Теория ограничений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория ограничений



Содержание

Введение

1. Системы и системное мышление

2. Технология управления изменениями

3. Быстрый путь к повышению результативности

4. Шесть сигма

4.1 С чем связано название метода

4.2 Небольшой экскурс в историю качества

4.3 Реализация концепции "Шесть Сигм"

4.4 Базовые принципы

5. Бережливое производство

5.1 История Бережливого производства

5.2 Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

5.3 Кайдзен

5.4 Три фазы внедрения принципов бережливого производства



Введение

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) -- популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.

Немного истории. В конце 70-х годов XX века Голдратт - чрезвычайно уверенный в себе, а некоторые даже сказали бы "наглый" - 37-летний израильский физик, основал компанию Creative Output Inc. Компания продавала им же созданную "Технологию оптимизации производства", которая, по мнению автора, призвана перевернуть всю систему производства. И что самое главное, небольшое, но неизменно растущее число управленцев крупнейших предприятий страны и мира соглашаются с идеями Голдратта.

Учебником по ТОС считается книга Эли Гольдратта "Цель", изданная миллионными тиражами и переведенная на несколько десятков языков. Это первая книга по бизнесу, написанная в формате романа. Главный герой повествования, управляющий заводом вымышленной компании UniCo Алекс Рого, оказывается в достаточно трудном положении. Ему надо в течение трех месяцев не просто повысить продуктивность предприятия, вечно опаздывающего с выполнением заказов и потому теряющего клиентов и терпящего убытки, но и спасти завод от закрытия. Результаты, достигнутые главными героями книги, не вымысел. Это то, чего добились реально существующие предприятия, использующие ТОС.

Теория ограничений утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода "выиграл" - "выиграл". Такое решение всегда удается найти.

Теория ограничений - управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Тос основана на трех основных исходных посылках.

Основная исходная посылка 1:

Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт.

Основная исходная посылка 2:

Все противоречия могут быть разрешены без компромисса - противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам.

Основная исходная посылка 3:

Сопротивления улучшениям не существует - люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

Резюме трех основных исходных посылок - в чем уникальность ТОС:

1. Направленность на логическое мышление

Использование причинно-следственных связей с целью структурного упорядочивания хода мысли, логической записи анализа и понимания предложенного решения для любой проблемы (на основе конвергенции).

2. Разрешение конфликтов

Настойчивая убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты - следовательно, настойчивое стремление найти взаимовыгодное решение для любой ситуации, для которой, как кажется, "нет решения". (Не должны существовать конфликты между локальным и глобальным).

3.Стремление к совместному сотрудничеству

Использование логики мыслительных инструментов ТОС для коммуникации - изначально с самим собой, а затем с командой, для совместного сотрудничества с целью достижения улучшений (на основе уважения).



1. Системы и системное мышление

Для того чтобы понять систему, в рамках ТОС мы концентрируем внимание на:

· Цели системы или процесса

· Показателях достижения этой цели

· Потоке системы (если есть поток - существуют зависимости, если есть зависимость - существует ограничение)

· Блокирующих поток факторах

· Конфликтах, связанных с ограничением

· Управлении потоком через ограничение

Методика нахождения решений

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В ТОС для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Один из таких инструментов - диаграмма разрешения конфликтов, или "грозовая туча":

Эта "грозовая туча" выявляет конфликт между двумя действиями - "Делать переналадки чаще" и "Делать переналадки реже" и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Эти два действия направлены на достижения некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них - "Удовлетворять потребности клиентов", а другое - "Удовлетворять потребности сотрудников" (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии. Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент - дерево текущей реальности.

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. Нетрудно заметить, что в данном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.



2. Технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит любые изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.



3. Быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

Специалисты Группы Компаний "АРБ" прошли обучение и стажировку у создателей ТОС компании Goldratt schools (Израиль) и имеют большой опыт внедрения в различных отраслях (производство, оказание услуг, управление проектами, управление закупками, управление дистрибуцией и розницей).



4. Шесть сигма

Шесть сигма -- это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название греческой буквы) -- это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма -- термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма -- статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма -- это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

методология;

символ качества.

4.1 С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов.

1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей.

2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.

3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими - это базируется на основе процессного подхода к управлению.

4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.

5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.

6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам - преодолевать и извлекать из них уроки.

Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

· Define - определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

· Measure - измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

· Analyze - анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;

· Improve - улучшение процесса через сокращение дефектов;

· Control - контроль дальнейшего протекания процесса

4.2 Небольшой экскурс в историю качества

Период формирования концепций "Шесть сигм" и "Бережливое производство" приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция "Бережливое производство" создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция "Шесть сигм" обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия. Этапы развития концепций "Шесть сигм" и "Бережливое производство" повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее -- для автомобилестроения и машиностроения. Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций "Шесть сигм" и "Бережливое производство" в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта США. Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции "Шесть сигм" и "Бережливое производство" обрели универсальность. В результате название "Lean manufacturing" -- "Бережливое производство" -- трансформировалось в "Lean" -- "Бережливое управление". К середине 90-х концепции "Шесть сигм" и "Бережливое управление" стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством.

