Характеристика системы управления качеством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Полоцкий государственный университет»

ОТЧЕТ

Студентки

А.А.Шпакова

Руководитель

Э.Н.Воронько

Новополоцк 2010



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ

1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

1.2 Характеристика системы управления предприятием

1.3 Производственный менеджмент на предприятии

1.4 Менеджмент качества

1.5 Ресурсы предприятия и эффективность их использования

1.6 Анализ финансового состояния предприятия

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Организационно-экономическая практика - это неотъемлемая часть учебного процесса и важнейшее условие формирования специалиста, так как в ходе практики студент максимально приближен к естественным условиям, в которых работают современные экономисты.

Целью организационно-экономической практики является закрепление теоретических знаний, приобретение и развитие практических навыков и опыта самостоятельной работы по профилю получаемой специальности.

Задачами организационно-экономической практики являются:

- изучение правовых и организационно-экономических основ деятельности предприятия;

- изучение системы управления предприятием, включая такие функциональные подсистемы как производственный менеджмент, менеджмент качества;

- формирование навыков проведения исследований в области экономики и управления предприятием;

- развитие знаний, опыта и умений в области проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование навыков определения проблемных областей функционирования и развития предприятия и разработки предложений по их разрешению.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ОАО “Полоцк-Стекловолокно”. Предметом исследования является кадровая политика, этапы ее построения и влияние качества трудовых ресурсов на деятельность исследуемого предприятия.

ОАО “Полоцк-Стекловолокно” является одним из ведущих производителей стекловолокнистых материалов в Европе. Это современный, динамично развивающийся промышленный комплекс, площадью в 1 миллион кв.м., располагающий более чем тысячью единиц современного специального оборудования и командой из 4,5 тысяч высококвалифицированных сотрудников.

Залогом успеха ОАО “Полоцк-Стекловолокно” является высокая надежность производства и четкость технологического процесса.

Одним из преимуществ предприятия является то, что производство стекловолокна включает в себя все технологические процессы, начиная от выработки стекловолокна, его переработки и заканчивая термохимической обработкой. Это позволяет предприятию всегда оставаться устойчивым, гибким, успешно конкурирующим на мировых рынках с разнообразным перечнем продукции для ряда областей применений. Свыше 40 стран мира - такова география поставок ОАО “Полоцк-Стекловолокно”. Предприятие имеет обширные деловые связи на рынках Америки, Юго-Восточной Азии, Европы и СНГ. Экспорт составляет 90% продаж предприятия.



1. ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ

1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Полоцк-Стекловолокно» - предприятие, деятельность которого связана с производством стекловолокна и продукции на его основе.

Полоцкий завод "Стекловолокно" был основан в 1957 году. Был одним из первых предприятий в бывшем СССР, освоившим технологию производства стекловолокнистых материалов. В 1978 году вступил в строй цех стеклопластиковых удилищ. В 1984 году выпущена первая продукция на заводе электроизоляционных стеклотканей.

В 1986 году Полоцкий завод "Стекловолокно" преобразовался в производственное объединение "Стекловолокно", а с 2001 года - в РУП "Полоцкое ПО "Стекловолокно".

Открытое акционерное общество «Полоцк-Стекловолокно» создано на основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 31.12.2002 № 189 путем преобразования Республиканского унитарного предприятия «Полоцкое производственное объединение «Стекловолокно» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества. Предприятие относится к химической отрасли и имеет государственную форму собственности.

Фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Полоцк-Стекловолокно». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Полоцк-Стекловолокно».

С первых лет работы завода только новые знания и новые технологии использовались при реализации проектов его расширения. Концентрация усилий и целеустремленность позволили создать современные специализированные производства.

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Организация также входит в состав концерна «Белнефтехим».

Уставный фонд Общества составляет 169 885 980 000 рублей. Уставный фонд разделен на 51 480 600 простых акций номинальной стоимостью 3 300 рублей каждая. Распределение уставного фонда в долях: государства 99, 399%; работники предприятия и приравненные к ним лица: 0,601%.

Сегодня ОАО "Полоцк-Стекловолокно" - это интегрированное предприятие, объединяющее в едином комплексе технологические процессы обработки сырьевых материалов, стекловарения, выработки стекловолокна и его текстильной переработки, финишной отделки стеклотканей и изготовления стеклопластиков.

Предприятие специализируется на выпуске стекловолокна и изделий из него: электроизоляционных и конструкционных стеклотканей, строительных и теплоизоляционных материалов, изделий кремнезема, а входящее в состав структурное подразделение "Стеклокомпозит" - на выпуске удочек и прочих изделий из стеклопластика. ОАО «Полоцк-Стекловолокно» относится к химической отрасли.

Целью деятельности ОАО «Полоцк-Стекловолокно» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Полоцк-Стекловолокно», востребованной более чем в 200 отраслях, превышает 230 наименований.

