Инструменты стратегического менеджмента
Сущность и задачи стратегического менеджмента, его инструменты. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Составляющие SWOT-анализа. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.05.2016 |
| Размер файла | 249,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.
Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.6. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Основной стратегией ООО «Диагностика» является закрепление своих позиций на рынке путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве с поставщиками и фирмами-конкурентами.
Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает.
Рисунок 5 - Внешние факторы
3.2 Миссия и стратегические цели предприятия
Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
- Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
- Определить основные принципы конкурентной борьбы;
- Выработать общую базу для разработки целей организации;
- Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
- Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж;
- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей;
- Ресурсы.
В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации -- это, скорее, результат реализации определенных стратегий. Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы.
Стратегические цели ООО «Диагностика» следующие:
- Внедрять инновационные технологии;
- Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала;
- Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности;
- Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг;
- Повышать организационную культуру.
3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений
К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.
При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
- Определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
- Установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
- Найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.
Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
1. Сбор исходной информации,
2. Стратегический анализ,
3. Формирование стратегии.
При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
- Оценка затрат производства и сбыта продукции;
- Уточнение финансовых целей предприятия;
- Определение потенциальных покупателей;
- Уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
- Определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
- Финансовый анализ деятельности предприятия;
- Сегментный анализ рынка;
- Анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
- Определение окончательной ценовой стратегии.
Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.
Рисунок 6 - Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Диагностика»
Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями.
Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:
а) Оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,
б) Уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.
В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам.
в) Определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.
На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.
Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:
а) Финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:
- Возможных вариантах цены,
- Продукте и затратах на его производство,
- Возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.
При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:
б) Сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.
В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;
в) Анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.
На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).
Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.
Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.
Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.
Заключение
Стратегическое управление - это управление, осуществляемое на высшем уровне. В условиях жесткой конкурентной борьбы, которая сейчас присутствует на рынках, организации должны переходить на стратегическое управление, являющееся важнейшим фактором успешного выживания.
Конечно, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, ровно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения задач.
Стратегическое управление имеет большое значение для предприятия, потому что выполняет такие задачи как: обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
В современных условиях в теории и практике стратегического управления существует большое количество инструментов и методов. Каждый из этих инструментов и методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения. Использование методов и инструментов стратегического управления должно обеспечивать предприятию эффективное функционирование и максимизацию прибыли.
Список использованных источников
1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений, М.: ИНФРА-М, 2013. - 396c.
3. Баринов, В.А. Менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
4. Басовский, Л.Е. Стратегическое управление, М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365c.
5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
6. Глумаков, В.Н. Анализ организации, М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.
7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.
8. Зайцев, Л.Г. Менеджмент 21 века, М.: Магистр, 2013. - 528 c.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент, М.: Юрайт, 2013. - 375 c.
10. Комаров, Е.И. Стратегический маркетинг, М.: ИНФРА-М, 2010. - 233 c.
11. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2011. - 184 c.
12. Курлыкова, А.В. Менеджмент и маркетинг, М.: ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
13. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.
14. Литвак, Б.Г. Стратегическое управление, М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
15. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент, М.: КноРус, 2013. - 488 c.
16. Маленков, Ю.А. Хозяйственный анализ предприятия, М.: Проспект, 2011. - 224 c.
17. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций, М.: ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений, М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
19. Парахина, В.Н. Управление персоналом, М.: КноРус, 2012. - 496 c.
20. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2013. - 560 c.
21. Романов, Е.В. Эффективный менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
22. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент, М.: Юрайт, 2012. - 320 c.
23. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
24. Шестопал, Ю.Т. Менеджмент, М.: КноРус, 2013. - 320 c.
25. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент, М.: Форум, 2013. - 304 c.