4.3 Реализация концепции "Шесть Сигм"

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике "Шести сигм" в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса - символическое подтверждение их компетенций, и звание "агентов".

Перечень лиц, агентов "Шести сигм", выглядит следующим образом.

Чемпион Шести Сигм

· Чемпион это руководитель, являющийся спонсором проекта

· Чемпион проходит обучение по методологии Шести Сигм первым в компании, участвует в отборе проекта/ов

· Чемпион назначает и координирует Пояса

· Чемпион оказывает всестороннюю поддержку и контролирует процесс внедрения Шести Сигм на предприятии

Мастер Чёрного Пояса

· Мастер Черного Пояса оказывает полную поддержку Чемпионам на стадии отбора Проекта

· Мастер Черного Пояса обучает и координирует лидеров проектов (Пояса)

· Мастер Черного Пояса обладает лидерскими навыками

· Мастер Черного Пояса является квалифицированным специалистом Шести Сигм с большим опытом реализации проектов и наставничества

· Мастер Черного Пояса является специалистом по инструментам Шести Сигм и статистическому анализу

Зеленый Пояс и Черный Пояс

· Пояса в Шести Сигмах являются лидерами в команде проектирования и внедрения проекта

· Программы обучения проходят неделю через месяц, в течение которого Пояса работают над проектом. Для получения сертификата Пояса Шести Сигм должны пройти не только теоретический курс, но и реализовать Проект в своей компании

· Черные Пояса Шести Сигм являются лидерами Проекта, проходящими обучение в течение четырех недель, где они работают с дорожной картой и инструментами Шести Сигм. Успешные Черные Пояса обычно посвящают 75% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации Проекта

· Зеленые Пояса Шести Сигм являются лидерами проекта, проходящими обучение в течение двух недель, где они также работают с дорожной картой и базовыми инструментами Шести Сигм. Успешные Зеленые Пояса посвящают 50% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации проекта

Желтые пояса

· Исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых "черными и зелеными поясами".

4.4 Базовые принципы

Методика "шести сигм", как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

· для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

· показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

· для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Также указываются следующие базовые принципы:

· искренний интерес к клиенту;

· управление на основе данных и фактов;

· ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

· проактивное (упреждающее) управление;

· взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

· стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

· определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

· измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

· анализ и определение коренных причин дефектов;

· улучшение процесса, сокращающего дефекты;

· контроль дальнейшего протекания процесса.

Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов

Шесть сигм и тиснение фольгой

На предприятии корпорации Taylor команда проекта Six Sigma сократила время настройки 33-х прессов Kluge на 40%, себестоимость работ на 5%.

Команда проекта Lean Six Sigma получила задание от корпорации Taylor -- сократить время настройки и производственные затраты для 33-х прессов Kluge, работающих на одном из выпускающих представительскую продукцию подразделений. Taylor принадлежит более 100 полиграфических предприятий (включая Carlson Craft, Fine Impressions, Schmidt Printing).

Традиционно операторы настраивали оборудование экспериментальным путём, а в рамках проекта было решено опереться на методику планирования экспериментов. В результате себестоимость продукции сократилась на 5% за счёт выбора более дешёвой фольги, а лучшее понимание технологии на 40% уменьшило время настройки по сравнению с показателями двух последних лет.

Планирование экспериментов (DOE, Design of Experiment) -- структурированный, упорядоченный метод выявления взаимосвязи между влияющими на процесс и его результат факторами. В течение серии экспериментов упорядоченно варьируются наиболее значимые для процесса факторы. Затем определяются оптимальные условия и наиболее важные (и неважные) составляющие, вскрывается их синергетика.

Распространённая практика: оператор экспериментирует с настройками давления, температуры, скорости печати, добиваясь субъективно приемлемого результата. Чтобы понять, что именно сработает, приходится перебирать множество комбинаций. Среднее время настройки пресса за год до начала проекта составляло 113 минут на заказ или 4000 рабочих часов в год (две полные ставки).