Основные виды деятельности по уставу:

-производство стекловолокна;

-производство прочих тканей;

-производство нетканых текстильных материалов и изделий из них, кроме одежды;

-производство спецодежды;

-производство верхней одежды;

-распиловка и строгание древесины;

-производство столярных изделий;

-производство деревянной тары;

-производство прочих пластмассовых изделий.

Электроизоляционные материалы - производятся из малокрученых или текстурированных нитей алюмоборосиликатного Е-стекла полотняным переплетением с перевивочной, бахромчатой или обрезной и проклеенной кромкой, шириной от 90см до 132см, поверхностной плотностью от 24 до 360 г/м2.

Конструкционные стеклоткани - производятся с широкой гаммой весов (от 80 до 850 гр/м2), переплетений и ширин (возможность до 2,5 м), на замасливателях, обеспечивающих взаимодействие со всеми видами смол. Ткани производятся из нитей, ровингов алюмоборосиликатного Е-стекла и S-стекла. Конструкционные стеклоткани используются в качестве армирующего материала при производстве стеклокомпозитов, применяемых практически во всех областях промышленности.

Стекловолокнистые материалы для строительной промышленности - производятся из Е-стекла. Они выпускаются в виде тканей, сеток и нетканых материалов. Ткани используются в производстве рулонных наплавляемых кровельных материалов. Строительные сетки применяются в системах тепловой изоляции зданий, при отделочных работах. Нетканые материалы, марок ИПМ, ИПС применяются в качестве тепловой и шумоизоляции паровых котлов, оборудования, конструкций, трубопроводов, изоляции бытовых нагревательных приборов, духовок газовых и электрических плит, для теплоизоляции коттеджей, дачных домиков, бань, гаражей.

Кремнеземные материалы находят применение во многих отраслях промышленности, т.к. они являются превосходными высокотемпературными теплоизоляционными материалами. В странах СНГ это, прежде всего, предприятия военно-промышленного комплекса, а так же предприятия, изготавливающие теплоизоляционные изделия и стекольные заводы. В странах дальнего зарубежья кремнеземные материалы применяются в качестве заменителей асбеста и используются, в основном, в нефтеперерабатывающей, электротехнической, авиакосмической промышленностях, в металлургии и судостроении.

Ровинг - пучок параллельных, некрученых элементарных нитей или стренг. Ровинги применяются: для переработки в тканые и нетканые материалы различного назначения; в качестве армирующего материала при изготовлении композитов на основе термопластов и реактопластов, строительных материалов; в рубленом виде в качестве армирующего материала при изготовления композитов различного назначения.

Рубленое стекловолокно - производится из Е стекла, применяется: в качестве армирующего материала при изготовлении композитов на основе термопластов и реактопластов; при изготовлении стеклобумаги и стекловуалей.

Стеклонить - совокупность элементарных нитей или стренг (прядей элементарных нитей), которые скручены вместе. Основными направлениями использования стеклонитей являются: переработка в тканые и нетканые материалы различного назначения; использование в качестве изоляции в кабельной промышленности и электротехнике.

Теплоизоляционные материалы - предназначены для тепловой изоляции в промышленном и жилищном строительстве.

Объединение с первых дней старается поддерживать высокий уровень технологии в серийном производстве и закладывать высокие технологии в новые материалы.

Значительная часть разработок создается в собственном научно-исследовательском центре [7].

Современные технологии и высокая квалификация персонала объединения позволяют обеспечить высокое качество продукции. При контроле качества применяются статистические методы контроля, разработана программа и ведется подготовка к аттестации системы управления качеством по стандартам серии ИСО-9000 [3].

1.2 Характеристика системы управления предприятием

Организационная структура управления представлена на рисунке 1 в приложении А. Организационная структура управления является самым важным элементом управления организацией. Построение рациональной организационной структуры предприятия обеспечивает эффективное управление всей деятельностью, так как именно на основании содержания деятельности различных подразделений и их взаимосвязи определяется возможность достижения целей, стоящих перед предприятием.

В настоящее время на ОАО "Полоцк-Стекловолокно" существует линейно-функциональная система управления производственной и финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. С одной стороны, каждое производство, цех, участок возглавляет руководитель, осуществляющий все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена (линейная структура управления). С другой стороны, руководители функциональных служб (отделов) специализируются в определенных областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся их компетенции (функциональная структура управления). Такая организационная структура обеспечивает выполнение на предприятии всех управленческих функций и отвечает требованиям производства [7].

Организационная структура управления на на ОАО "Полоцк-Стекловолокно" включает 15 отделов, что является оптимальным для такого предприятия.

Органами управления ОАО «Полоцк-Стекловолокно» являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- исполнительные органы (дирекция и генеральный директор).

Контроль финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляет ревизионная комиссия. Общее руководство деятельностью предприятия в период между общими собраниями акционеров осуществляет наблюдательный совет.

Исполнительные органы подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету и организуют выполнение решений этих органов.

Основным недостатком организационной структуры на ОАО "Полоцк-Стекловолокно" является ее не подвижность: изменения в основном касаются перегруппировки функций между отделами службы. Долгожительство структуры объясняется тем, что отношения, прежде всего отношения власти, возникающие в рамках этой структуры, просты и прозрачны.

