Контролінг та його види

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Харківський національний автомобільно-дорожній університет

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

Контролінг та його види

Виконала Чепа В.А.

Перевірила Догадайло Я.В.

Харьков 2016

Аналіз досліджень, присвячених створенню ефективного інструментарію контролінгу , дозволив встановити, що контролінг, як інформаційно-аналітична система управління, має складну вертикальну (ієрархічну) й горизонтальну структури. Вертикальна структура, при цьому, охоплює послідовність процедур контролю, тоді як горизонтальна - показники, що характеризують окремі аспекти функціонування виробничих ланок, діяльності підрозділів, відділів, та підсумкові показники ефективності діяльності підприємства і його фінансового стану. Спираючись на те, що процес функціонування механізму контролінгу на промисловому підприємстві передбачає використання відповідного інструментарію - системи показників оцінки його ефективності, яка використовується при координації процесів та контролю результатів діяльності підприємства, а також при розробці управлінських рішень щодо ліквідації відхилень, що виникають в процесі оперативної діяльності підприємства та досягнення його стратегічних цілей. Виходячи з того, що показник - це встановлена якісна і кількісна міра, яка є критерієм оцінки стану об'єкта, процесів і явищ, що відбуваються у навколишньому середовищі та мають вплив на результати діяльності об'єкта , якісний бік показника відображає зміст об'єкту, явища або процесу в конкретних умовах місця і часу, а його кількісний бік - розмір, який вказує абсолютний або відносний рівень об'єкта в заданий час. З метою забезпечення відповідності системи показників цілям контролінгу, необхідним є їх відбір, систематизація та удосконалення. Для забезпечення ефективності системи показників, як інформаційного елементу механізму контролінгу, необхідно спрямувати їх на об'єктивне відображення стану та результатів різних видів діяльності підприємства. Крім того, показники, що входять до системи, повинні бути актуальними, динамічними, прийнятними для використання при порівнянні. Використання системи показників дозволяє не тільки кількісно охарактеризувати й оцінити ситуацію, а й розкрити причини її виникнення, провести структурно-логічний аналіз факторів, що впливають на результативність діяльності підприємства. Отже, система показників - це сукупність окремих показників, які логічно пов'язані між собою та відображають умови і результати функціонування конкретного промислового підприємства. Система показників є найбільш чутливим до змін елементом механізму контролінгу, оскільки процеси економічного розвитку являють собою комплекс нерозривно діючих мінливих чинників й результатів функціонування підприємства. За допомогою системи показників визначаються кінцеві результати функціонування промислового підприємства; характеризуються його виробнича, фінансова, соціально-трудова, інноваційна діяльність; рівень адаптації підприємства до зовнішніх та внутрішніх факторів впливу.

На основі проведеного аналізу літературних джерел нами сформульована низка умов до системи показників, яка дозволяє використовувати її як ефективний інструмент контролінгу: - повністю відповідати стратегії, конкретним цілям і завданням підприємства; - надавати кількісну інформацію про фінансово-економічний стан підприємства в цілому; - забезпечувати ущільнення інформації, при цьому компактність повинна зростати в міру просування від оперативних до стратегічних цілей підприємства, а також від прийняття управлінського рішення на рівні відділу до управлінського рішення щодо функціонування підприємства в цілому. Тобто, оскільки процес управління на підприємстві є ієрархічною системою, то кожна наступна сходинка управління повинна бути забезпечена, за допомогою системи показників, джерелом інформації для прийняття рішень на більш високому ієрархічному рівні управління; - дозволяти оцінювати різні сторони господарської діяльності підприємства і слугувати інструментом контролю за досягненням встановлених цілей; - надавати інформацію для складання оперативних планів підприємства, реалізація яких дозволить досягти встановлених стратегічних цілей; - забезпечувати внутрішню єдність показників, їх підпорядкованість, взаємозв'язок і комплексність; - бути верифікованою (тобто передбачати можливість перевірки). Слід відзначити, що найчастіше показники ефективності діяльності підприємства групують за ознакою фінансового стану: фінансової стійкості, ділової активності, ліквідності та рентабельності (табл. 1), адже на основі аналізу та контролю цих груп показників приймаються управлінські рішення щодо подальшого напряму розвитку підприємства та заходів, що дозволять мінімізувати негативний вплив зовнішніх та внутрішніх ризиків.