Приложение 1
SWOT -анализ ООО «Диагностика»:
|
внутр. мин |
№ риска |
внутр. макс |
||
|
39 |
10,3 |
146 |
2,8 |
|
|
41 |
7,3 |
107 |
4,3 |
|
|
46 |
4,6 |
106 |
9,1 |
|
|
47 |
2,5 |
98 |
3,2 |
|
|
48 |
8,2 |
97 |
6,4 |
|
|
50 |
10,10 |
96 |
4,7 |
|
|
54 |
14,9 |
94 |
10,7 |
|
|
55 |
11,1 |
93 |
4,5 |
|
|
55 |
2,6 |
92 |
2,3 |
|
|
56 |
5,6 |
90 |
10,4 |
|
|
Сильные |
Слабые |
|
внеш. мин |
внеш. макс |
|||
|
34 |
13,11 |
58 |
9,2 |
|
|
40 |
7,8 |
57 |
6,6 |
|
|
41 |
7,7 |
57 |
12,4 |
|
|
41 |
1,9 |
57 |
13,6 |
|
|
41 |
13,9 |
56 |
10,9 |
|
|
42 |
2,7 |
54 |
13,10 |
|
|
43 |
1,5 |
54 |
13,8 |
|
|
43 |
4,2 |
54 |
5,3 |
|
|
43 |
13,5 |
54 |
3,3 |
|
|
44 |
3,4 |
53 |
12,1 |
|
|
Возможности |
Угрозы |
Приложение 2
Перекрестный SWOT -анализ ООО «Диагностика»
1) SO - стратегии наступления, использующие сильные стороны компании для реализации возможностей внешней среды;
2) WO - стратегии развития, основной концепцией которых является использование возможностей внешней среды с целью минимизации слабых сторон компании;
3) ST - стратегии обороны, предполагающие использование сильных сторон компании с целью устранения или минимизации угроз внешней среды;
4) WT - стратегии сдерживания, направленные на то, чтобы избавиться от слабых сторон компании и избежать угроз внешней среды
|
SO |
|
|
Имитация продукта усиливает возможности руководства фирмы в определении потребных для разработок искусств; |
|
|
Возникновение потребности в существенных инвестициях для создания новой инфраструктуры усиливает нужды специалистов в ряде искусств на короткий срок; |
|
|
Потребность в высокоспециализированных инвестициях при коммерциализации разработки усиливает работу в отрасли, где много «мозгов» уже существует; |
|
|
Влияние демографических изменений усиливает необходимость обучения методам использования продукта персонала целевых потребителей; |
|
|
Неясность уровня блокировки бизнеса усиливает будущую полезность технологии; |
|
|
Технологические стандарты, применяемые в отраслях-потребителях усиливают непонимание того, что фирме требуется сделать крупные открытия для обеспечения успеха; |
|
|
Потенциальные финансовые возможности у потенциальных потребителей конечного продукта усиливают внутреннюю неопределенность оценки стоимости и доступности материалов; |
|
|
Воздействие сильных конкурентов усиливает возможности использования новой технологии для достижения издержек; |
|
|
Премиальная цена, на которую можно рассчитывать усиливает возможную нестабильность привычек целевого рынка; |
|
|
Возможность предварительного сговора конкурентов фирмы усиливает положение, что «тайники» новой продукции не позволят имитировать этот бизнес. |
|
ST |
|
|
Цены, которые потребители готовы платить за достигнутые уровни различных характеристик ослабляют возможности руководства фирмы в определении потребных для разработок искусств; |
|
|
Риск возможности фирмы навязать свой вариант стандартов ослабляет нужды специалистов в ряде искусств на короткий срок; |
|
|
Потери в маркетинговой стратегии ослабляют работу в отрасли, где много «мозгов» уже существует; |
|
|
Неопределённость восприятия продуктов рынком ослабляет необходимость обучения методам использования продукта персонала целевых потребителей; |
|
|
Наличие фирм-контрагентов, готовых работать с нашей фирмой ослабляет будущую полезность технологии; |
|
|
Риск возможности альянсов с другими фирмами ослабляет непонимание того, что фирме требуется сделать крупные открытия для обеспечения успеха; |
|
|
Будущий потенциал лицензирования ослабляет внутреннюю неопределенность оценки стоимости и доступности материалов; |
|
|
Абсолютность патентной защиты нового бизнеса ослабляет возможности использования новой технологии для достижения издержек; |
|
|