Производственная структура предприятия - это совокупность производств, а также их взаимосвязь, взаимозависимость и соподчиненность. Любое производство состоит из нескольких цехов, те в свою очередь - из участков. Обслуживает цех ремонтная бригада. Начальнику цеха подчиняются главный технолог, главный механик, начальники участков, мастера участков. Таким образом, норма управляемости начальника цеха 4-5 человек.

Производственная структура ОАО «Полоцк-Стекловолокно»:

- Производство №1;

- Цех кислотной и термохимической обработки стекловолокна и стеклоткани;

- Производство стеклопластиковых изделий и ТНП;

- Цех по производству непрерывного стекловолокна;

- Цех размоточно-крутильный;

- Цех ткацкий;

- Участок швейный;

- вспомогательные цеха (цех ремонтно-механический, цех ремонтно-строительный, цех электроснабжения);

- отдел охраны природы транспортный цех;

- участок по хозяйственному обслуживанию и благоустройству;

- цех общественного питания;

- служба качества;

- проектно-конструкторский отдел;

- склады;

- охрана;

- заводоуправление;

- оздоровительный комплекс.

Для эффективной работы предприятия важно четко определить функциональные обязанности и полномочия каждого работника. Для этого применяются должностные инструкции, в которых содержатся: наименование должности, описание выполняемых функций, обязанности и права, взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными, должность непосредственного руководителя.

Так как производственный процесс на ОАО "Полоцк-Стекловолокно" является непрерывным, на предприятии действует многосменный режим работы. Существует диспетчерская служба, которая является функциональным подразделением оперативного управления предприятием.

Как указывалось выше, организационная структура управления на ОАО "Полоцк-Стекловолокно" является относительно не подвижной структурой. Следует особо отметить, что на предприятии не разработана долгосрочная программа организационного развития. Все организационные изменения, если они и происходят, то осуществляются как реакция на возникающие проблемы, “узкие места”, появление негативных тенденций в функционировании отделов. Перед проведением структурных изменений, как правило, планово-экономической службой проводится анализ организации труда работников отделов, которые предполагается реформировать. Анализ включает изучение состава и объема работ, выполняемые специалистами, их соответствие квалификационным справочникам. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в штатное расписание и в положение о структурных подразделениях и должностные инструкции [5].

В ближайшее время будет завершено внедрение автоматизированной системы управления производственной деятельностью «Технокласс», которая позволит создать единое информационное пространство, включающее данные всех вспомогательных служб предприятия, и придти к управлению производством в реальном времени.

Результаты внедрения системы будут следующими:

- автоматизация управления производственной деятельностью;

- переход управления предприятием на смешанное управление производственным процессом;

- оптимизация бизнес-процессов, структуры управления и хозяйственного документооборота;

- стандартизация внутренней управленческой отчетности предприятия;

- оптимизация управления финансовыми потоками;

- оптимизации управления материальными потоками;

- обеспечение качества прогнозирования деятельности предприятия.

1.3 Производственный менеджмент на предприятии

На предприятии применяется как массовый, так и серийный тип производства, т.к. некоторые виды продукции производят партиями. Производство является непрерывным. Формирование подразделений основного производства на предприятии осуществляется по технологическому принципу.

К вспомогательным цехам относятся: ремонтно-механический цех, деревообрабатывающий цех, транспортный цех, АТС, электротехнические подразделения, компрессорная, санитарно-технические подразделения, теплоцентр, отдел охраны природы и окружающей среды. Данные подразделения выполняют работы, необходимые для нормальной деятельности предприятия, обеспечивают непрерывную работу основных и вспомогательных цехов.

Проведем характеристику структуры производственного цикла основных видов продукции:

Сырье, которое необходимо для производства продукции поступает в цех № 12. Шихта поступает по трубам из цеха №12 в цех №7 под давлением в 6 атмосфер в ДСО и засыпается в бункера отдельно. Затем из бункера компоненты поступают в стекловаренную печь, где под температурой 1500є - 1580є происходит осветление, барботаж, удаление воздуха. Полученная стекломасса поступает в каналы фидера, где температура постепенно снижается на 200є -300є. Затем под воздействием гидростатического напора вытекает из фильера в виде струек, которые охлаждаясь, формуются в элементарные стеклонити. Длина нити на паковке не более 43 тысяч метров. Масса паковки не более 3,5 кг. Средний диаметр элементарной нити 9 мкм.

Оператор собирает в один пучок оформованные элементарные волокна и разделяет их на 2, несколько или одну прядь, пускает их в конусные канавки нитесборников, где на них наносится замасливатель.

Затем в цехе №10 происходят: - выжигание замасливателя; - удаление примесей при помощи кислот; - нанесение необходимых аппрет для лучшего сочетания с синтетическими смолами.

В печи периодического действия ткань выдерживается более 2 суток при температуре 375є. Обжигается при помощи природного газа.