Таблиця 1. Показники фінансового стану підприємства

Оскільки механізм контролінгу є невід'ємною складовою системи управління промисловим підприємством, то показники, що характеризують ефективність функціонування контролінгу, є невід'ємною складовою системи показників ефективності функціонування промислового підприємства.

Тому доцільно показники ефективності функціонування контролінгу виокремити у відповідну групу показників. Для визначення складу показників ефективності функціонування контролінгу нами запропоновано використовувати методику кореляційного аналізу, яка передбачає визначення кореляційної залежності між показниками кожної з груп показників фінансового стану підприємства та вибір фінансових коефіцієнтів, які мають між собою слабкий кореляційних зв'язок (тобто, не знаходяться між собою у функціональній, або близький до неї залежності).

Високі значення коефіцієнтів кореляції (більш 0,7) свідчать про високийівень зв'язку між показниками, тобто, в певній мірі, вказують на дублювання інформації. Коефіцієнти кореляції зі значенням від 0,5 до 0,7, а також менше 0,3 характеризують незначний зв'язок й, згідно з теорією кореляційного аналізу , саме такі показники слід відібрати для формування групи показників ефективності функціонування контролінгу.

На основі даних бухгалтерської звітності промислового підприємства машинобудівної галузі були розраховані показники фінансового стану підприємства та встановлено коефіцієнти кореляції між ними. Проведений аналіз дозволив встановити, що до показників, які формують групу показників ефективності функціонування контролінгу, слід віднести: коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів (коефіцієнт ризику); коефіцієнт оборотності основних фондів; коефіцієнт оборотності матеріальних запасів; коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості; коефіцієнт рентабельності господарської діяльності; коефіцієнт покриття; частку оборотних запасів в активах (рис. 1).

Разом з тим, аналіз літературних джерел показав, що проводити оцінку механізму контролінгу доцільно ще і з позиції ефективності його впровадження у систему управління промисловим підприємством. Тому розробка методів оцінки ефективності механізму контролінгу на фазі його впровадження здійснюється у роботі з використанням двох вже розроблених систем показників ефективності: оцінка ефективності впровадження контролінгу стандартними методами оцінки інвестиційного проекту, що приносить підприємствам конкретні доходи; оцінка методами, які використовуються при визначенні ефективності впровадження різних IT-технологій, ERP-систем.

Рис. 1. Формування системи показників ефективності функціонування контролінгу

Необхідність оцінювання ефективності впровадження механізму контролінгу зумовлена тим, що він має стратегічний характер і початкові інвестиції на його впровадження становлять значну частку загальної суми витрат, а ефект від впровадження має довгостроковий характер.

Комплексна система показників ефективності контролінгу є основним інструментом контролю в механізмі контролінгу.

Поточний контроль ефективності контролінгу передбачає розрахунок показників ефективності його функціонування, які, як було зазначено вище, встановлюються за допомогою кореляційного аналізу показників ефективності діяльності промислового підприємства.

Стратегічний контроль ефективності контролінгу передбачає розрахунок показників ефективності його впровадження, якими є:

1. Швидкість (інтенсивність) адаптації підприємства до зміни зовнішніх та внутрішніх умов його функціонування.

2. Максимальна розбіжність показників використання ресурсів підприємства з запланованим рівнем.

3. Перевищення ефекту від реалізації механізму контролінгу над управлінськими витратами.

Рис. 2. Контролінг над управлінськими витратами

1. Швидкість (інтенсивність) адаптації підприємства до зміни зовнішніх та внутрішніх умов його функціонування.

Як відомо, під адаптацією розуміють прагнення підприємства до зменшення відхилення результатів своєї діяльності від запланованого рівня під впливом зовнішніх факторів ризику . Виходячи з цього визначення, нами пропонується показник «швидкість адаптації підприємства до зміни зовнішніх та внутрішніх умов його функціонування», під яким ми пропонуємо розуміти період (проміжок часу), за який підприємство досягне мінімально можливого відхилення результатів своєї діяльності в поточному періоді від їх запланованого (оптимального) рівня з урахуванням фактичних умов функціонування підприємства, тобто який час пройде від виявлення відхилення у результатах функціонування підприємства від запланованого рівня до актуалізації цих параметрів у відповідності до фактичних умов функціонування.

