Проведення переговорів та нарад

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТУРИЗМУ, ЕКОНОМІКИ І ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ ТУРИЗМУ, ГОТЕЛЬНОГО ТА РЕСТОРАННОГО БІЗНЕСУ

Контрольна робота

з дисципліни: Комунікативний менеджмент

Виконала

студентка групи 42 ТзМт

заочної форми навчання

Шевчук Анастасія Миколаївна

Київ. 2016



Вступ

Спілкування як соціальне явище охоплює всі сфери суспільного буття та діяльності людей і може бути охарактеризоване за різними параметрами, а саме: залежно від контингенту учасників, тривалості стосунків, міри опосередкування, завершеності, бажаності тощо.

Комунікативний менеджмент - це сукупність накопичених у світовій практиці принципів, методів, засобів і форм впливу комунікаторів на зміст потоків інформаційної взаємодії людей, груп, суспільних і політичних формувань у процесі спілкування з метою вирішення тактичних і стратегічних задач з управління суспільними відносинами.

Оскільки в основі і змісті комунікативного процесу знаходиться людина, - ці процеси не можуть бути не керовані.

Однак необхідно зважати на суто індивідуальний рівень комунікативності суб'єкта спілкування. Обмін інформацією, що відбувається між людьми в різних видах діяльності, забезпечується комунікативною функцією спілкування в усіх сферах життя суспільства. Поради, інструкції, вимоги, накази, висловлені в мовній формі та адресовані іншій особі, є спонуканнями до дії та регуляторами її поведінки.

Спільна діяльність, її зміст та умови виконання вибудовують таку модель взаємодії особистостей, коли кожний з учасників послідовно впливає своїми вчинками на інших, і в свою чергу змінює свої дії під їх впливом.

Обмінюючись інформацією, встановлюючи комунікативні зв'язки для досягнення цілей діяльності, взаємодіючі між собою і здійснюючи різнобічні впливи на інших партнерів по спілкуванню, люди безпосередньо сприймають один одного і мають можливість пізнавати фізичні, психологічні та індивідуальні особливості, притаманні кожному із співрозмовників.

Взаємодія між людьми відбувається ефективно тоді, коли їх поведінка відповідає прийнятим зразкам, тим ролям, які обрали співрозмовники.



1. Ділові переговори і наради: сутність та методика проведення

діловий переговори нарада лідерство

Переговори -- це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань.

Залежно від питань, які розглядаються, переговори можуть мати такі цілі:

- презентація фірми для створення її позитивного іміджу у ділових колах;

- презентація бізнес-проектів для інформування ділових партнерів, пошук зацікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту;

- звіт про виконану роботу;

- обговорення планів реалізації майбутніх проектів;

- презентація товару тощо.

Переговори призначені насамперед для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх проведення. Перед початком переговорів необхідно мати їх розроблену модель:

- чітко уявляти предмет і проблему переговорів;

- розробити приблизну програму, сценарій перебігу переговорів (може бути кілька варіантів розвитку подій на переговорах);

- визначити питання, щодо яких можливі поступки, а також вищий і нижчий рівень компромісів.

Ділові зустрічі - наради - одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими і керівником, ухвалюються управлінські рішення.

Нарада -- метод управління, у процесі якого відбувається обмін інформацією та досвідом на основі колективних знань, а також виробляються й ухвалюються рішення, які доводяться до виконавців.

Кожна раціонально організована нарада також вирішує важливу учбово-виховну задачу. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів і тому подібне Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати себе і розкрити свій талант менеджера в області керівництва колективом.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові події і проблеми. На ділових нарадах вирішуються такі питання, як:

- Розвиток і зміцнення політики підприємства і проведення її в життя;

- Інтеграція заходів всіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації;

- Виявлення і розрахунок колективних результатів;

- Колективне вирішення проблем з урахуванням повчального ефекту.

Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального вирішення проблеми впродовж обмеженого терміну. Схема її проведення: повідомлення або доповідь; питання до доповідача; обмін думками; пропозиції щодо прийняття рішень.

Вони є особливим видом організації, яка створюється на надзвичайно короткий термін і має певну цілеспрямованість.