Проблемы сокращения длительности производственного цикла связаны с необходимостью точного соблюдения всех технологических параметров производства (длительность операций, химико-физические свойства сырья и материалов и т.д.), что требует значительных затрат как трудовых так и материальных ресурсов.

В условиях непрерывного производства расчет производственной мощности агрегатов, участков и цехов проводится по производительности применяемого оборудования. Расчет мощности проводят по ведущему оборудованию (стеклопечи).

В таблице 1 приложения Б, отражены производственная мощность предприятия, показатели движения и использования производственных мощностей предприятия в 2006-2008 годах.

Большой процент использования мощностей на предприятии обусловлен непрерывным характером производства и точным соблюдением всех технологических параметров производства.

Объектом нормирования труда рабочих, как правило, является производственная операция, на которую определяется штучное (Тшт) и штучно-калькуляционное (Тштк) время, учитывающее затраты подготовительно-заключительного времени (Тпз). Главной задачей нормирования станочных работ является выбор оптимальных режимов обработки.

Особенности нормирования труда в аппаратурных процессах обусловлены тем, что рабочий наблюдает за ходом технологического процесса, регулирует его, поддерживая установленный режим. Операции в аппаратурных процессах включают следующие элементы: подготовку сырья и материалов, аппарата к работе, загрузку сырья и материалов, пуск аппарата, процесс переработки, активное ведение процесса, включение аппарата, контроль качества продукции, ее выгрузку и сдачу. Продолжительность оперативного времени определяется по фотографии рабочего времени или по нормативам.

Основной задачей нормирования труда на предприятии является установление норм труда, определяющих необходимые затраты рабочего времени на выполнение заданного объема работ в определенных производственных условиях. Нормы труда определяют меру труда для отдельных работников, бригад и производственных коллективов. На предприятии нормирование труда решает следующие социально-экономические задачи:

- обеспечивает научно обоснованную базу для планирования труда и его организации;

- содействует выявлению и использованию внутрипроизводственных резервов роста производительности труда и снижения себестоимости продукции;

- стимулирует рост квалификации работников на основе обобщения и распространения передового производственного опыта;

- способствует совершенствованию оплаты труда, установлению более полного соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд [6].

Содержанием нормирования труда являются: систематическое изучение трудовых процессов и исследование затрат рабочего времени на их выполнение; разработка нормативов и всех видов норм труда в конкретных организационно-технических условиях; организация освоения норм; анализ выполнения норм и разработка мероприятий, способствующих дальнейшему росту производительности труда; систематический пересмотр норм по мере изменения организационных и производственно-технических условий труда.

Оперативное планирование на предприятии осуществляется путем взаимодействия коммерческой службы (УМ и УП), производственно-диспетчерского отдела и производств. Оперативно-производственные планы представлены в форме производственной программы, которая составляется на каждый месяц. Коммерческая служба занимается составлением программы на основании имеющихся возможностей по реализации готовой продукции. ПДО распределяет плановые объемы производства между цехами, изучает возможность реализации производственной программы и вносит коррективы в программу, исходя из имеющихся возможностей производств по выпуску продукции. Программа согласуется с заместителем генерального директора по реализации продукции - начальником УМ и главным инженером.

В течение месяца ПДО осуществляет ежедневный контроль реализации производственной программы производственными цехами на основании имеющихся графиков ежедневной сдачи продукции. Существует возможность изменения плановых показателей производственными цехами по согласованию с коммерческой службой, которые оформляются в изменениях к производственной программе.

Система управления производством на предприятии подразделяется на линейное руководство и оперативное управление. Организационная структура блоков «Линейное и оперативное управление основным производством» представлена на рисунке 2 в приложении А.

Блок «Линейное руководство» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными подразделениями.

К линейным руководителям относят: заместителей главного инженера по производству, начальников цехов, начальников смен (мастеров), бригадиров.

Блок «Оперативное управление» - это совокупность подразделений, которые осуществляют:

- разработку графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением;

- организацию ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей;

- контроль за наличием нормативных запасов сырья и материалов в промежуточных складах цехов;

- оперативное регулирование выпуска продукции по цехам, производствам и сменам.

Отделы УП и УМ выполняют функцию оперативно-календарного планирования на уровне объединения. Производственно-диспетчерское бюро осуществляет оперативно-календарное планирование и диспетчирование цехов производства [2].

1.4 Менеджмент качества

Оценка качества продукции

Качество - это совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. При этом потребности являются обусловленными, если они определяются в стандартах, других нормативных документах, договорах на поставку продукции, технических заданиях на разработку и т.д.

Что касается качества выпускаемой продукции на ОАО «Полоцк-Стекловолокно», то существует документ «Политика в области качества», который обобщенно характеризует потенциал акционерного общества и направление его дальнейшего развития в области качества

На предприятии вся выпускаемая продукция является продукцией высокого качества. Это достигается эффективной системой менеджмента качества. Вся производимая продукция соответствует стандартам СТБ ИСО 9001-2001 и DIN EN ISO 9001-2000 [3].

