Стратегічне управління людськими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Запорізький національний технічний університет

Кафедра управління персоналом і економіки праці

Контрольна робота

«Стратегічне управління людськими ресурсами»

Запоріжжя, 2016

Вступ

Стратегічне управління людськими ресурсами покликане сприяти забезпеченню відповідності організації вимогам конкурентного середовища, яке динамічно розвивається. На “макрорівні” людські ресурси є одним з найважливіших джерел процвітання будь-якої компанії. Людські ресурси можна розглядати як простір, в якому відбувається формування ринкових відносин. Якості окремих людей стають визначальними чинниками розвитку та економічного зростання, забезпечуючи процеси відтворення на локальному, реґіональному та загальнодержавному рівнях. Досвід роботи організацій в умовах кризи засвідчив, що найважливішим пріоритетом є забезпечення стійкості бізнесу, одним із вирішальних чинників чого є залучення та утримання талановитих людей та найкращих професіоналів. Тому саме на перетині інтересів бізнесу і працівників існує поле для діяльності фахівців зі стратегічного управління людськими ресурсами, які би допомагали топ-менеджерам досягати цілей організації. Адже конкуренція між організаціями, реґіонами і відбувається не тільки через запровадження новітніх технічних засобів, але й через удосконалення управлінських методів і технологій.

Людський капітал є одночасно і об'єктом впливу стратегій, програм, проектів, і ресурсом, який піддається постійному оновленню через реалізацію відповідних засобів стратегічного управління. Тому потрібно розглядати стратегічне планування людських ресурсів для забезпечення соціально-економічного розвитку реґіонів.

Основною метою стратегічного управління людськими ресурсами є створення умов для досягнення довготермінової конкурентної переваги організації (реґіону) завдяки забезпеченню кваліфікованими і мотивованими працівниками. Розробка та реалізація цілісної і дієвої політики в галузі людських ресурсів сприятиме рухові організації у мінливому середовищі для задоволення її власних комерційних (економічних) інтересів, а також індивідуальних і колективних потреб її членів.

1. Підходи до розробки стратегії управління людськими ресурсами

У сучасних умовах розвитку суспільства організації повинні бути компетентними у сфері своєї діяльності, що дозволить забезпечити достатньо високий рівень їх результативності та ефективності. Забезпечення достатнього рівня ефективності та результативності у стратегічній перспективі можливе за умови не стільки постійного вдосконалення, пошуку нового, використання новітніх технологій і методів організації діяльності та управління, скільки підготовки персоналу, що володіє унікальними знаннями і досвідом в цій сфері. У процесі розробки стратегії управління людськими ресурсами необхідно враховувати ключові компетенції, тобто здібності, які формують відмінні риси підприємства, що важко піддаються копіюванню та задовольняють першочергові потреби суспільства, громадськості, споживачів послуг і дають можливість виходу на інші сфери діяльності. Розробляючи стратегію розвитку, організація повинна спиратися не тільки на ті компетенції, які вже має, але й передбачати їх подальший розвиток або оволодіння новими компетенціями. Оскільки носіями ключових компетенцій є співробітники, які акумулюють різноманітний (технологічний, організаційний, комунікативний тощо) досвід, то під час розробки стратегії керівництво повинно бути націлене на розвиток ключових компетенцій, що передбачають систему професійного розвитку персоналу, як носіїв ключових компетенцій.

Розглядаючи підходи до стратегічного управління людськими ресурсами, необхідно враховувати міру, в якій стратегія управління людськими ресурсами повинна брати до уваги інтереси всіх груп зацікавлених осіб, усіх її працівників загалом та власників і керівних працівників.

Виділяють три основні підходи до розробки стратегій управління людськими ресурсами, які одержали назви «універсалістський», «ситуаційний» і «конфігураційний».

Річардсон і Томпсон у 1999 р. перейменували перші два з них у підхід «найкращої практики» і підхід «найкращої відповідності» та зберегли за третім підходом назву «конфігураційний», припускаючи під цим «зв'язування». [3,с.87]

Метод «найкращої практики».

Цей метод ґрунтується на ствердженні, що існує «система найкращої практики» управління людськими ресурсами і що її реалізація приведе до підвищення ефективності. Можливо, найбільш популярна практична система ? це список Пфеффера (1994 р.) із семи напрямків практики управління людськими ресурсами в успішній організації [6]:

1. Гарантія зайнятості означає, що організація не проводить негайного звільнення співробітників в умовах економічного спаду або внаслідок стратегічних помилок вищого керівництва, які перебувають поза компетенцією співробітників.

