Процесс трудовой адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом

1.1 Понятие и значение адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Этапы адаптации

1.4 Цели и задачи системы управления адаптацией

2. Система адаптации персонала на примере компании «IKEA»

2.1 Характеристика предприятия «IKEA»

2.2 Анализ методов управления адаптацией персонала в организации «IKEA»

2.3 Совершенствование программы адаптации сотрудников компании «IKEA»

Заключение

Список литературы



Введение

Адаптация персонала - процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к общественной среде организации.

Актуальность работы объясняется тем, что сама процедура адаптации персонала направлена на облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация является важным составным элементом системы подготовки кадров.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива и об уровне его сплоченности.

Объект: управление адаптацией персонала в компании "IKEA"

Предмет: процесс трудовой адаптации персонала в компании "IKEA".

Цель: совершенствование процесса трудовой адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в компании "IKEA" для повышения эффективности деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

1. На основе анализа теоретических источников выявить сущность и значение трудовой адаптации персонала организации;

2. Рассмотреть этапы проведения адаптации нового сотрудника.

3. Проанализировать деятельность, систему управления и процесс трудовой адаптации в компании "IKEA", выявить его недостатки;



1. Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом

1.1 Понятие и значение адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность организации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

«Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

1.2 Виды адаптации

Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим основные классификации:

1.) По отношениям «субъект- объект»:

- Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

2.) По воздействию на работника:

- Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

3.) По уровню:

- Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

- Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.

4.По направлениям:

-Производственная;

-непроизводственная. [1]

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально - психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать, как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально «входить» в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда.

1.4 Цели и задачи системы управления адаптацией

Зачастую многие руководители недостаточно много времени уделяют процессу адаптации персонала, считая, что есть инструкции, есть регламенты - что же ещё нужно?

И сразу же напрашивается вопрос: «А для чего вообще нужна адаптация новых сотрудников?». Необходимо рассмотреть цели и задачи системы управления адаптацией.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. [10]

Так же следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1. структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2. организации технологии процесса адаптации;

3. организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, а именно:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. [12]

Система адаптации, прежде всего, необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.



2. Система адаптации персонала на примере компании «IKEA»

2.1 Характеристика предприятия «IKEA»

История IKEA началась в 1943 году в шведской деревушке Агуннарюд, когда Ингвару Кампраду, основателю IKEA, было всего 17 лет. С тех пор, Группа компаний IKEA превратилась во всемирный бренд розничных продаж, со 131 000 сотрудников в 41 стране и ежегодным оборотом продаж в 24,7 млрд. евро.

IKEA предлагает широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

Основатель IKEA Ингвар Кампрад создал такую организацию и структуру собственности компании, которая гарантирует ее целостность и независимость. Поэтому с 1982 года Группа компаний IKEA принадлежит фонду Stichting INGKA Foundation (Стичинг ИНГКА). Он предназначен для финансирования благотворительных проектов, а также для реинвестирования средств в Группу компаний IKEA.

Группа компаний IKEA работает на всех этапах производственно-сбытовой цепочки - от стратегического планирования и разработки ассортимента до производства товаров, их дистрибуции и розничной продажи.

Фонду Stichting INGKA Foundation (Стичинг ИНГКА) принадлежит Группа компаний ИКЕА. Холдинг INGKA Holding B. V. - учредитель всех подразделений, принадлежащий Группе компаний ИКЕА. Обе организации находятся в Голландии. Членами совета директоров являются: Йоран Гросскопф (председатель), Матиас Кампрад, Ларс-Юхан Ярнхеймер, Йоран Линдаль, Карл Вильхельм Рос, Бруно Винборг, Магдалена Гердер и Луиза Делгадо. Ингвар Кампрад отошел от дел по управлению Группой в 1986 году и сейчас является старшим советником.

IKEA имеет магазины в 44 странах, большая часть из которых принадлежит Группе компаний IKEA (держателю франшизы). Около 40 магазинов IKEA в 15 странах мира управляются держателями франшизы, не входящими в состав Группы компаний IKEA.