Определение показателей качества основных видов продукции на предприятии осуществляет Служба Качества (СК), которая проводит регулярные проверки параметров технологической дисциплины, внешнего вида продукции, состояния оборудования, соответствия маркировки и упаковки, сроков переработки полуфабрикатов. В случае обнаружения отклонений, вносятся оперативные корректировки. СК постоянно взаимодействует с ТО и производственными цехами.

Последними достижениями в области качества являются:

- увеличение выхода 1 класса стеклотканей;

- улучшение качества обрезных кромок тканей за счет применения нового состава клея;

- разработка новых видов сеток с увеличенными разрывными нагрузками;

- улучшение качества тонких товарных нитей.

Динамика обобщающих показателей качества продукции за 2006-2008гг. представлены в таблице 2 приложения Б.

Отгрузка продукции осуществляется более чем в 30 стран мира. Основными рынками сбыта продукции являются: Республика Беларусь, Российская федерация, Германия, Тайвань, США, Польша, Голландия. Ведется активная работа по поиску новых рынков сбыта.

Порядок учета, анализа и управления несоответствующей продукцией определяется следующими техническими нормативно-правовыми актами (ТНПА): производственный менеджмент качество стандартизация

- Классификатор пороков, в котором указано наименование порока (брака), его описание, причина, предлагаются способы устранения;

- Стандарты предприятия: СТП 18-05 «Управление несоответствующей продукцией», СТП 15-03 «Предупреждающие действия», СТП 17-03 «Корректирующие действия», СТП 8-07 «Контроль измерения производственных процессов и продукции».

Несоответствующая продукция - продукция, полученная в результате невыполнения требования, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. [3]

К ней относится:

- незапланированная продукция - продукция не соответствующая первоначально установленным требованиям производственной программы, но соответствующая нормативам более низкого класса (сорта);

- нестандартная продукция - продукция, внешний вид и свойства которой не соответствуют показателям нормативной документации и которая не может быть использована по прямому назначению.

Несоответствующая продукция должна быть выявлена персоналом цеха-изготовителя. Несоответствующая продукция может быть выявлена персоналом СК, руководителями и специалистами предприятия, аудитором, потребителем, государственными контролирующими органами.

Все поступившие жалобы и пожелания, касающиеся требований к продукции, регистрируются в журнале и направляются в службу качества, где регистрируются в компьютерной сети. Доступ к информации в компьютерной сети имеют все подразделения, которые занимаются рассмотрением обращений. Далее соответствующими подразделениями устанавливаются возможные причины и ответственность по принятию результативных решений. При необходимости заместителем генерального директора по качеству назначается комиссия с участием заинтересованных подразделений [7].

По итогам рассмотрения обращения разрабатываются корректирующие действия, и готовится ответ потребителю, который направляется ему не позднее чем через 10 дней после поступления обращения.

Динамика косвенных показателей качества продукции за три года представлена в таблице 2 приложения Б.

Организационное построение службы качества

Функциями службы качества являются:

- поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

- подготовка предложений по формированию Политики в области качества;

- организация работ по проведению внутреннего аудита;

- сбор и анализ данных, касающихся качества сырья и материалов; полуфабрикатов и готовой продукции; состояния оборудования, СМК;

- совершенствование документов СМК;

- организация работ по сертификации СМК;

- обеспечение организации и постановки идеологической и информационно-воспитательной работы в коллективе.

Служба качества представлена отделом управления качеством (ОУК) и лабораторией службы качества (ЛСК).

Задачами ОУК являются:

- организация работ по соблюдению законодательных и технических нормативных актов по стандартизации при производстве продукции;

- организация работ по соблюдению законодательных и технических нормативных актов по стандартизации при производстве продукции;

- сбор и анализ данных о качестве полуфабрикатов и готовой продукции; состоянии технологической дисциплины, функционировании СМК;

- организация и координация деятельности производственных процессов в области качества, в том числе проведение работ по соблюдению требований ТНПА при производстве продукции;

- формирование здорового морально-психологического климата.

Задачами ЛСК являются:

- отбор проб и проведение химического контроля поступающего сырья;

- контроль состава шихты, стекла, замасливателей и др. на соответствие требованиям технологических документов;

- физико-механические испытания полуфабрикатов и готовой стекловолокнистой продукции;

- проведение испытаний опытных образцов стекловолокнистых материалов и новых видов сырья;

В процессе своей деятельности служба качества взаимодействует с другими подразделениями и должностными лицами:

- от отдела управления персоналом получает информацию о состоянии и изменениях штатного расписания и тарифных ставок;

- от отдела кадров и социального развития получает копии приказов по личному составу;

- от управления маркетинга получает отчет об уровне удовлетворенности потребителей;

- от руководителей производств получает отчеты по анализу функционирования, оценке достижения целей подразделений и данные о качестве продукции;

- генеральному директору предоставляется информация об уровне качества выпускаемой продукции;

- производственным цехам доводит информацию о качестве сырья, материалов, готовой продукции и обращениях потребителей;

- отделу охраны труда и промышленной безопасности предоставляет акты целевых проверок;

- управлению обеспечения предоставляет справки о качестве сырья, заключения по поставщикам сырьевых материалов.