Ця умова обов'язкова при реалізації таких практичних аспектів управління формуванням високого ступеня ефективності, як вибіркове наймання, екстенсивне навчання, обмін інформацією й делегування повноважень. Компанії не вигідно вкладати кошти в ретельний відбір і навчання нових людей, якщо вона не планує втримувати їх досить довго, щоб окупити свої інвестиції. При політиці, спрямованої проти звільнень, компанія, як правило, проводить обмежене наймання.

2. Вибіркове наймання вимагає від організації чіткого визначення критеріїв необхідних ключових умінь, навичок і якостей, для того щоб проводити відбір персоналу на основі постійних якостей, або таких, що важко модифікуються, і навчання поведінці та умінням. Організації шукають людей із певними установками, цінностями й внутрішньою культурою, тобто тими якостями, які важко придбати або змінити, однак саме вони здатні спрогнозувати ступінь ефективності роботи індивідуумів і ймовірність їх перебування в компанії.

3. Самокеровані команди ? найважливіший елемент системи управління формуванням високого ступеня ефективності. Вони: а) використовують колегіальний контроль замість ієрархічного контролю; б) сприяють усуненню ієрархічних рівнів; в) дозволяють працівникам поєднувати ідеї в процесі пошуку більш ефективних і творчих рішень робочих проблем.

4. Високий рівень оплати за результатами праці ? один із елементів високоефективних робочих систем. Високий рівень оплати може залежати від ефективності роботи організації (наприклад, участь у доходах і/або в прибутках), від результатів індивідуальної / командної роботи або від індивідуальної кваліфікації.

5. Навчання; практично всі трактування високоефективної робочої практики підкреслюють важливість навчання для одержання висококваліфікованої й мотивованої робочої сили, яка має певні знання й здатності, необхідні для виконання поставлених завдань.

6. Скорочення відмінностей у статусі ? фундаментальна передумова високоефективних робочих систем; організації працюють ефективно, якщо вони здатні зібрати та використовувати ідеї, знання й зусилля всіх працівників. Однак цього не трапиться, поки відмінності в статусі сигналізують, що люди не представляють цінності для організації й не цінуються нею.

7. Обмін інформацією ? істотна складова високоефективних робочих систем із двох причин. По-перше, обмін інформацією з питань фінансової ефективності й ділових стратегій символізує певну міру довіри до працівників. По-друге, навіть мотивовані й навчені працівники не в змозі повноцінно брати участь у процесі підвищення організаційної ефективності, якщо вони не мають інформації з найважливіших показників ефективності або не навчилися інтерпретувати й використовувати цю інформацію.

Метод «найкращої відповідності».

Багато вчених вважають, що метод «найкращої відповідності» більш обґрунтований, ніж метод «найкращої практики». Як правило, не існує універсальних рецептів розробки політики й практики УЛР, багато чого залежить від конкретної ситуації. Це, однак, не означає, що «найкраща практика», тобто практика, яка добре працює в якій-небудь організації, повинна повністю ігноруватися. Вона корисна як метод виявлення потенціалу для розвитку або інновації в тих конкретних напрямках діяльності, які дають гарні результати в інших організаціях. Зумівши визначити джерела успішної (а в ідеалі й невдалої) роботи в порівнюваних організаціях, компанія в стані ухвалювати рішення щодо відповідності ключових моментів і одержаних уроків, ступені застосовності результатів для задоволення конкретних стратегічних і операційних вимог. Вихідною точкою повинен служити аналіз потреб організації в межах її культури, структури технології й процесів. Такий аналіз дозволить точно визначити необхідні дії. Ще один корисний метод полягає в тому, щоб зібрати й змішати різні «інгредієнти» «найкращої практики» з метою розробки способу задоволення виявлених організаційних потреб. [ 2,с.109 ]

Підхід «Зв'язування» іноді називають “методом в'язок (пучків)”, який передбачає зв'язування в один вузол кількох інструментів стратегічного управління людськими ресурсами так, що вони впливають один на одного, а, отже, доповнюють і підтримують один одного. Можна вважати, що за такого підходу спрацьовує синергетичний ефект, який полягає у взаємному посиленні практичних методів, що загалом позитивно впливає на показники роботи.