Риск возможности организованного сопротивления новым продуктом фирмы на рынке ослабляет возможную нестабильность привычек целевого рынка; |
|
|
Потери в научной деятельности (НИОКР) ослабляют положение, что «тайники» новой продукции не позволят имитировать этот бизнес |
|
WO |
|
|
Имитация продукта закрепляет рискованность покупок нового товара; |
|
|
Возникновение потребности в существенных инвестициях для создания новой инфраструктуры закрепляет количество фирм с технической компетентностью, способных противостоять входу нашей фирмы на рынок противостоять входу нашей фирмы на рынок; |
|
|
Потребность в высокоспециализированных инвестициях при коммерциализации разработки закрепляет риск неясности в том, какая комбинация характеристик подобного изделия лучше продаётся; |
|
|
Влияние демографических изменений закрепляет оспаривание социально и политически новой продукции; |
|
|
Уровень блокировки бизнеса закрепляет влияние фирмы в организациях стандартизации; |
|
|
Технологические стандарты, применяемые в отраслях-потребителях закрепляют компетенцию действий конкурентов; |
|
|
Потенциальные финансовые возможности у потенциальных потребителей конечного продукта закрепляют неправильное определение достаточности ресурсов для разработки; |
|
|
Воздействие сильных конкурентов закрепляют количество конкурентов, работающих в других отраслях, но которые используют аналогичные технологии; |
|
|
Премиальная цена, на которую можно рассчитывать закрепляет; |
|
|
Возможность предварительного сговора конкурентов фирмы закрепляет возможности руководства фирмы в комплектовании эффективной команды разработчиков, лучшей, чем у конкурентов. |
|
WT |
|
|
Цены, которые потребители готовы платить за достигнутые уровни различных характеристик превращают рискованность покупок нового товара в критическую; |
|
|
Риск возможности фирмы навязать свой вариант стандартов превращает в критическое количество фирм с технической компетентностью, способных Противостоять входу нашей фирмы на рынок противостоять входу нашей фирмы на рынок; |
|
|
Потери в маркетинговой стратегии превращают риск неясности в том, какая комбинация характеристик подобного изделия лучше продаётся в критический; |
|
|
Неопределённость восприятия продуктов рынком превращает риск оспаривания социально и политически новой продукции в критический; |
|
|
Наличие фирм-контрагентов, готовых работать с нашей фирмой превращает влияние фирмы в организациях стандартизации в критическое; |
|
|
Риск возможности альянсов с другими фирмами превращает компетенцию действий конкурентов в критическую; |
|
|
Будущий потенциал лицензирования превращает неправильное определение достаточности ресурсов для разработки в критическое; |
|
|
Абсолютность патентной защиты нового бизнеса превращает количество конкурентов, работающих в других отраслях, но которые используют аналогичные технологии в критическое; |
|
|
Риск возможности организованного сопротивления новым продуктом фирмы на рынке превращает существенность требуемых изменений существующей производственно-технологической инфраструктуры в критическую; |
|
|
Потери в научной деятельности (НИОКР) превращают возможности руководства фирмы в комплектовании эффективной команды разработчиков, лучшей, чем у конкурентов в критические. |
Приложение 3
Морфологическая анализ ООО «Диагностика»
|
Риск неправильной оценки количества фирм с технич. компетентностью |
1.1 знач. |
1.2 незнач. |
1.3 без изменений |
||
|
Неясность технологических стандартов применяемых в отраслях-потребителях |
2.1 завышена |
2.2 занижена |
2.3 незнач. |
||
|
Оценка количества потенциальных продуктов/услуг |
3.1 завышена |
3.2 занижена |
3.3 без изменений |
||
|
Нестабильность законодательства, связанного с этим видом бизнеса |
4.1 незнач. |
4.2 знач. |
4.3 сохранение текущего |
||
|
Необходимость изменения систем работы |