Организационная структура СК представлена на рисунке 2 в приложении А.

Характеристика системы управления качеством на предприятии

В ОАО «Полоцк-Стекловолокно» утверждена генеральным директором и принята Политика в области качества, в которой сказано: «Стратегической целью в области качества считаем постоянное удовлетворение требований и ожиданий потребителей, сохранение и расширение рынков сбыта - как один из ключей успеха в бизнесе».

Предприятие стремится к достижению поставленной цели путем:

постоянного улучшения качества процессов и продукции, удовлетворения требований и ожиданий потребителей, выполнения производственной программы и плана продаж, оценки уровня удовлетворенности потребителей, сохранения и увеличения числа потребителей и регионов, отсутствия убыточных ассортиментов;

снижения уровня производства незапланированной по сортности продукции, уровня возвращенной продукции в общем объеме производства, уровня отходов производства;

разработки новых конкурентоспособных видов продукции;

постоянной заботы об обучении и продвижении персонала;

обеспечения функционирования и повышения результативности СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9001 версии 2001 г.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

соответствовала целям организации;

включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

анализировалась на постоянную пригодность.

Система менеджмента качества акционерного общества сертифицирована Белорусским государственным институтом стандартизации и сертификации в национальной системе сертификации на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001:2001 и в немецкой системе аккредитации на соответствие требованиям DIN EN ISO 9001:2000. Система Качества общества прошла проверку 14,15 декабря 2006г. и была признана Государственным комитетом по стандартизации и сертификации Республики Беларусь соответствующей требованиям международного стандарта СТБ ИСО 9001-2001 и DIN EN ISO 9001-2000 на второй срок - сроком на три года.

В акционерном обществе создана и действует система управления окружающей средой, которая сертифицирована Белорусским национальным техническим университетом на соответствие требованиям СТБ ИСО 14001-2000. В настоящее время ведутся подготовительные работы по разработке системы управления охраной труда на базе стандартов OHSAS серии 18000, разработку и внедрение которой планируется завершить в 2007 году.

Ответственность, полномочия и порядок взаимодействия между подразделениями и должностными лицами в рамках СМК установлены в следующих документах: органиграмма предприятия, описания процессов; положение о владельце процесса, положения о подразделениях, должностные инструкции и инструкции по рабочим местам; стандарты предприятия; инструкции; процедуры управления, приказы и распоряжения высшего руководства.

Требования к качеству продукции установлены в технических нормативно-правовых актах (ТНПА) на продукцию. Виды ТНПА на продукцию, действующих на предприятии, и их количество приведены в таблице 3 приложения Б.

Контроль качества продукции на соответствие требованиям ТНПА в акционерном обществе базируется на принципах обеспечения качества изготовителем.

Производственный контроль на всех стадиях производства осуществляют непосредственные исполнители (рабочие) и инженерно-технический персонал производственных подразделений в соответствии с требованиями должностных инструкций, инструкций по рабочим местам, технологических инструкций, НТК, ПТР и других документов.

С целью проверки эффективности ранее выполненного контроля проводится инспекционный контроль, который осуществляется персоналом отдела управления качеством и других подразделений.

Усилия персонала в области качества постоянно поощряются.

Персонал ОАО премируется на основании следующих Положений:

- Положение о премировании за основные результаты работы из фонда заработной платы для рабочих ОАО «Полоцк-Стекловолокно»;

- Положение о премировании за основные результаты работы для руководителей, специалистов, служащих;

- Положение об установлении доплат рабочим за работу на самоконтроле качества продукции.

При этом часть премии выплачивается персоналу предприятия только при условии обеспечения качества выпускаемой продукции. На предприятии проводится производственное соревнование среди цехов, одним из показателей, по которым подводятся итоги, является показатель качества. По итогам соревнования, которые проводятся 2 раза в год, победители премируются согласно Положению [7].

Современные технологии и высокая квалификация персонала предприятия позволяют обеспечить высокое качество продукции и признание ее на рынке как конкурентоспособной. За высокое качество продукции и успехи в развитии экономики АО:

1. Удостоено звания:

- Лауреата Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества в 1999 и 2002 годах;

- Лауреата Премии Витебского облисполкома за достижения в области качества в 2000 и 2003 годах.

- Лауреата конкурса 2003 года «Лучшие товары Республики Беларусь»

2. Трудовому коллективу ОАО объявлена Благодарность Президента Республики Беларусь за достижение высоких производственных показателей, внедрение энергосберегающих технологий.

3. АО награждено Дипломом I степени Полоцкого горисполкома за достижение высоких показателей социально-экономического развития города Полоцка в 2005 году.

4. Коллектив ОАО «Полоцк-Стекловолокно» среди промышленных организаций и организаций топливно-энергетического комплекса РБ по результатам работы в 2005 году занял второе место. Предприятие занесено на республиканскую доску почета.

5. По результатам работы за 2003 и 2005 годы Общество выходило победителем соревнований среди предприятий г. Полоцка.