С помощью методики DOE команда попыталась разобраться в факторах техпроцесса, определив условия для ускорения настройки. За образец взяли типовой, крайне выгодный в финансовом отношении для предприятия заказ, чтобы применить выводы и к остальным ситуациям. Традиционно настройка оборудования основывалась на субъективных визуальных оценках "хорошо/плохо", без каких-либо определённых критериев. В запланированном же эксперименте все изменения замерялись и фиксировались. менеджмент шесть сигма потеря

Для оценки качества было предложено сформировать конкретную систему. Начальник производства сформулировал ряд объективных критериев оценки оттисков по шкале от 1 до 5. В основу легли четыре качественные характеристики, представляющие собой потенциальные проблемы: продавливание материала штампом, прорезы, пятна, отметины на фольге. Для демонстрации и оценки каждой было подготовлено пять образцов. Оттиски визуально сравнивались с присвоением оценки. Работоспособность новой системы оценок проверяли методом анализа повторяемости средств измерений (Gage R&R) -- статистическим инструментом выявления погрешностей в замерах по вине устройств либо работающих с ними людей.



5. Бережливое производство

Бережливое производство или бережливое предприятие, которое в английском языке часто называется просто "Lean" (бережливый, экономный), является концепцией производства, которая рассматривает использование ресурсов для любой цели, отличной от создания ценности для конечного потребителя, как нерациональное и, таким образом, подлежащее устранению. С точки зрения потребителя товара или услуги "ценность" определяется как действие или процесс, за который потребитель готов платить деньги.

По сути, бережливое производство фокусируется на сохранении ценности с меньшими затратами на работу.

Главной идеей является создание большей ценности при затратах меньшего количества ресурсов.

Организация, на которой внедрено бережливое производство, понимает потребительскую ценность и фокусирует свои ключевые процессы на непрерывном увеличении такой ценности. Конечной целью является достижение абсолютной ценности для потребителя посредством процесса создания абсолютной ценности с нулевыми потерями.

Для достижения данной цели в теории бережливого производства фокусировка управленческих усилий переходит с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных подразделений, на оптимизацию потока товаров и услуг посредством потоков создания ценности, которые горизонтально пронизывают технологии, активы и подразделения на пути к конечным потребителям.

Устранение потерь на всем пути создания ценности, а не на его отдельных участках, способствует созданию процессов, которые требуют меньше затрат людских ресурсов, пространства, капитала и времени для производства товаров и услуг при значительном снижении издержек и дефектов, по сравнению с традиционными бизнес-системами. Предприятия получают возможность реагировать на изменение потребностей клиентов большим разнообразием выпускаемой продукции, более высоким уровнем качества при меньших издержках и более высокой скоростью выпуска продукции. Также более простым и точным становится управление информационными потоками.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;

Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;

Сокращение брака на 58-99%;

Рост качества продукции на 40%;

Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;

Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

5.1 История Бережливого производства

Термин "Lean production" ("Бережливое производство") был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге "Машина, которая изменила мир", которая вышла в 1990 году. Однако истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.

В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока, в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера.

Понятие работы, которая не добавляет ценности, впоследствии заключённого в термин MUDA, было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды заметил, что каменщик, возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять следующий кирпич. После изучения действий, необходимых каменщику для выполнения данной работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим. Такое, на первый взгляд, элементарное решение проблемы привело к почти троекратному увеличению скорости выполнения работы и значительному снижению затрачиваемых на неё усилий.

В 1934 году, в Японии было проведено перепрофилирование фирмы Тойода. Отныне компания стала называться Тойота, и основной продукцией, выпускаемой на её заводах, стал не текстиль, а автомобили. Киширо Тойдода - основатель Тойота Мотор корп., руководил отливкой двигателей, и постоянно обнаруживал всё новые и новые проблемы, связанные с их производством. Основным направлением в повышении качества, он признавал, интенсивное изучение каждой стадии производственного процесса. В 1936, фирма Тойота выиграла свой первый тендер на производство грузовиков, в ходе выполнения данного заказа, в технологическом процессе производства машин были выявлены новые проблемы. Необходимость их решения, подвигла Киширо Тойдода на создание "КАЙЗЕН" групп, основной задачей которых было непрерывное изучение всех стадий производственного процесса с последующей разработкой и внедрением методов его усовершенствования.

В послевоенной Японии уровень спроса в экономике находился на низком уровне, таким образом понижение себестоимости производимой на Японских заводах продукции посредством эффекта масштаба не представлялось возможным. Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Таиши Оно - отец основатель Производственной системы Тойота, пришёл к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания).

Именно Таиши Оно объединил все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Тойота. На базе разработок уже существовавших научных школ, Таиши Оно построил свою собственную, уникальную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS).

Основанная на Производственной системе Тойота, система бережливого производства включает в себя множество других методов повышения эффективностит производства.

Впоследствии Таиши Оно спрашивали, что вдохновило его на создание Производственной системы Тойота, на что он отвечал: Я узнал всё из книги Генри Форда. Однако именно масштаб, точность и непрерывное совершенствование ПСТ позволили ей стать основополагающим элементом Бережливого производства, основное преимущество которого заключается в следовании своему собственному золотому правилу: Максимальный эффект достигается лишь при непрерывном совершенствовании.

