ (сritiсаl раth mеthоd), або СРА, РЕRT;

структуризації - С/SРЕС (соst sресifiсаtiоn), або С/SСSС (соst/sсhеdulе соntrоl sуstеm сritеriа).

Перший напрям було започатковано у хімічній, суднобудівній промисловості, енергетиці. Він зосереджувався на простих об'єктах, і головним завданням було управляти строками виконання робіт.

Другий - виник в оборонній промисловості. В центрі уваги були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Обсягами управляли через створення робочої структури проекту (WВS), організацією - за допомогою розробки організаційної структури (ОВS), витратами - завдяки формуванню затратної структури (СВS). Головна мета - виконання роботи вчасно, якісно, у межах запланованих витрат.

У 60-х роках в умовах посилення динамізму бізнес-середовища розпочалися пошуки нових гнучких методів управління та організаційних структур проектів. Упродовж 70-х років управління проектами формується як цілісна система, розвиток якої прискорюється із широким впровадженням комп'ютерних програм опрацювання інформації.

Нині це, як зазначалося, визнана галузь менеджменту. "Світ управління проектами" поєднує національні і міжнародні організації - інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, видаються журнали, книги, підручники, створюється програмне забезпечення та ін.

Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні і загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності і галузі економіки, до якої належать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, організаційні тощо), загальні - це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо.

Проте самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням та інструментарію, які було одержано в результаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання:

визначення цілей проекту та його обґрунтування;

формування структури проекту (підцілі, основні етапи роботи тощо);

визначення необхідних обсягів і джерел фінансування;

добір виконавців, наприклад, через процедури торгів і конкурсів;

підготовка і укладання контрактів;

визначення термінів виконання проекту, складання графіка його реалізації, обчислення необхідних ресурсів;

проведення калькуляції й аналізу витрат;

планування і врахування ризиків;

аналіз виконання проекту, в тому числі добір "команди" проекту;

забезпечення контролю за ходом виконання проекту тощо.

2. Цілі, процеси, функції в управлінні проектами. Модель управління проектами

Завдання управління проектами - досягти встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Менеджерові проекту потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислі строки. Проте, як бачимо з рис. 1.2, згадані цілі мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки - обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але нездійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показники знаходять розумний компроміс і обирають прийнятний варіант проекту - адекватного вимогам замовника щодо обсягів і якості, поміркованого за строками й економічного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге - встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге - встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Ці основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв'язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного:

класичний;

за циклом вирішення проблеми;

за життєвим циклом проектного менеджменту.

Класичний підхід, запропонований Анрі Файолем у 1949 році, представляє п'ять основних функцій менеджменту - чотири безпосередніх і одну інтеграційну, що може бути зображено схемою на рис. 1.3.

Він передбачає реалізацію таких функцій у процесі управління здійсненням проектів:

планування обсягу робіт, необхідних для виконання проекту і досягнення його цілей;

організацію ресурсів для їх виконання в межах встановленого бюджету і строків;

впровадження розробленої програми дій;

контроль за виконанням плану або його коригування у разі необхідності;

керівництво командою залучених до виконання людей.

Управління проектом як циклом вирішення (розв'язання) проблеми. Дуже часто проект виникає як відповідь на наявні проблеми підприємства. Тоді для його реалізації треба здійснити такі кроки (рис. 1.4):

Перший етап - розробка альтернативних рішень (1-5-й кроки).

Другий етап - прийняття рішення (6-й крок).

Третій етап - впровадження (7-10-й кроки).

Всесвітній банк пропонує близьку до цієї 7-крокову схему:

визначення концепції проекту;

підготовка даних;

оцінка даних і вибір рішення;

переговори і вибір організації виконавця;

впровадження, включаючи конструкторські розробки;

використання;

післяпроектний огляд.

Розглянемо підхід згідно ЖЦ проекту.

Ще один із можливих підходів до визначення фаз і стадій життєвого циклу проектного менеджменту наведено у табл. 1.2.

3. Функції проектного менеджменту

Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK складається з дев'яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) заведено називати ОСНОВНИМИ.

Це такі функції:

Управління обсягом проекту - контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами - передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом - передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Управління якістю - забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П'ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об'єктами), називають ДОДАТКОВИМИ:

Управління людськими ресурсами - включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями - накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту. управління проект функція модель

Управління контрактами/постачанням - передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком - залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов реалізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією - має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції PMBOK визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові - за об'єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Інакше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об'єктів очолюваних ним проектів. Під таким кутом зору ми і будемо у подальшому розглядати цю дисципліну.

4. Характеристика моделі управління проектами

Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами (рис. 2.1), на описанні якої ми і зупинимося.

Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил:

результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);

повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

Після встановлення цілей і з'ясування основних вимог до проекту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту - WBS (Woгk Bгeakdown Structure). Вона відповідає на запитання "Що треба зробити за проектом?". Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання "А хто виконуватиме ці роботи?", відповіддю на яке є створення організаційної структури проекту OBS (Organization Breakdown Structure). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту.

Замовник - майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи декілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.

Інвестор - особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і замовник - це одна й та сама особа. Якщо - ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник - спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник - особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик - особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту - особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Команда проекту - організаційна структура, очолювана менеджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, деталізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відповідальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проектними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний даній особі, за що вона відповідає і які повноваження має.

Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є матрична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпорядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов'язує структуру робіт і відповідальність персоналу, дає відповідь на запитання "Хто що робить і за що відповідає?".

Після цього значно легше здійснюється наступний блок планування - планування термінів виконання проектних робіт-складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх параметрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаграм Гантта як інструментів календарного планування. По кожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершується, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов'язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value), який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість використання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозування остаточних строків і затрат за проектом.

Таким чином, у моделі управління проектом зведені разом цілі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагальнені у таблицях 2.2, 2.3.

Размещено на Allbest.ru