Наради класифікують по наступних основних ознаках:

1). За призначенням:

- Виробляючі і приймаючі рішення;

- Роз'яснюючи і уточнюючі завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

- Підсумки виконання рішень, що підводять, і що дають оцінку його результатів;

- Оперативні;

2). По періодичності (частоті) проведення:

- Разові;

- Регулярні;

- Періодичні;

3). За кількістю учасників:

- Вузький склад (до 5 чол.);

- Розширені (до 20 чол.);

- Представницькі (понад 20 чол.);

4). За ступенем стабільності складу учасників наради:

- З фіксованим складом;

- Із запрошуваними за списком, складеним для кожної наради;

- Комбіновані;

5). За приналежністю:

- Партійні (і інших громадських організацій);

- Адміністративні;

- Наукові і науково-технічні;

- Об'єднані.

Організація ділової наради охоплює підготовку наради та її проведення

Підготовка наради починається з визначення необхідності і доцільності проведення ділової наради. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на нараді. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення по комплексних питаннях.

На цьому етапі, менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведенню наради: вирішення проблеми вищестоящи керівництвом; можливість рішення питання по телефону; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І, якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Після того, як ухвалено рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад його учасників.

При рішенні питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Наприклад, зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно привернути тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів.

Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради - це компетентність в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників наради, треба призначити день і час його проведення. Як правило, для наради відводиться один певний день в тиждень. Це дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до наради.

Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня недоцільно.

Основні помилки, що допускаються при визначенні тривалості наради:

- Не регламентується тривалість наради;

- Не дотримується встановлена тривалість наради;

- Наради плануються дуже тривалими;

- Не робляться перерви;

- Не обмежується час на доповіді і виступи;

- Невміння коротко і ясно висловлювати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Проте засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях.

Приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і тому подібне.

Основні помилки, що допускаються при визначенні місця проведення наради:

- Дуже часто наради проводяться в кабінеті начальника;

- В ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

- Приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради - це останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямі зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожен повинен знати заздалегідь тематику і завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть до нього належним чином підготовлені заздалегідь.

Наступний етап - проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей складає всього 40 - 45 хвилин, тому через 40 - 60 хвилин у учасників наради ослабляється увага: виникають шум, зайві рухи, розмови. Якщо і далі продовжувати нараду без перерви, то у більшості учасників наступає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їх нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього відноситься знервована і недовірливо. Рішення, що приймаються в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом.

Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % його учасників згодні на будь-яке рішення, аби воно скоріше закінчилося. Таким чином, оптимальна тривалість наради - не більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво має право вимагати від співробітників виконання доручених ним завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі за дорученням зборів найбільш важливі моменти:

- Досягнення мети наради;

- Рішення;

- Виконавці і терміни.

Рекомендації щодо проведення наради:

1. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про початок заздалегідь і ніколи не скасовуйте свої рішення.

2. Доручіть кому-небудь стежити за часом і вести необхідні записи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки перевитрачена.

3. Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтеся його.

4. Контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте робити це тільки тоді, коли порушене питання є невідкладним.

5. Ви повинні досягти поставленої мети. В чому вона полягає? Проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, виробити рішення, поінформувати або скоординувати дії.

6. Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі дійшли загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на всі ці питання і нагадайте про них.

7. Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом, щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпоряджатися особистим часом. Найбільш важливі питання ставте на початок порядку денного, щоб у крайньому разі тільки найменш істотні мали б залишитися невирішеними.

Завершається проведення наради ухвалення рішення і проведення його в життя. Слід мати на увазі, що рішення на нараді ухвалюється всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

По суті на цьому етапі мова йде те, щоб пояснити, ким і в які терміни повинен бути виконаний певний обсяг робіт. Визначається, в якій формі будуть підведені підсумки (розсилка протоколу або його частини (виписка з протоколу)), ухвалюється рішення про широту інформування (весь колектив або його частина).

Рішення можуть вироблятися двома шляхами:

1) спеціально вибрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи і приймають його за наслідками голосування;

2) голова зборів підводить підсумки обговорення і формулює рішення.

Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснюють його виконання і контроль за виконанням.

Стислі записи засідання повинні бути закінчені й роздані протягом 24 (якщо можливо) або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре складені стислі звіти. А тих, кому вони не потрібні, взагалі не варто запрошувати на засідання. Ці записи є пам'яткою і також примушують довести до кінця прийняті рішення.

У техніці проведення переговорів існує два основних, принципово різних підходи, або методи.

Головне на принципових переговорах-- досягнення вирішення проблеми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною мірою відкритості, немає початкового завищення вимог.

Розглянемо різні національні стилі проведення комерційних переговорів.