5.2 Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

Потери	Причины	Последствия	Как посчитать потери?	Как устранить?
Перепроизводство	большие партии; невозможность быстрой переналадки; упреждающее производство; избыточное оборудование, нестабильное качество.	преждевременный расход сырья; закупки материалов; избыточные запасы, потеря качества.	Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года.	вытягивающая система поставок; выравнивание загрузки производственных линий.
Избыточные запасы	длительная переналадка; выпуск продукции большими партиями; несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.	увеличение площадей; дополнительная рабочая сила; необходимость поиска; возможность повреждения; необходимость дополнительных поддонов.	Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц - в зависимости от цикла поставок)	вытягивающая система производства; выравнивание производства; сокращение размера партии; улучшение системы планирования.
Транспортировка	нерациональное размещение оборудования; большое расстояние между производственными участками; неэффективно организованный производственный поток; отдаленность складских помещений.	увеличение издержек на перемещение; дополнительные затраты на поиск; повреждение продукции при транспортировке.	Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности.	оптимизация расположения оборудования; оптимизация производственных участков; оптимизация расположения складов.
Перемещения	нерациональная организация рабочего пространства; нерациональное расположение оборудования и тары; несогласование операций; отсутствие стандартизованных процессов.	снижение производительности труда; утомляемость персонала; рост травматизма и профзаболеваний.	Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти.	оптимизация производственного процесса; повышение квалификации персонала; оптимизация распределения оборудования; эффективно организованные рабочие места.
Ожидание	несбалансированность производственных процессов; несовершенство планирования; производство продукции большими партиями.	увеличение времени на изготовление единицы продукции; снижение производительности; демотивация персонала.	Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.	выравнивание производственных процессов; оптимизация расположения оборудования; сокращение времени на переналадку.
Излишняя обработка	отсутствие стандарта; отсутствие понимания чего хочет потребитель; несовершенство технологий.	увеличение затрат на изготовление продукции; увеличение времени на изготовление продукции.	Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку.	стандартизация; тщательное изучение требований потребителя.
Дефекты переделка	нарушение технологии; низкая квалификация работника; несоответствующий инструмент, оборудование, материалы.	возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов	Количество брака - его стоимость, либо затраты на переделку.	организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования.

Основные принципы

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге "Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании" излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

Определить ценность конкретного продукта.

Определить поток создания ценности для этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Позволить потребителю вытягивать продукт.

Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система "ноль дефектов", обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: "точно вовремя" и принципе автономизации (autonomation). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

· поток единичных изделий

· канбан

· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)

· Система 5S

· быстрая переналадка (SMED)

· кайдзен

· пока-ёкэ ("защита от ошибок" и бака-ёкэ -- "защита от дурака") -- метод предотвращения ошибок.

5.3 Кайдзен

Кайдзен (kaizen) - японская философия ведения бизнеса, заключающаяся в непрерывном совершенствовании процесса производства.

Главная идея кайдзен заключается в том, что без рацпредложений и новых идей по улучшению не должно проходить и дня в компании, но с другой стороны кайдзен предложения - это комплекс методов и технологий позволяющих совершенствовать конкурентноспособность производимой продукции.

В условиях современной экономики остро стоит вопрос развития производства, задачи повышения конкурентноспособности все сильнее стирают географические границы. Опыт других стран, как и первоисточника кайдзен - Японии, так и последователей философии из Китая, Турции, Европы стал предметом конкретного профессионального интереса. Изучать опыт кайдзена, перенимать и развивать все лучшее - такую задачу ставит современная жизнь, ускоренная развитием прогресса.

5.4 Три фазы внедрения принципов бережливого производства

Нужно различать три основные фазы реализации концепции бережливого производства: изучение спроса, обеспечение непрерывности потоков ценности и их сглаживание. Рекомендуется проходить указанные три фазы в той же последовательности, в которой происходит их изучение исполнителями. Только глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно придать надежность не только самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.

1. Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо прежде всего выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы их требования, только после этого вы сможете удовлетворять потребительский спрос на ее результаты. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например:

· расчеты времени такта;

· расчеты питча;

· расчеты буферных и страховых запасов;

· применение системы 5S;

· использование методов решения проблем.

2. Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах. Например:

· создание супермаркетов внутри процессов;

· система канбан;

· применение принципа FIFO ("первым пришел, первым ушел");

· обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий;

· стандартизация работ;

· надлежащая планировка производственных участков.

3. Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его

сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков:

· применение доски для предложений и обсуждения идей

(visible pitch board);

· ящики выравнивания загрузки (хейдзунка);

· использование логистов.

Размещено на Allbest.ru

...