Основные мероприятия по улучшению качества продукции, объем их финансирования, а также эффективность от поведения данных мероприятий представлена в таблице 4 приложения Б.

Стандартизация и сертификация продукции

При разработке и производстве продукции учитываются требования международных стандартов и требования фирм потребителей продукции. При разработке продукции электротехнического назначения были учтены требования американского стандарта IPS-ES-104, признанного международным в области тканей данного назначения, и требования фирм потребителей [1].

Предприятие принимает участие в разработке изменений к межгосударственным стандартам на выпускаемую продукцию. Испытания продукции осуществляются по межгосударственным стандартам, гармонизированными с международными стандартами ИСО.

Организацией работ по стандартизации на предприятии занимается отдел управления качеством. Ежегодно с учетом производственной программы ОУК разрабатывается план по стандартизации и сертификации, в котором определены мероприятия по стандартизации, сроки их выполнения и ответственные исполнители. План по стандартизации и сертификации утверждается генеральным директором.

Информационное обеспечение качества выпускаемой продукции представлено внешними и внутренними ТНПА, применяемыми в акционерном обществе. Приобретением, рассылкой и управлением государственных стандартов, технических условий на продукцию, сырье и материалы, методы контроля и химического анализа занимается ОУК. Ежегодно ОУК выдает в подразделения перечень действующих ТНПА. В каждом подразделении на основании вышеуказанного перечня и с учетом других действующих в подразделении документов разрабатывается перечень внутренних и внешних ТНПА.

ОАО «Полоцк-Стекловолокно» имеет сертификаты соответствия на 10 видов продукции, в том числе 2 вида - обязательная сертификация, 8 - добровольная.

Из них в национальной системе подтверждения соответствия получены сертификаты соответствия на 6 видов продукции; в системе Российского морского регистра судоходства - на 5 видов.

Вся продукция, подлежащая обязательной сертификации, сертифицирована; на все виды продукции, подлежащей обязательной гигиенической регламентации, имеются удостоверения о государственной гигиенической регистрации [3].

1.5 Ресурсы предприятия и эффективность их использования

По состоянию на 01.10.2008 на объединении работало 4081 чел., что составляет, к соответствующему периоду предыдущего года 98,8 %.

Руководителей и специалистов 445 чел. или 10,8 % от общего числа работающих. 65% руководителей и специалистов (289 чел.) имеют высшее, 26,8% (119 чел.) имеют среднее специальное образование и 8,2% (37 чел.) имеют среднее образование.

Число руководителей со средним образованием объясняется тем, что в эту численность входят работники непромышленной группы; промышленной группы, не требующие специального образования.

В таблицах 5 и 6 приложения Б приведены данные о динамике численности и структуры работников предприятия.

Рост производительности труда на предприятии обеспечивается путем постоянного внедрения передовых технологий, освоения новых видов оборудования, модернизации производства, обучения и повышения квалификации персонала.

В таблице 7 приложения Б приводится характеристика состояния основных средств в 2006-2008 гг..

В таблице 8 приложения Б приводится характеристика состава и структуры основных средств предприятия.

Приведенные данные свидетельствуют о высокой степени износа основных средств, что, как правило, обуславливает высокую энергоемкость производства, ведет к росту себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности и прибыли. В то же время ввод новых основных средств обеспечивается в основном за счет ввода новых рабочих машин и оборудование (более 90 % всех новых ОС).

В таблице 9 приложения Б показан состав и структура оборотных средств.

Из приведенных данных видно, что наибольшую долю в структуре оборотных средств составляют сырье и материалы. Также наблюдается значительное снижение величины денежных средств в структуре оборотных средств.

Показатели состояния и движения оборотных средств предприятия отражены в таблице 10 приложения Б.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Увеличение коэффициента оборачиваемости (соответственно снижение длительности одного оборота) свидетельствует о росте выпуска продукции на 1 руб. оборотных средств.

Продолжительность оборота оборотных средств в 2008 году увеличивается на 22 дня по отношению к данному показателю за 2007 год, что свидетельствует о замедлении оборота оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств и продолжительность оборота оборотных средств в 2008г. составили соответственно 1,38 и 265 дней, а в 2007г. - 1,50 и 243 дня. А доля оборотного капитала в активах увеличилась на 0,6% по сравнению с началом года [8].



1.6 Анализ финансового состояния предприятия

Структура и динамика прибыли предприятия в 2006-2008 гг. представлена в таблице 11 приложения Б.

По итогам работы за 2008 год получена выручка от реализации продукции 238943 млн. р., при этом рост к 2007 году составил 112,9%. Доля налогов в выручке от реализации снизилась с 5,1% в 2007 году до 3,9% в 2008 году в результате снижения ставки по сборам в республиканский фонд поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки. Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 21,9%, и составила 210622 млн.р.

Прибыль от реализации продукции в 2008 году составила 23 352 млн. р. при 26 796 млн.р. в 2007 году. Темп роста прибыли от реализации продукции в 2008 году относительно 2007 года составил 87,1%. При этом рентабельность реализованной продукции в 2008 году составила 12,4%, при 15,5% в 2007 году и доведенном показателе -- 9%.