де - швидкість зміни умов функціонування підприємства (факторів впливу зовнішнього середовища);

відповідність поточного стану підприємства умовам зовнішнього середовища;

- відхилення результатів актуалізації параметрів функціонування підприємства від запланованих показників;

- про диференційований за часом показник ;

коефіцієнт інтенсивності актуалізації (ресурсна забезпеченість актуалізації, перетворень).

2. Максимальна розбіжність показників використання ресурсів підприємства з запланованим рівнем:

де - мінімальне значення розбіжності (відсутність відхилення від запланованих показників);

- максимально допустиме значення розбіжності (встановлюється в залежності від специфіки виробничої діяльності підприємства та враховує фактичні умови функціонування підприємства), за якого підприємство потрапляє у CVPточку, %;

перевищення використання j-го виду ресурсів у поточному періоду над оптимальним значенням, %.

3. Перевищення ефекту від реалізації механізму контролінгу над управлінськими витратами:

де - зміна (приріст) грошового потоку внаслідок впровадження механізму контролінгу в управлінську діяльність промислового підприємства;

, - розмір грошового потоку відповідно до та після впровадження механізму контролінгу;

- зміна розміру управлінських витрат з урахуванням впровадження механізму контролінгу;

, Размещено на http://www.allbest.ru/

- розмір управлінських витрат відповідно до та після впровадження механізму контролінгу.

2. Система підконтрольних показників - це показники, що оцінюють результативність виконання стратегії підприємства та закріплені за певними посадовими особами, які здійснюють контроль за їх виконанням.

Оскільки види бюджетів та їх формати залежать від цілей та задач підприємства, їх необхідно виражати базуючись на системі підконтрольних показників, за допомогою якої можна отримати інформацію про якість управління та ефективність прийнятих управлінських рішень. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва, з урахуванням специфіки діяльності підприємства. Кожний показник системи може бути використаний з метою аналізу, має легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів підприємства . При цьому як таку систему вони використовують систему збалансованих показників, тобто ці два поняття розглядаються ними як синоніми.

В умовах конкуренції найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - ефективність бізнес-процесів, капітал підприємства, втілений у кваліфікації та знаннях співробітників, грамотне стратегічне управління, здатність утримувати і залучати нових клієнтів. Тому, орієнтуючись на подану інформацію, як систему підконтрольних показників пропонується використовувати збалансовану систему показників, авторами якої є Роберт Каплан та Девід Нортон, що за основу беруть фінансові показники як основний критерій оцінки результатів діяльності підприємства, однак при цьому також акцентують увагу на показниках і нефінансового характеру, які оцінюють задоволеність клієнтів і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес - процесів, потенціал співробітників, та забезпечують збалансований підхід до оцінки матеріальних та нематеріальних активів підприємства.

У класичному варіанті збалансована система показників включає чотири складові - фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток. Складова «фінанси» містить фінансово-економічні показники діяльності підприємства, які відображають стратегічні цілі його власників. Вона може характеризуватись такими показниками, як сукупні активи, виручка на одного співробітника, виручка від нових продуктів, послуг, відношення прибутку до сукупних активів тощо. Складова «клієнти» містить інформацію про ставлення клієнтів до підприємства, а також інформацію про динаміку ринку та може характеризуватись такими показниками, як кількість клієнтів, частка ринку, середній оборот на одного клієнта, індекс лояльності клієнта, час на взаємозв'язок із клієнтами, індивідуальне задоволення потреб клієнта тощо. контролінг управлінський стратегічний планування