Американський стиль:

- члени американської делегації відносно самостійні при прийнятті рішень;

- при вирішенні проблеми обговорюються не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані із реалізацією домовленостей;

- характерні відкритість, енергійність, не надмірно офіційна атмосфера ведення переговорів;

- американці нерідко демонструють егоцентризм, вважають, що під час переговорів їх партнери повинні керуватися тими ж правилами, що і вони;

- на переговорах з американською стороною потрібно чітко сказати, хто ви і чому партнерам вигідно вести переговори з вами;

- пропозиції під час переговорів з американцями повинні бути реальними і конкретними;

- американські партнери при укладанні комерційних угод демонструють агресивність, здійснюють тиск, особливо коли мають достатньо сильну позицію;

- у разі вигідної позиції поєднують різні питання в один "пакет", щоб збалансувати інтереси сторін.

Англійський стиль:

- прагматичний і гнучкий підхід до пошуку рішень, позитивна реакція на ініціативу протилежної сторони, уміння усунути гострі кути;

- суворе дотримання ритуалу ділового спілкування. Переговори з англійськими партнерами краще починати не з предмета обговорення, а із життєвих проблем, загальнолюдських цінностей: діти, спорт, погода тощо;

- акцентування значної уваги на торгово-політичному факторі при підписанні контрактів щодо експорту та імпорту інколи спонукають англійських партнерів відмовлятися від вигідних контрактів;

- англійці приділяють особливу увагу на комерційних переговорах термінам контактів із партнерами. Чим триваліші успішні ділові відносини з англійськими бізнесменами, тим простіше укладати подальші угоди з ними.

Французький стиль:

- французькі бізнесмени уникають офіційних обговорень конкретних питань "один на один", стежать за тим, щоб зберегти свою незалежність;

- значна увага приділяється попереднім домовленостям і використанню можливостей попереднього обговорення питань;

- менша самостійність при прийнятті остаточних рішень, наприклад порівняно з американцями;

- французькі учасники ділових переговорів виходять із "загальних принципів" і традиційно орієнтуються на логічні докази;

- достатньо жорстке проведення переговорів, вибір здебільшого конфронтаційного типу взаємодії, водночас -- прагнення зберегти при цьому традиційні для французької нації люб'язність, ввічливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні.

Німецький стиль:

- характеризується педантичністю, сухістю, прагматичністю;

- німецькі партнери починають переговори тільки тоді, коли впевнені у можливості винайдення рішення;

- ретельне пророблення власної позиції ще до переговорів, на переговорах -- послідовне обговорення питань з глибоким розглядом всіх їх деталей;

- точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки, увага до статусів, тому ще до початку переговорів потрібно уточнити посади і звання кожного учасника з німецької сторони;

- у процесі обговорення пропозицій із німецькими партнерами потрібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні мати діловий і конкретний характер.

Японський стиль:

- ґрунтується на точності та повному виконанні взятих на себе зобов'язань японськими діловими партнерами (своєчасне прибуття, точний початок і завершення переговорів, відповідальність за досягнуті домовленості);

- спершу достатньо глибоко обговорюються другорядні питання, для того щоб створити на переговорах атмосферу взаєморозуміння, потім переходять до вирішення основних проблем;

- до процесу обговорення, розгляду і узгодження рішень японською стороною залучається значне коло осіб -- від керівника фірми до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні, реальні й ефективні;

- коли на переговорах японським представникам роблять поступки, вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози як метод тиску на слабших партнерів.

Стиль ведення переговорів південнокорейськими бізнесменами:

- південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взаєморозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають загальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства за наявності реальної і детально розробленої програми;

- логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий виклад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;

- небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє нерозуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти і чекають такого ж від співрозмовників;

- якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок "потрібно подумати" та тривалі узгодження викликають у південнокорейських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;

- південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень приймати відповідальні рішення.

Китайський стиль:

- характеризується чітким розмежуванням окремих етапів початкового уточнення позицій, їх обговорення і заключного етапу;

- під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього визначається статус кожного учасника;

- надалі на переговорах спостерігається орієнтація на людей з вищим статусом та на осіб, які симпатизують китайській стороні. Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на позицію партнерів по переговорах;

- переговори з китайськими бізнесменами складаються із технічної і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необхідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці вирішувати складні технічні питання, а також перекладача, який знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза переговорів.

- китайські бізнесмени мають значний досвід ведення ділових переговорів, володіють широкою кон'юнктурною інформацією, часто посилаються на раніше укладені вигідні контракти;

- як правило, китайські партнери на переговорах першими висловлюють свої пропозиції. Поступки вони здебільшого роблять наприкінці переговорів, після того, як оцінять можливості протилежної сторони;

- китайські ділові партнери можуть застосовувати різні форми тиску на іншу сторону, використовуючи при цьому помилки, допущені нею на переговорах.