На протяжении последних нескольких лет предприятие является стабильно прибыльным, обеспечивая рентабельность реализованной продукции на уровне превышающем 10-15 %. Предприятие направляет прибыль, остающуюся в распоряжении после уплаты налогов и иных обязательных платежей, на выплату дивидендов акционерам, а также на формирование фондов Общества, в том числе резервных, порядок формирования и расходования которых оно с учетом требований законодательства определяет самостоятельно.

Финансовое состояние предприятия оценивается анализом следующих показателей: коэффициентами текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, обеспеченности финансовых обязательств активами, абсолютной ликвидности.

Основные показатели финансового состояния предприятия за 2006-2008 год представлены в таблице 13 приложения Б.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации и составляет в 2008 году 5,49 (в 2007г. -- 4,52). Рост показателя по сравнению с 2007 годом на 0,97 пункта обусловлен снижением кредиторской задолженности, и ростом текущих активов (а именно ростом запасов сырья и материалов и остатков готовой продукции). Показатель текущей ликвидности значительно превышает нормативный уровень (не менее 1,4) и указывает на высокий уровень оборотных запасов и средств в расчетах.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости и составляет в 2008 году -- 0,46 (в 2007г. -- 0,68). Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами за 2008 год ниже его значения на конец предыдущего года, однако, его значение значительно превышает нормативное (не менее 0,2) и характеризует достаточное высокую долю оборотных активов, сформированных за счет собственных средств, необходимых для финансовой устойчивости общества.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и на конец 2008г. составляет 0,17 при 0,1 на конец 2007г., но не превышает нормативного значения (не более 0,85), что показывает высокую способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Однако имеется рост данного показателя по сравнению с началом года, что связано с увеличением задолженности по долгосрочным и краткосрочным кредитам, привлекаемым предприятием для финансирования инвестиционных проектов и текущей деятельности общества.

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий платежеспособность должника и показывающий какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, в 2008 году составляет 0,29 (в 2007г. - 0,42, нормативное - не менее 0,2). Несмотря на то, что за 2008 год значение данного показателя выше нормативного, имеет место значительное снижение данного показателя по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует об ухудшении платежеспособности: на начало 2009 года лишь 29% краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, при том что на начало 2008 года 42 % краткосрочных обязательств могло быть покрыто немедленно.

Основные выводы из анализа финансового состояния предприятия за 2008 год:

1. В течение 2008 года структура баланса предприятия была удовлетворительной. Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами имели значение выше нормативного.

2. Финансовая устойчивость предприятия остается высокой. Финансовое положение хорошее, ликвидность предприятия высокая.

3. Эффективность деятельности предприятия немного снизилась, показатели рентабельности уменьшились, что обусловлено кризисным явлением на основных рынках продаж и, как следствие снижением цен на продукцию.

4. Активная часть основных средств имеет достаточно высокую степень износа и её необходимо обновлять более интенсивными темпами.

В результате анализа финансового состояния общества за 2008г. можно сделать вывод о достаточно высоком уровне финансовой устойчивости общества, однако следует отметить тенденцию к снижению уровня финансовой устойчивости.



2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

В соответствии с выданным индивидуальным заданием были получены следующие данные: этапы построения кадровой политики организации; данные отчетов 6-т кадры за 3 года; данные для анализа движения рабочей силы, методы планирования персонала; способы подбора, оценки, отбора и принятия сотрудников на работу, их адаптацию; систему подготовки и переподготовки сотрудников, а также их развитие; методы мотивации и стимулирования персонала; регламентирующие документы организации в области управления персоналом.

На основе этих данных можно рассчитать и проанализировать следующие показатели: коэффициент оборота по приему (Коб.пр.), коэффициент оборота по выбытию(Коб.выб.), коэффициент текучести кадров(Ктек.), коэффициент постоянства состава персонала предприятия(Кпост.).

Отдел кадров и социального развития обеспечивает подбор, расстановку и воспитание кадров, координацию и контроль за работой всех служб общества по выполнению действующих законов, постановлений и распоряжений Президента РБ и Правительства РБ.

Основной задачей отдела является обеспечение необходимыми кадрами рабочих и служащих всех подразделений общества.

На предприятии функционирует кадровая политика закрытого типа. Такая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Набор персонала происходит в ситуации дефицита рабочей силы, отсутствия притока новых рабочих рук. Эффективная адаптация обеспечивается за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Для построения кадровой политики организации необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Целью этого этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей.

Этап 2. Программирование. Целью является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Целью является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Расчет коэффициентов произведен на основе данных таблиц 14 приложения Б.



,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

Коэффициент оборота по приему характеризует удельный вес принятых работников за определенный период. Из полученных данных можно сделать вывод о том, что количество принятых работников снижалось каждый год, причем в 2009 г. по сравнению с 2007 и 2008 г.г. этот показатель снизился почти в два раза.

...