По мере роста компании развиваются и ее сотрудники. IKEA стремится это поощрять и предлагает сотрудникам множество возможностей для карьерного роста. Иногда он идет по прямой в рамках определенной сферы, в других случаях руководство предпочитает пересмотреть свой профессиональный путь и начать работу в IKEA в совершенно новой должности или даже стране. адаптация персонал управление

Стажировка - путешествие - один из ярких примеров того, как IKEA поощряет развитие персонала и стимулирует обмен опытом. На эту работу, которая продолжается один год, может подать заявку любой начинающий сотрудник компании. Стажеры-путешественники работают по полгода в двух разных областях и двух странах, а затем возвращаются домой с новыми знаниями и опытом и переходят к руководящей работе, пополняя команду высококвалифицированных международных менеджеров будущего. Сейчас уже 88 сотрудников принимают участие в стажировке-путешествии, и еще 69 человек в настоящее время проходят отбор. В программу стажировки-путешествия вовлечены 25 стран.

Разнообразие культур и толерантность являются одним из основных факторов успеха бизнеса. Сотрудники общаются с покупателями, развивая своих сотрудников и налаживая отношения с международными партнерами. Культура способствует объединению, каждый вносит свой ценный вклад в общее дело. Компания знает: мощь компании основана на том, что она ценит уникальность каждого сотрудника и находит в них схожие черты. А толерантность - это способность принять в коллектив людей разных национальностей, позволяя им быть собой. Все сотрудники - люди разных культур и социальных слоев. Сегодня в IKEA работает 131 000 человек 48 национальностей. Из 200 представителей высшего руководства компании 40 % - женщины.

В компании «IKEA» поощряется поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью. Кроме того, компания предана своему делу, что помогает строить доверительные и долгосрочные отношения как с сотрудниками, так и с внешними партнерами.

Результаты недавно проведенного опроса сотрудников показали очень высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Опрос VOICE выявляет не только достижения, но и сферы, требующие совершенствования. Когда компанию ИКЕА называют предпочтительным работодателем в разных странах, это всегда приятно. Компания Universum опубликовала список "Самые привлекательные работодатели 2011 года" ("The World's Most Attractive Employers 2011”). На основании этого опроса среди 160 000 ищущих работу людей на 12 крупнейших рынках мира компания ИКЕА занимает в этом списке 20-е место.

Миссия «IKEA» заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. Что это значит? Это значит, что компания должна заботиться не только о форме и внешнем виде товаров. IKEA стремимся создавать такие продукты, которые могут действительно сделать жизнь более комфортной. Компания должны помогать максимально возможному количеству людей воплотить свою мечту о доме - обеспечив настолько низкие цены, насколько это возможно. Бизнес-идея - предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить. Миссия и бизнес-идея неотделимы друг от друга. Они - сущность компании, и именно они привлекают в Группу IKEA столько сотрудников, поставщиков и партнеров. Каждый день IKEA - это сохранение финансовой стабильности, независимости и гибкости. Компания убеждена, что экономический рост, основанный на внутренних ресурсах, позволяет осуществлять долгосрочные проекты. Другими словами, сначала зарабатываем деньги, а потом тратим. Другой важный принцип - право собственности на землю и здания магазинов. IKEA последовательно борется за снижение расходов, и, соответственно, снижает розничные цены в среднем на 2-3 % каждый год. Эти простые принципы и инвестирование прибыли в основной бизнес обеспечивают прочный фундамент для уверенного и успешного роста в будущем.

2.2 Анализ методов управления адаптацией персонала в организации «IKEA»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствии с кадровой политикой IKEA, которая ежегодно разрабатывается и определяется положение IKEA. В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется в IKEA, утвержденного заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию.

Существует также целый комплекс мероприятий по обучению работников IKEA:

- сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год);

- работа с ответственными работниками по обучению (по подразделениям IKEA;

- организация обучения работников IKEA, согласно служебных писем руководителей, предписаний Госгортехнадзора, предписаний по технике безопасности и т.д. Также осуществляется анализ существующего обучения по подразделениям и службам компании, по рабочим, РСиС и руководителям, с помощью которого осуществляется качественный и количественный прогноз необходимого обучения на следующий год.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.) [9].

В «IKEA» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В отделе в компании работают всего 45 человек, в том числе начальник отдела, его заместитель, начальник бюро, ведущий инженер по обучению, инженер по работе. В настоящее время численность работников предприятия составляет 47 человек.