5.1 необходимость изменения систем работы |
5.2 нет необходимости в изменинии систем работы |
5.3 неучет данного фактора |
||
|
Оценка применяемых технологий, как могущих дать существенную выгоду даже при текущих производственных решениях |
6.1 могут дать выгоду |
6.2 не могут дать выгоду |
|||
|
Риск воздействия сильных конкурентов |
7.1 значительный |
7.2 незначительный |
|||
|
Переоценка неудовлетворенности покупателей - целевых потребителей текущими решениями |
8.1 удовлетворены |
8.2 неудовлетворены |
|||
|
Риск, связанный с работой в отрасли, где много "мозгов" уже существует и небольшое кол-во может добавиться |
9.1 значительный |
9.2 незначительный |
9.3 не учитываем |
||
|
Переоценка разрабатываемой технологии на основе прошлой стратегии фирмы |
10.1 удовлетворены |
10.2 не удовлетворены |
|||
|
Риски в инжененой деятельности |
11.1 значительны |
11.2 незначительны |
11.3 без изменений |
||
|
Риски в разработке информационной техники |
12.1 значительны |
12.2 незначительны |
12.3 без изменений |
||
|
Фирме приходится заниматься несколькими технологиями из-за неясности, какой стандарт будет присутствовать в будущем на подобную продукцию |
13.1 краткосрочно |
13.2 среднесрочно |
13.3 долгосрочно |
||
|
Риск присутствия в отасли неформальных стандартов, установленных группой фирм, которые часто недостаточно определены |
14.1 значительный |
14.2 незначительный |
14.3 без изменений |
||
|
Переоценка возможности создать на основе проекта новые ноу-хау, искусства, которые можно будет использовать в дальнейших разработках |
15.1 учитываем фактор |
15.2 не учитываем фактор |
|||
|
Переоценка возможности использовать новую технику для снижения издержек в существующем производстве |
16.1 учитываем фактор |
16.2 не учитываем фактор |
|||
|
Риск переоценки будущей полезности технологии фирмы для существующих потребителей продукции фирмы |
17.1 значителен |
17.2 незначителен |
17.3 сохранение текущего |
||
|
Риск из-за отсутствия информации о требуемом уровне качества продукта |
18.1 значителен |
18.2 незначителен |
18.3 сохранение текущего |
||
|
Риск из-за неопределенности типа и доступности необходимых искусств |
19.1 значителен |
19.2 незначителен |
19.3 сохранение текущего |
||
|
Риск из-за неопределенности степени использования смежных технологий |
20.1 значителен |
20.2 незначителен |
20.3 сохранение текущего |
||
|
Риск неточного определения рыночных целей фирмы |
21.1 значителен |
21.2 незначителен |
21.3 сохранение текущего |
||
|
Риск переоценки возможностей фирмы достичь согласия с сильнейшими конкурентами по спецификациям на продукцию |
22.1 значителен |
22.2 незначителен |
22.3 сохранение текущего |
||
|
Риск уверенности в наличии фирм-контрагентов, готовых работать с нашей фирмой |
23.1 значителен |
23.2 незначителен |
23.3 сохранение текущего |
||
|
Недооценка возможности организованного сопротивления новым продуктам фирмы на рынке |
24.1 учитываем |
24.2 не учитываем |
24.3 не влияет |
||
|
Риск неясности, какие цены потребители готовы платить за достигнутые уровни различных характеристик |
25.1 значителен |
25.2 незначителен |
25.3 сохранение текущего |
||
|
Риски в маркетинговой деятельности |
26.1 значительны |
26.2 незначительны |
26.3 сохранение текущих |
||
|
Риск в уверенности наличия потенциала у фирмы для эксклюзивного сотрудничества |
27.1 значителен |
27.2 незначителен |
27.3 сохранение текущего |
||
|
Расчет на частые повторные покупки |
28.1 краткосрочный |
28.2 среднесрочный |
28.3 длительный |
||
|
Риск из-за неясности степени соответствия спецификации продукта стандартам отрасли |
29.1 значителен |
29.2 не значителен |
29.3 не учитываем |
||
|
Риск переоценки успеха в прошлых разработках |
30.1 значителен |
30.2 незначителен |
30.3 не учитываем |
||
|
Риск утверждения, что новому бизнесу гарантирован успех из-за уникальных его качеств, даже при его имитации |