2. Особливості комунікації працівників сфери туризму

Як свідчать дослідження, менеджери більшу частину свого робочого часу витрачають на комунікації, тобто на обмін інформацією: заплановані засідання і зустрічі -- 59 %; робота з документами -- 22; незаплановані зустрічі -- 10; розмови по телефону -- 6, поїздки та огляди -- 3 %. Саме завдяки комунікаціям інформація передається керівникам, які приймають рішення, а рішення -- виконавцям. Інформація пов'язує підприємства, забезпечує контакти з постачальниками туристичних послуг, клієнтами, іншими організаціями. Обмін нею відбувається численними каналами і в різних напрямах; використовують жести, мову, прилади або письмо для її передачі, а повідомлення мас бути повним, ясним, стислим, конкретним і коректним.

Важливими складниками комунікаційної майстерності працівників туристичної сфери є володіння і постійне вдосконалення знань і навичок, які стосуються особливостей ділового етикету в туризмі, ораторського мистецтва і не вербальних прийомів спілкування.

Діловий етикет у туристичній діяльності -- це встановлений порядок поведінки співробітників туристичного підприємства з клієнтами й основи стосунків персоналу між собою: керівників і підлеглих, а також рівних за посадами.

Співробітник туристичної фірми не повинен безоглядно виконувати вимоги ділового етикету. Йому просто потрібно спробувати зрозуміти їхній внутрішній зміст і сутність, які зумовили їх необхідність у діловому спілкуванні. Норми ділового етикету -- це не найвища істина, вони не мають абсолютного характеру і можуть змінюватися з часом. Однак їх розумне дотримання суттєво підвищить ефективність діяльності туристичної фірми. Так, у 1936 р. Д. Карнегі писав: "Успіхи тієї чи іншої людини у її фінансових справах на 15 % залежать від її професійних знань і на 85 % -- від її вміння спілкуватися з людьми". Це ще раз доводить особливе значення ділового етикету в бізнесі.

Спеціалісти визначають низку принципів ділового етикету, які важливі і для туристичної галузі:

1. Здоровий глузд. Зміст вимог ділового етикету повинен відповідати здоровому глузду, що передбачає економію робочого часу, забезпечення порядку на підприємстві, підтримку організованості персоналу. Ці та інші цілі досягаються за допомогою ділового етикету.

2. Свобода. Виконання усіх правил і норм ділового етикету не повинно стати перепоною для вільного висловлювання поглядів і побажань ділового партнера. У партнера має бути свобода вибору. Стосовно сфери туристичної діяльності цей принцип набуває додаткового значення, оскільки передбачає терпиме ставлення до національних особливостей і культурних національних традицій іноземних гостей і партнерів туристичної фірми.

3. Етичність. Усі складники ділового етикету в своїй основі мають бути моральними, спрямованими на добро. Цей принцип дає змогу "оточити" туристичний бізнес численними "етичними фільтрами", які залишають аморальні вчинки персоналу за межами ділових стосунків. І коли працівник усвідомлює, що обдурювати клієнта не тільки аморально, а й невигідно, то ефективність діяльності туристичного підприємства неухильно зростає.

4. Зручність. Співробітники туристичного підприємства не повніші виконувати норми ділового етикету як щось неприродне і нав'язане ззовні. Правила поведінки відповідно до ділового етикету, у випадку їх розумного застосування не повинні заважати діловим стосункам, гальмувати розвиток туристичної фірми. Принцип зручності на туристичному підприємстві необхідно реалізувати в усьому: починаючи з організації робочого місця і закінчуючи правилами проведення презентації туристичного продукту.

5. Доцільність. Кожна вимога ділового етикету повинна слугувати певним цілям.

6. Економічність. На виконання рекомендацій ділового етикету не слід витрачати занадто багато грошей. Висока "ціна" моралі сама по собі неетична, оскільки с відрахуванням з доходу туристичного підприємства.

7. Невимушеність. Нав'язане механічне виконання вимог ділового етикету, позбавлене розуміння їх внутрішнього сенсу і значення, не дає позитивного ефекту. Етикетні норми і правила мають бути природними, виконуватися з легкістю і без напруження. Однак не слід плутати невимушеність із безцеремонністю, невихованістю і нахабством.