Текучесть кадров в «IKEA» превышает 10-12%, что не является хорошим показателем для торгового предприятия. Это свидетельствует о наличии неполноценной кадровой политики предприятия, персонал недоволен своим положением и стремится сменить место работы.

Для выявления удовлетворенности персонала сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование.

При проведении анализа работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство IKEA в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Профессиональная подготовка персонала IKEA обеспечивает возможность выпуска высококачественных радиопрограмм.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

- усилились требования к профессионализму специалиста;

- при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

- отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Распространенной формой является групповая деятельность. Наряду с командными формами труда существует временные программно-целевые, проектные, творческие группы по разработке проектов развития организации.

В компании работает врачебная комиссия. Потери рабочего времени по болезни отслеживаются и анализируются, часто болеющим работникам предлагаются путевки в санатории и профилактории, оказывается материальная помощь в виде лекарственных средств. На предприятии функционирует здравпункт, физиотерапевтический кабинет, физкультурно-оздоровительный комплекс с сауной, бассейном и спортивным залом. Проводятся традиционные культурно-массовые, спортивно-оздоровительные и благотворительные мероприятия, Дни персонала, Дни дисциплины. Генеральный директор проводит прием по личным вопросам работников компании.

В компании имеются информационные стенды, проводятся видеосъемки событий компании. Руководители предприятия проводят информационные встречи с трудовыми коллективами подразделений.

В компании на всех работников заполняются оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составляется план обучения и самообразования персонала на год.

Работники IKEA удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику в которой содержится вся необходимая информация о истории компании, нормативные документы компании, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка компании, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера компании.

Таким образом, деятельность предприятия направлена на обеспечение населения качественной продукцией и получение прибыли от своей деятельности. Успешная работа компании, несомненно, связана с квалифицированным персоналом. Мы определили, что на предприятии наблюдается относительно высокий уровень текучести кадров, есть необходимость проведения социальной политики и внедрение адаптации на предприятие.



2.3 Совершенствование программы адаптации сотрудников компании «IKEA»

Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии IKEA проблем.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит из взаимного приспособления, основу которого составляет постепенное вхождение работника и организации происходит из взаимного уважения приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Основанием для разработки направлений по совершенствованию адаптации послужила объективная необходимость: высокий уровень текучести кадров и неудовлетворенность сотрудников в компании IKEA.

Если рассматривать кадровую политику в целом, основными направления IKEA:

- создание резерва по основным рабочим профессиям внутри компании на ближайшее два-три года;

- подготовка и переподготовка высшего и среднего руководящего звена для работы в новых экономических рыночных условиях;

- формирования перспективного кадрового резерва и назначение на руководящие должности молодежи.

Опыт отечественных организаций показывает, что в них недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. Многие управленческие работники не воспринимают их как методы регулирования предложения рабочей силы в организации. Организации необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных потребностей и предпринимательских задач организации.

Профессиональная ориентация является важнейшей составной частью существующих в стране государственных стандартов высшего, среднего и начального профессионального образования. В условиях рынка эта ориентация обеспечивает вовлечение учащихся в соответствующую сферу профессионального образования как в государственных учебных заведениях, так и непосредственно на предприятиях различных форм собственности. Основная задача профессиональной ориентации на современном этапе развития национального хозяйства состоит в том, чтобы своевременно обнаруживать профессиональные интересы учащихся, ориентировать их на правильный выбор своей профессии и последующее совершенствование мастерства и квалификации. Для этих целей целесообразно использовать ступенчатую систему профессиональной ориентации и подготовки учащихся к трудовой деятельности.

Первая ступень - подготовка к выбору профессии, вторая - непосредственный выбор профессии, третья - подготовка к трудовой деятельности, четвертая - квалифицированная трудовая деятельность, пятая - всестороннее развитие профессионального мастерства персонала на предприятиях и в организациях.

Таким образом, профессиональная ориентация должна взаимодействовать с подбором и расстановкой персонала на предприятии.

Наем на работу - это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на наем работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда.

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании IKEA и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

- Генеральный директор;

- Руководители направлений;

- Начальники структурных подразделений;

- Сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

- Специалисты отдела персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.