Складність, пов'язана з конфігураційним підходом, полягає в тому, що необхідно вирішити, який спосіб поєднання різних практик є найкращим. Немає доказів, що один “пучок” у більшості випадків кращий за інший. Можна сподіватися, що просте застосування більшої кількості практичних методів, які дають високі показники, буде давати кращі результати. За цього важливою є здатність компанії забезпечувати узгодженість різних аспектів стратегічного управління людськими ресурсами. По-перше, може існувати певна найважливіша стратегічна вимога, наприклад, якість продукції і послуг, по-друге, конкретна вимога буде ініціювати різні процеси і правила, тому важливо діяти узгоджено і досягати певних результатів. Наприклад, якщо рушійною силою є якість послуг, необхідно чітко розподілити компетенції між працівниками, визначити потреби в навчанні та розвитку і запроваджувати адекватні зразки поведінки і критерії оцінки роботи. Своєю чергою, це повинно бути основою для планування людських ресурсів і розробки навчальних програм. За критерій для розгляду поведінки та оцінки потреби в навчанні і розвитку конкретного працівника повинен використовуватися рівень компетентності. На його основі може базуватися оцінка різних видів робіт і, орієнтуючись на нього, можна запроваджувати відповідні системи оплати. [4]

Отже, “конфігураційний” підхід робить акцент на пошуку ефективної конфігурації - системи взаємопоєднаних “зв'язаних в один пучок” практичних рішень щодо управління людськими ресурсами, які відповідають діловій стратегії організації. Їх спільне застосування є ефективнішим, ніж вони діяли б окремо, не взаємопов'язано. Таким чином, можна зробити висновок, що під час формування стратегічного набору, стратегія управління людськими ресурсами повинна відігравати визначальну роль та бути інтегрованою із загальною стратегією та іншими стратегіями підприємства. В умовах стратегічного управління відбуваються якісні зміни в сфері роботи з людськими ресурсами. Вони полягають в тому, що у межах традиційних напрямів кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти. Об'єднуючись із стратегічними технологіями, такі конкретні напрями роботи з людськими ресурсами, як планування потреби в персоналі, відбір, оцінювання результатів службової діяльності, навчання та інші, виступають складовими стратегії управління людськими ресурсами, набувають нову якість і єдину цілеспрямованість, взаємозв'язок з цілями і стратегічними завданнями організації.

2. Розвиток компетенції персоналу в умовах стратегічного управління

Відповідно до майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, планують заходи, необхідні для професійного розвитку працівників. Завдання - досягти відповідності такого рівня компетенції кожного з них, за якого діяльність організації найбільшою мірою відповідатиме очікуванням і потребам споживачів. Компетенція, як сукупність взаємопов'язаних особливостей працівника (знань, умінь, навичок, досвіду) та здатності їх застосовувати може розвиватися через освіту і самоудосконалення, тренінги, наставництво і навчання на робочому місці.

Для з'ясування відповідності конкретного працівника відповідній посаді проводять різноманітні види оцінювання. Наприклад, може використовуватися оцінювання на основі зворотнього зв'язку “360 градусів”, під час якого співробітники анонімно заповнюють коротку анкету про колегу, який оцінюється. За результатами цього процесу складають звіт зворотнього зв'язку, який показує думку різних груп про якості працівника.

Важливо забезпечити досягнення такого рівня компетенції фахівця, який необхідний для призначення на конкретну посаду. Для цього розробляють плани щодо подальшої освіти працівників, скеровані на набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду відповідно до посад, на яких вони працюватимуть. Наприклад, ключові компетенції керівників визначаються відповідно до ієрархічного рівня, який вони займають, хоча спільними для них є такі: компетентність, усні і письмові комунікації, навички міжособистісних стосунків та лідерство, самодисципліна, рішучість, гнучкість.

Незважаючи на отриману і підтверджену дипломом професійну освіту, для успішного функціонування організації необхідно забезпечувати постійне професійне навчання працівників. Це пов'язано з такими чинниками:

- запровадження новітніх технологій;

- використання сучасних засобів ділового спілкування

- сприяння підвищенню власної самооцінки працівників і формуванню у них прихильності до організації;

- вищий рівень ефективності варіанта підвищення кваліфікації штатних працівників порівняно з варіантом підбору і наймання нових людей.

Незважаючи на отриману і підтверджену дипломом професійну освіту, для успішного функціонування організації необхідно забезпечувати постійне професійне навчання працівників. Це пов'язано з такими чинниками:

- запровадження новітніх технологій;

- використання сучасних засобів ділового спілкування;

- сприяння підвищенню власної самооцінки працівників і формуванню у них прихильності до організації;

- вищий рівень ефективності варіанта підвищення кваліфікації штатних працівників порівняно з варіантом підбору і наймання нових людей.