Складова «внутрішні бізнес-процеси» призначена для вимірювання ефективності виконуваних на підприємстві бізнес-процесів та характеризується показниками, такими, наприклад, як: своєчасність доставки, зростання продуктивності, адміністративні витрати, оборотність запасів тощо. Складова «навчання та розвиток» необхідна для оцінки забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, рівня їх якості і може бути охарактеризована показниками плинності, середнім часом відсутності працівників, індексом задоволеності тощо. Існує єдина точка зору щодо загальних принципів формування системи підконтрольних показників [20], а саме: - обмеженість кількості показників, тобто скорочення їх числа до найважливіших наочних та широко інтерпретованих; - багатофункціональність формулювання, тобто включення даних всього підприємства за центрами відповідальності; - динамізація та перспективність, тобто дослідження показників у динаміці з метою представлення перспектив розвитку; - передбачуваність, тобто можливість передбачити негативність ситуацій або неправильність шляхів розвитку; - порівняльність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників всередині підприємства. Погоджуючись із поглядом, викладеним у роботах, автор вважає доцільним використання збалансованої системи показників (ЗСП) для формування системи підконтрольних показників підприємства. Розробка збалансованої системи показників пов'язана з вибором стратегії розвитку підприємства. Найбільш раціональним для вибору стратегії розвитку підприємства є SWOT-аналіз, за допомогою якого можна визначити чотири різновиди стратегії: «Максі-Максі», «Максі-Міні», «Міні-Максі» та «Міні-Міні». Стратегія «Максі-Максі» - стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей підприємства та передбачає орієнтацію на зміцнення позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки диверсифікації продукції тощо. Стратегія «Максі-Міні» - стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз та передбачає використання своїх сильних сторін не задля зростання, а на нейтралізацію зовнішніх загроз, тобто перехід до позиційної оборони.

Стратегія «Міні-Максі» - стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства внаслідок використання зовнішніх можливостей та передбачає концентрацію уваги на зниженні витрат і посиленні конкурентних позицій. Стратегія «Міні-Міні» - стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства й уникнення зовнішніх загроз шляхом поступового згортання своєї діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо.

Для кожної стратегії, згідно з існуючими принципами формування системи підконтрольних показників [20], був розроблений перелік показників результативності, що враховував необхідність аналізу за чотирма складовими збалансованої системи показників: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси та навчання і розвиток. Для вибору найбільш доцільних для формування збалансованої системи показників було використано метод експертних оцінок. Метод експертних оцінок є одним з методів наукового дослідження, що базується на використанні думок експертів. Для реалізації експертного методу було розроблено чотири анкети для оцінки результативності кожної з чотирьох вищенаведених стратегій. Згідно з методикою щодо вибору кількості експертів [22] було створено групу експертів в кількості 18 людей. Коефіцієнт компетентності експертів складав 0,83. Експертами виступали десять начальників райавтодорів та вісім економістів. Їм було запропоновано проранжувати показники за рівнем необхідності розрахунку при аналізі результативності реалізації визначеного виду стратегії дорожньої організації. В результаті опитування експертами були обрані такі показники: 1) стратегія «Максі-Максі»: обсяг робіт, виконаних власними силами; запас фінансової потужності тощо - всього 23 показники; 2) стратегія «Максі-Міні»: кількість замовників; рентабельність продажу; коефіцієнт ритмічності тощо - всього 19 показників; 3) стратегія «Міні-Максі»: рентабельність виконаних робіт; коефіцієнт абсолютної ліквідності; фактор операційного важелю; коефіцієнт зносу техніки та обладнання тощо - всього 23 показники; 160 Економіка транспортного комплексу, вип. 25, 2015 4) стратегія «Міні-Міні»: беззбитковість діяльності; рівень якості робіт; прибутковість замовника тощо - всього 18 показників. Оцінка ступеня узгодженості за коефіцієнтом конкордації показала, що більше 65 % думок спеціалістів, які були опитані, співпадають. Розрахункове значення критерію Пірсона перевищує табличне, тому результати проведеного дослідження можна вважати статистично значущими і одержані показники можна використовувати для формування складу збалансованої системи показників підприємств дорожнього господарства за кожною з чотирьох стратегій.