1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании IKEA на рынке и ее внутренней структуры:

- сфера и виды деятельности организации;

- история развития;

- общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;

- сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;

- формы, методы, этапы работы;

- руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

- подразделения и содержание их задач;

- внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок", который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Целью разработки направлений по совершенствованию системы адаптации персонала является повышение внимания к проблемам адаптации новых работников, понижение уровня неудовлетворенности трудом молодых специалистов, снижение уровня аварийности при производстве работ особой сложности и рискованности, рост удовлетворенности трудом. Посредством этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.



Заключение

Теоретический анализ концепций и методик осуществления организационной адаптации в контексте соответствующего менеджмента показал, что организационная адаптация - это сложный, многофункциональный, поэтапный процесс интеграции теоретических возможностей, практических способностей, психофизиологических характеристик и социально-поведенческих стереотипов работника в сложноорганизованное пространство организационной микросреды.

Вхождение нового работника в организацию в рамках соответствующих процедур адаптации предполагает ознакомление со своими должностными и функциональными обязанностями, усвоение организационной субординации и иерархизации с необходимой психологической перестройкой, и, наконец, усвоения себя как необходимого элемента всей системной организации.

Новое место работы - сильнейший фактор стресса для сотрудника, в результате которого происходит окончательное формирование мнения о компании и принятие решения о своем месте в данной организации.

И компания, и сотрудник заинтересованы в быстрой адаптации. Так сотрудник видит поддержку, ощущает надежность компании, устанавливает межличностные отношения с коллегами. Организация, сокращая срок адаптации, получает более эффективную работу, качественное выполнение обязанностей и преданность сотрудника.

Чтобы добиться более быстрой адаптации сотрудника на новом рабочем месте, необходимо разработать определенную программу действий, причем адаптация необходима как сотрудникам, пришедшим в компании впервые, так и сотрудникам, у которых изменилась должность, функционал или отдел. Внимательное отношение и поддержка со стороны коллектива один из наиболее эффективных способов привыкания к новым условиям работы, и чтобы этого добиться, важно создать единую систему адаптации новых специалистов, понятную каждому члену компании, создать определенную традицию. Вариантов такой программы может быть достаточно много с учетом особенностей организации, однако есть несколько общих пунктов:

1. Знакомство с коллективом и организационной структурой.

2. Рабочее место. Сотруднику должно быть предоставлено собственное рабочее место в соответствии с его должностью, оно должно быть оборудовано необходимыми для работы инструментами и материалами.

3. Внутренний распорядок. Новому сотруднику нужно рассказать о правилах внутреннего распорядка, принятых в компании - распорядок дня, периодичность проведения общих собраний и тому подобное.

4. Наставничество или обучение.

5. Неформальные правила. Это один из важнейших этапов программы адаптации - сотрудник должен узнать традиции, правила и нормы, принятые в данной организации.

Кадровый потенциал предприятий и организаций является важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех предприятий и организаций в ходе реформ. Качественная и количественная характеристики рабочей силы определяют возможности реализации программы структурной перестройки экономики, расширение производства, повышение качества продукции и роста производительности труда



Список литературы

1. Гусарова, Н.В. Строим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.

2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -- М.: Вершина, 2005.

3. VISAVI [Электронный ресурс]. - Кадровая политика. - Режим доступа: http://www.visavi.info/

4. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования -- М.: Вершина, 2005.

5. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009

6. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

7. Б. Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

8. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент: Федеральный образова- тельный портал / Г.А. Днестрянский. - http://management. edu.ru/db/msg/61284.html

9. Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Ма-луев, Ю.Е. Мелихов. - М., 2009. - 184 с.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М., 2009. - С.169-177. 14.Медведев В.И. Адаптация человека / В.И. Медведев. - СПб.: Институт мозга человека РАН, 2009. - 584 с.

11. Милославова И.А. Адаптация как социально-психологическое явление / И.А. Милославова // Социальная психология и философия. - Л.: Наука, 2011. - Вып.2. - С.13.

12. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М. 2009

13. Озернюк Н.Д. Механизмы адаптаций / Н.Д. Озернюк. - М.: Наука, 2011. - 272 с.

14. Петров М.И. Безопасность и персонал / М.И. Петров // Управление персоналом. - № 1 (131). - 2011. - С.164-169

15. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. - М., 2007. - 464 с.

16. Стреколова Н.Д. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.Д. Стреколова, Г.К. Копейкин. - СПб., 2009. - 156 с.

Размещено на Allbest.ru

...