Для професійного навчання кадрів на виробництві застосовуються такі його види [1]: стратегічний управління людський ресурс

- первинна професійна підготовка робітників;

- перепідготовка робітників; - підвищення кваліфікації робітників;

- підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців.

Керувати процесом підвищення кваліфікації працівників може допомогти технологія «Прайс компетенцій [5, 32]. Новий працівник під час прийому на роботу отримує прайс компетенцій для ознайомлення з “вартістю” кожної з них і відразу може пройти тестування на відповідність заявленим ним навичкам. Відповідно до успішності зданих працівником тестів йому призначається початковий рівень заробітної плати. Деякі компетенції можуть бути практично підтвердженими під час випробувального терміну (ця умова повинна бути вказана у прайсі компетенцій). У разі підтвердження таких навичок працівникові буде відповідно збільшена заробітна плата. Кожен працівник може обрати термін наступного тестування для підтвердження додаткової компетенції. Після цього йому надається детальний навчальний план для певної компетенції і може бути призначено наставника. Успішне складання тесту стане основою для відповідного підвищення заробітної плати. Якщо вимагається практичне підтвердження компетенцій, то зміна рівня заробітної плати відбувається після їх реального застосування працівником у своїй діяльності під наглядом досвідченого спеціаліста впродовж заданого випробувального терміну.

Зокрема, це може бути зроблено через додавання до прайсу нових компетенцій, які відповідають діловій стратегії компанії, або через зміни вартості наявних складових відповідно до зміни їх важливості для виконання стратегічних завдань [7].

Ініціювання процесу освоєння нових компетенцій може виконуватися самим працівником або керівництвом компанії. Формалізація і навіть деяка автоматизація відповідних процесів скорочує затрати на оцінювання (тестування), і дає можливість проводити його достатньо часто, щоб забезпечити постійне стимулювання професійного зростання працівників.

Висновок

При стратегічному управлінні ніби здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються такі дії організації в даний час, які забезпечують їй певне майбутнє, а не виробляється конкретний план поведінки організації в майбутньому. Стратегія - це концептуальна ідея, філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Причому кожний стратег має свою унікальну ідею, завдяки цій унікальності, не підвладній інколи логічним доказам, така ідея і стає конструктивною для унікального випадку чи ситуації. Існують рекомендації, правила, навіть логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Проте практика стратегічного управління - це: інтуїція і мистецтво вищого керівництва у пошуках визначення шляхів досягнення організацією стратегічних цілей; високий професіоналізм і творчість службовців, які забезпечують зв'язок організації із середовищем, своєчасне оновлення організації та її продукції, зміну поточних планів; залучення всіх працівників до вирішення проблем організації, визначення якнайкращих шляхів розв'язання несподіваних нестандартних ситуацій і досягнення мети.

Стратегічне управління людськими ресурсами, як і інші види управління, здійснюється за допомогою реалізації таких загальних функцій, як планування, прогнозування, організації, координації, регулювання, мотивації, контролю й аналізу. При цьому функції прогнозування й планування домінують на початковому етапі стратегічного управління - етапі розробки стратегії, коли в ході вивчення умов середовища функціонування підприємства виявляються тенденції їхніх можливих змін протягом розглянутого періоду, і на цій основі формуються стратегічні плани щодо досягнення поставлених цілей. Інші функції управління (організація, координація, регулювання, мотивація, контроль, аналіз) повною мірою реалізуються в ході виконання стратегії як завершального етапу процесу стратегічного управління.

Перелік посилань

1. Положення про професійне навчання кадрів на виробництві [затверджене наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України № 127/151від 26.03.2001 р. ] [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zahon1.rada.gov.ua/ cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0315-01.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг ; перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия “Класика МВА”).

3. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений [Текст]: учеб. пособ. / Е. И. Велесько, А. А. Быков, З. Дражек. Минск: Тэхналогия ; Изд-во БГЭУ, 1997. 199 с.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст] : учебник / О. С. Виханский. М.: Гардарика, 1998. 296 с.

5. Матвіїшин Є. Г. М 333 Стратегічне управління людськими ресурсами [Текст]: навчальний посібник / Є. Г. Матвіїшин. Львів: ЛРІДУ НАДУ, 2011. 200 с.

6. Пономаренко В. С. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи: [монографія] / В. С. Пономаренко, М. О. Кизим, О. М. Тридід. Х.: Видавничий дім "ІНЖЕК", 2003. 328 с.

7. Щокін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту [Текст]: наук.-практ. посіб. / Г. В. Щокін. К.: МАУП, 1999. 400 с.

Размещено на Allbest.ru