Назва стратегії Коефіцієнт конкордації Критерій Пірсона розрахунковий табличний

«Максі-Максі» 0,86 246,54 29,1

«Максі-Міні» 0,91 263,2 29,1

«Міні-Максі» 0,81 318,82 37,6

«Міні-Міні» 0,66 59,44 11,3

Для формування збалансованої системи показників необхідно розділити одержані в результаті експертного опитування показники за чотирма складовими: фінанси, клієнти (для підприємств дорожнього господарства - замовники), внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток. Поділ було здійснено на підставі аналізу економічної сутності кожного показника та умов оптимального співвідношення числа показників для кожної з чотирьох складових ЗСП

Досвід показує, що оптимальним є таке співвідношення числа показників для кожної з чотирьох складових [18]: фінанси - 4 або 5 показників (22 %), клієнти - 4 або 5 показників (22 %), внутрішні бізнес-процеси - від 8 до 10 показників (34 %), навчання і розвиток - 4 або 5 показників (22 %). Близько 80 % всіх показників збалансованої системи мають бути нефінансовими. Дані табл. 3 свідчать, що одержана ЗСП підприємства в цілому відповідає наведеним умовам, тому може бути використана для формування системи підконтрольних показників.

Відповідність ЗСП умові оптимальності

Назва складової ЗСП Питома вага показників для характеристики результативності стратегії

«МаксіМаксі» «МаксіМіні» «МініМаксі» «МініМіні»

Фінанси 21,74 21,05 21,74 22,22

Замовники 21,74 21,05 21,74 22,22

Внутрішні бізнес-процеси 34,78 36,84 34,78 33,33

Навчання та розвиток 21,74 21,05 21,74 22,22

Всього 100 100 100 100

Основними рівнями формування переліку підконтрольних показників мають бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні впливати на них, тому такий перелік повинен визначатися на підприємстві виходячи із запропонованої системи ЗСП і на підставі особливостей організаційної структури підприємства. Так, наприклад, на підставі SWOTаналізу, проведеного у філії «Харківський РАД» ДП «Харківський облавтодор», було визначено доцільність застосування стратегії «Міні-Максі».

1. Система підконтрольних показників філії «Харківський РАД»

2. Назва складової ЗСП Назва показника Відповідальний за виконання

3. рентабельність виконаних робіт директор

4. коефіцієнт абсолютної ліквідності бухгалтерія

5. операційний важіль директор

6. коефіцієнт оборотності економіст

7. фактор операційного важелю економіст

8. кількість замовників директор

9. прибутковість замовника економіст

10. запас фінансової міцності за замовником директор

11. рівень задоволеності замовників головний інженер

12. частка ринку директор

13. коефіцієнт зносу техніки та обладнання головний механік

14. коефіцієнт оновлення основних фондів головний механік

15. питома вага адміністративних витрат економіст

16. фондовіддача директор

17. питома вага витрат на матеріали в собіварт. БМР економіст

18. питома вага витрат рівень використання новітніх технологій головний

19. інженерна усунення браку головний інженер

20. рівень використання новітніх технологій головний інженер

21. рівень спеціалізації головний інженер

22. продуктивність праці економіст

23. коефіцієнт плинності відділ кадрів

24. рівень задоволеності працівників головний інженер

25. середній рівень заробітної плати працівника бухгалтерія

26. витрати на підв. Кваліф. робочих відділ кадрів

Таким чином, розроблено систему підконтрольних показників підприємств дорожнього господарства, яка базується на використанні збалансованої системи показників відповідно до існуючої стратегії підприємства. Вибір стратегії підприємства запропоновано здійснювати за допомогою SWOT-аналізу, який передбачає вибір однієї з чотирьох стратегій: «Максі-Максі», «Максі-Міні», «Міні-Максі» та «Міні-Міні». Розроблена ЗСП відповідає вимогам оптимальності співвідношення показників кожної її складової, побудови системи підконтрольних показників та специфіці діяльності підприємств дорожнього господарства. Система підконтрольних показників має бути застосована як основа для складання форматів бюджетів підприємств дорожнього господарства, оскільки це дозволить не тільки ув'язати бюджетування зі стратегічними цілями підприємства, але і забезпечить виконання бюджетуванням всіх функцій управління та специфічної «коментуючої» функції контролінгу.

Размещено на Allbest.ru