31.1 значителен |
31.2 незначителен |
31.3 не учитываем |
||
|
Риск неправильного определения достаточности ресурсов для разработки |
32.1 значителен |
32.2 незначителен |
32.3 не учитываем |
||
|
Фирме требуется сделать крупные открытия для обеспечения успеха |
33.1 влияет |
33.2 не влияет |
33.3 не учитываем |
||
|
Необходимость обучения методам использования продукта персонала целевых потребителей |
34.1 неучет данного фактора |
34.2 учет данного фактора |
34.3 сохранение текущего |
||
|
Риск в отношениях с дистрибьютерами |
35.1 значителен |
35.2 незначителен |
35.3 не учитываем |
||
|
Риск неясности для подобных разработок в том, какая комбинация характеристик подобного изделия лучше продается |
36.1 значителен |
36.2 незначителен |
36.3 не учитываем |
||
|
Конкуренты более респектабельны в глазах общества, чем наша фирма |
37.1 учет данного фактора |
37.2 не учет данного фактора |
|||
|
Возможность предварительного сговора конкурентов фирмы |
38.1 значителен |
38.2 не значителен |
38.3 не влияет |
||
|
Признание товара потребителем зависит от поддержки других факторов |
39.1 учет этого фактора |
39.2 не учет этого фактора |
39.3 не влияет |
39.4 влияет |
|
|
Риск в сбытовой деятельности |
40.1 значителен |
40.2 незначителен |
40.3 сохранение текущего |
Таким образом, можно выделить 3 сценария развития внешней среды организации, которые будут соответствовать морфологическим цепочкам:
Оптимистический:1.2-2.1-3.3-4.2-5.2-6.1-7.2-8.1-9.2-10.1-11.1-12.1-13.2-14.2-15.1-16.1-17.1-18.1-19.2-20.2-21.1-22.2-23.3-24.1-25.2-26.2-27.3-28.3-29.2-30.2-31.2-32.2-33.2-34.2-35.1-36.2-37.1-38.3-39.1-40.2
Пессимистический:1.1-2.2-3.2-4.2-5.1-6.2-7.1-8.2-9.1-10.2-11.1-12.1-13.3-14.1-15.2-16.2-17.1-18.1-19.1-20.1-21.1-22.1-23.1-24.1-25.1-26.1-27.1-28.1-29.1-30.1-31.3-32.1-33.334.135.1-36.1-37.1-38.1-39.4-40.1
Реалистичный:1.1-2.3-3.3-4.3-5.2-6.1-7.2-8.1-9.2-10.1-11.3-12.3-13.2-14.3-15.1-16.1-17.3-18.3-19.3-20.3-21.3-22.3-23.3-24.3-25.3-26.3-27.3-28.3-29.2-30.3-31.1-32.3-33.1-34.135.1-36.1-37.1-38.1-39.1-40.1
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Назначение фирмы, ее цели и основные задачи, содержание и факторы, определяющие стратегию. Информация и инструменты стратегического менеджмента, матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Метод суммарной оценки в стратегическом управлении.
курсовая работа [277,2 K], добавлен 03.04.2013Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента, его сущность и значение. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа. SWOT–анализ и его роль на примере предприятия ОАО "Железногорский хлебозавод", анализ недостатков и путей совершенствования.
курсовая работа [353,3 K], добавлен 30.08.2011Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.
курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
контрольная работа [30,4 K], добавлен 06.08.2013Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010Особенности стратегического планирования на уровне корпораций. Сущность Бостонской консалтинговой группы – распространенной стратегии портфеля бизнесов. Сильные и слабые стороны модели Boston Consulting Group, ее ограниченность. Анализ турфирмы "Глобус".
курсовая работа [285,2 K], добавлен 15.07.2012Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 25.01.2013Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.
курс лекций [1,1 M], добавлен 19.05.2010Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 19.05.2014Характеристика предприятия и стратегия его развития. Организационно-управленческий анализ. Формирование перечня проблем и возможностей предприятия. Анализ бизнес-портфеля организации. Матрица "Бостонской консалтинговой группы". Анализ внешней среды.
контрольная работа [55,3 K], добавлен 18.03.2013