8. Консерватизм. Цей принцип простежується багато в чому: і в строгому діловому костюмі працівника туристичної фірми, і в його манерах спілкування, відданості певним традиціям. Такі вияви консерватизму мимоволі сприяють формуванню у клієнтів враження про туристичну фірму як чогось непорушного, постійного, незмінного і стійкого. Фундаментальність, надійність і стабільність завжди будуть приваблювати потенційних клієнтів і партнерів.

9. Універсалізм. Будь-яке правило або норма ділового етикету може застосовуватися в різних ситуаціях ділових стосунків.

10. Ефективність ділового етикету полягає в тому, що його стандарти дозволяють скорочувати строки виконання договорів, зменшувати кількість конфліктів у колективі тощо.

Застосування принципів ділового етикету на практиці є економічно вигідним і підвищує ефективність діяльності туристичного підприємства.

3. Моделі і стилі спілкування

Для характеристики системи дій, що їх виконують суб'єкти спілкування, використовують і таке поняття як модель.

Учені виділяють такі типи особистостей (залежно від того, як вони ставляться до моральних цінностей, а отже, до спілкування та його культури):

1. Споживацький тип. Людина цього типу намагається утвердити себе серед інших. З усього хоче мати користь. Прагне до щастя, яке в її розумінні -- найбільша цінність. Індивідуалістка, спочатку має бути добре їй, а потім іншим. Довіряє лише собі.

2. Конформістський тип. Людина цього типу має колективістський характер. Намагається бути, як усі. Спілкуватися з такою людиною легко. Біля себе не терпить людей, схожих на неї. Людина цього типу може порушувати правила, але не загальноприйняті норми.

3. Аристократичний тип. Це яскраві особистості з почуттям власної гідності. Люди цього типу обожнюють створений ними власний світ. Часто вони діють, не думаючи про наслідки. Дбають лише про себе, зверхньо ставляться до інших. Спілкуватися з такими людьми нелегко.

4. Героїчний тип. Люди цього типу завжди з чимось борються. У спілкуванні вони активні й наступальні, не сприймають світу та інших людей такими, якими вони є, намагаються їх змінити. "Герої" -- це люди соціально орієнтовані, у них розвинене почуття обов'язку, справедливості, але вони не характеризуються терпимістю до інших.

5. Релігійний тип. До цього типу належать люди, для яких головна цінність -- сенс життя, а джерело моралі не в людині й суспільстві, а поза ними. Мотивом поведінки і спілкування з іншими є любов до ближнього і почуття єдності з людьми та світом.

Потрібно навчитися розпізнавати моральний тип людини, з якою доведеться спілкуватися. Це допоможе зорієнтуватися і вибрати відповідну лінію поведінки для досягнення успіху.

Прогресивний американський психолог, фундатор сімейного консультування В. Сатир виокремлює п'ять типів особистостей:

1) запобігливий;

2) звинувачувальний;

3) врівноважений;

4) віддалений;

5) урівноважений.

Запобігливий тип. Така людина в розмові прагне догодити іншим, часто вибачається, не вступає в суперечки. Вона говорить так, ніби нічого не може зробити сама, не діставши схвалення інших, погоджується з будь-якою критикою на свою адресу, вдячна вже за те, що з нею розмовляють. Цей тип ще має назву миролюбця.

Звинувачувальний тип. Така людина постійно шукає і знаходить тих, хто винен. Вона -- диктатор, господар ситуації, нерідко поводиться зухвало, говорить різко та жорстко, перебиває інших, не даючи людям договорити до кінця. Людина цього типу прагне в такий спосіб завоювати авторитет, владу над іншими. У глибині свідомості вона знає, що без інших нічого не варта, і тому радіє, якщо люди їй підкоряються, відчуваючи себе винними. Сам же звинувачувальний тип при цьому дістає задоволення.

Врівноважений тип -- це дуже коректна, надто спокійна людина, яка розраховує все наперед, має монотонний голос, вибудовує довгі фрази.

Віддалений тип не реагує на жодні запитання, часто говорить недоречно, невчасно і невлучно.

Ці чотири типи спілкування свідчать про занижену самооцінку, відчуття власної меншовартості -- врівноважений тип. Поведінка такої людини послідовна, гармонійна. До інших вона ставиться відкрито, чесно, ніколи не принижує людську гідність.

Люди такого типу спілкування, як правило, знаходять вихід зі складного становища і можуть об'єднати інших людей для спільної діяльності. Це -- цілісні особистості. Вони прямо передають свої думки, відкрито виражають почуття, здатні до особистісного зростання, викликають повагу і довіру до себе. Урівноважені люди мають високий рівень моральної та психологічної культури спілкування і потенційні можливості для її підвищення.

Серед особливостей спілкування традиційно виокремлюють не лише певні способи впливу на людей, а й стилі як інтегровані характеристики. Під стилем розуміють, звичайно, систему прийомів діяльності, поведінки людей. Найхарактерніше стиль проявляється в діловому та професійному спілкуванні, у взаємовідносинах між керівником та підлеглими, у лідерстві.

Розрізняють три стилі лідерства:

1) авторитарний;

2) демократичний;

3) ліберальний.

Вони характеризують не лише спілкування, а й манеру поведінки лідера щодо інших, тип його влади, ставлення до роботи та інших. Відповідно до зазначених стилів лідерства можна описати і стилі спілкування.

Так, при авторитарному стилі лідер віддає накази, дає вказівки, інструкції. Він не любить, коли інші проявляють ініціативу, не хоче, щоб із ним дискутували, обговорювали прийняті ним рішення.

Демократичний стиль, навпаки, передбачає, що активність учасників спілкування та їхня ініціатива підтримуються, завдання та способи їхнього виконання обговорюються. Якщо для першого стилю спілкування характерним є виокремлення свого "Я", то для другого типовим займенником є "Ми".

При ліберальному стилі спілкування проблеми обговорюються формально, керівник може і не бути лідером. Він піддається різним впливам, не виявляє ініціативи у суспільній діяльності.

Спрямованість у стилі ділового спілкування може бути різною -- на іншого або на себе. Якщо людина потребує іншого, або заклопотана собою, то кажуть, що у неї піддатливий стиль. Якщо співрозмовник прагне досягти успіху в спілкуванні та діяльності, контролюючи інших, його стиль називають агресивним. Якщо людина зберігає емоційну дистанцію, незалежність у спілкуванні, її стиль вважають відчуженим. Крім того, розрізняють такі стилі: альтруїстичний (допомога іншим), маніпулятивний (досягнення власної мети) та місіонерський (обережний вплив).

Особливості взаємин і характер взаємодії у процесі навчання та виховання певною мірою визначили стилі педагогічного спілкування: спільної творчої діяльності; дружньої прихильності; спілкування-дистанція; спілкування-залякування; спілкування-загравання.

Вивчення стилів спілкування, як і стилів діяльності загалом за останні 11-15 років, стало важливим напрямом пошуку шляхів оптимізації діяльності людей та їхніх взаємин. Один з таких шляхів -- цілісне вивчення процесуальних характеристик спілкування, його культури.



Висновки

Сучасний менеджмент - особлива галузь знань і професійної підготовки керівників і спеціалістів у різних сферах діяльності. Ефективно управляти сучасним підприємством або його підрозділами неможливо без розуміння сутності й змісту менеджменту. Управління підприємством в наш час є дуже складною справою і потребує багатьох різнобічних знань. Основними з яких є правильне вміння контактувати. Адже це є одною з найважливіших ланок успіху у будь-якій діяльності.



Список використаної літератури

1. Антоненко П. Особливості туризму // Міжнародний туризм. - 2008. - С.

2. Балабанов И.Т. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика. 2000.

3. Всесвітня туристична організація (ТІА) - www.tia.org

4. Гогулан І.К. Демографічний потенціал світу. Конспект лекції. - К.: КДТЕУ. - 1998.

5. Економічна і соціальна географія світу / За ред.Б.П. Яценка, - К.: Артек, 1997. - 246с.

6. Економічна і соціальна географія світу: Навч. Посіб. / Б.П. Яценко, В.М. Юрківський, О.О. Любіцева, О.К. Кузьминська, О.О. - К.: Ви-дво «АртЕк», 2000. - 288с.

7. Електронний атлас - www.E-Atlas.com

8. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М:Финансы и статистика, 2002.

9. Захаров А. Туризм в господарстві країни // Туризм: практика, проблеми, перспективи. - 2008. - С. 7-12.

10. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туристская энциклопедия. - М., Финансы и статистика, 2001.

11. Інтернет - портал - http://www.travel.ru

12. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002.

13. Кобернік С.Г., Коваленко Р.Р. Економічна географія для ВНЗ: Навчально-методичний посібник. - К.: Літера, 2007. - 512с.

14. Константишин Г. Курорти мира: Путиводитель. - М.: АСТ «Восток-Запад», 2007. - 347 с.

15. Кузика С.П. Економічна географія світу: Навч. посіб. - Львів: Світ, 2003. - 627 с.

Размещено на Allbest.ru

...