Диагностика и совершенствование бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО

Уральский государственный экономический университет

Институт непрерывного образования

Факультет сокращенной подготовки

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Моделирование делового совершенства организации

Диагностика и совершенствование бизнеса

Студента

Кочетовой Анастасии Леонидовны

Преподаватель: Ли Валентина Аркадьевна

Екатеринбург

2016



Оглавление

• Введение
• 1. Сущность и содержание системы мотивации сотрудников
• 2. Премии качества
• 3. Задание 2. Подчеркните правильный вариант ответа
• 4. Задание 3. Характеристики уровней пирамиды качества
• Заключение
• Список источников

• Введение
• Система менеджмента качества является организационной системой. Это означает, что ключевую роль в ее работе играет персонал. Без персонала организация не сможет получать тех результатов, ради которых она была создана. Поэтому, ключевым элементом во внедрении системы качества является мотивация персонала и его вовлечение в работу.
• Мотивация персонала в системе менеджмента качества представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками желаемых действий для повышения качества работы. Основная задача, которая стоит перед организацией, это вовлечь в процесс внедрения СМК как можно большее число работников. Причем, мотивация персонала должна обеспечить добровольное вовлечение сотрудников, а не административное.
• Актуальность исследуемой темы объясняется тем, что с возрастанием конкурентной борьбы и изменяющейся ситуации на рынке товаров и услуг возрастает роль вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
• Качество продукции в управление персоналом и мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.
• Целью данной работы является теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества.
• Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи, изучить сущность и содержание системы мотивации сотрудников, а также рассмотреть модели премий качества.

• 1. Сущность и содержание системы мотивации сотрудников
• Персонал и его потенциал является одним из самых ценных ресурсов большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала.
• Каждая компания нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику бизнеса, и его окружение.
• Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний.
• Понятие "мотив" часто используют для обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.
• Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
• Мотив (или побуждение) - это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив - это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.
• Мотивация родственна понятию "отношение", которое также активизирует и направляет поведение человека. Мотивация состоит из двух частей - деятельности и направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие.
• Процессы мотивации могут иметь различную направленность - достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотивации сопутствует определенное психофизическое напряжение, т. е. состояние возбуждения, прилив или упадок сил.
• Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может появиться цель - сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т.д. Часть мотивов может не осознаваться человеком.
• Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие "мотивация" входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.[2]
• Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине "человеческих отношений" и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.
• В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.
• К задачам системы мотивации относятся:

· Ориентировать работников на решение стратегических задач

· Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника

· Привлекать в компанию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов

· Стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников

· Обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровнях и стабильность кадрового состава компании

· Оптимизировать расходы на персонал

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация -- это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Формы мотивации - это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации.[1]

Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное.); "золотые парашюты", корпоративные пенсии и другое.

Материальная неденежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

Формы мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей компании.

Заработная плата имеет большое значение. Однако другие виды материальной компенсации могут эффективно стимулировать повышение производительности труда и качества продукции. Можно выделить следующие виды материальной компенсации:

1)комиссионные вознаграждения;

2)сдельная оплата труда;

3)покупка акций рабочими и служащими предприятия.

Комиссионные вознаграждения необходимы не только как средство стимулирования продавцов и коммерческих агентов, этот принцип стимулирования может быть применен и ко многим служащим.

Сдельная оплата труда. Сдельная оплата снискала популярность в первой половине XX в. как средство повышения производительности труда и в настоящее время по-прежнему широко практикуется в развивающихся странах. Фактически эта система позволяет оплатить работнику часть стоимости, добавленной к производимому изделию, исходя из затраченных усилий и времени, а также мастерства, необходимого для выполнения работы. Но эта система не делала упора на качество, и потому отошла в прошлое.

Покупка акций рабочими и служащими становится все более популярной, поскольку это позволяет сконцентрировать внимание сотрудников на улучшении деятельности предприятия и участвовать в разделении прибылей. Такая система вознаграждения формирует участие в собственности, предотвращает антагонизм между владельцами и наемными работниками. В развитых странах компании, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2--4 раза быстрее.

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли в настоящее время на большинстве американских, японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнительные денежные выплаты. В Японии многие предприятия строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй раз в первой половине декабря.

Такие выплаты -- очень эффективное средство улучшения работы. В настоящее время эффективность деятельности предприятий на основе разделения прибыли с сотрудниками является неоспоримым фактом. Когда предприятие действует успешно, дополнительная выплата может достигать размера заработной платы за предшествующий календарный период. При неудовлетворительных результатах сотрудники не рассчитывают на дополнительные выплаты и не получают их.

Общественное признание отдельной личности. Наиболее распространены следующие формы общественного признания деятельности сотрудника любого уровня:

· продвижение по службе;

· расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

· специально отведенные места для стоянки машин;

· поездки на предприятия заказчика;

· участие в совещаниях, на которых отмечается деятельность;

· ценные подарки;

· ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

· персональные статьи, помещаемые в прессе;

· заметки на доске объявлений;

· фотографии сотрудника на плакате;

· почетные грамоты, значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

· предоставление для работы нового оборудования, предложение участвовать во внедрении передовой технологии и т.д.

Общественное признание деятельности группы. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Ниже приводятся принятые во всем мире формы общественного признания:

· статьи в печати о достижениях группы сотрудников с фотографией всех членов группы;

· организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших значительный вклад в успешную деятельность организации;

· организация семейных поездок за город;

· предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства;

· проведение встреч с руководством высшего звена;

· участие всей группы сотрудников в технических конференциях;

· организация для группы заседания-фуршета за счет организации;

· таблички на дверях отдела с фамилиями сотрудников группы;

· присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу;

· вручение памятных сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны начальства. Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства являются:

· выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

· письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;

· выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

· открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его труд в организации. [5]

На предприятиях, где действует система разделения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать такой терминологией, как "прибыль", "объем продаж", "конкурентоспособность", "издержки производства", поскольку открывают для себя прямую взаимосвязь своего благосостояния и благосостояния предприятия. [1]

Наиболее просты и известны американские программы: программа Скэнлона, программа Ракера, программа повышения производительности труда путем разделения прибыли.

Также одним из способов мотивации сотрудников является реализация системы участия персонала в прибылях компаний. Участие в прибылях означает, что все работники получают долю от прироста доходов в результате повышения производительности труда, качества и удовлетворения потребителей. Существует несколько систем организации такого участия, представленные в различных модификациях.

Программа Скэнлона является системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности. Эта программа была разработана Скэнлоном в середине 30-х годов на фирме "Meyer SNL tin plating", которая в то время находилась на грани банкротства. Для того чтобы вернуть фирме утраченные позиции, Скэнлон разработал формулу разделения прибыли с сотрудниками фирмы. Он полагал, что все тонкости производственного процесса лучше всех знают специалисты, работающие непосредственно в цехах. Поэтому необходимо изыскивать возможности использовать их знания и опыт, их вклад в увеличение прибылей компании, обеспечив соответствующую денежную компенсацию.

Помимо этого, была внедрена программа, предусматривающая укрепление отношений между профсоюзами и руководством; она была направлена на снижение издержек, производства и повышение производительности. Укрепившееся в результате этого сотрудничество позволило обеспечить вновь финансовую стабильность фирмы.

Программа Скэнлона является стратегией повышения производительности на фирме и включает три следующих ключевых элемента:

· сотрудничество и кооперацию между рядовыми работниками, руководством и профсоюзами;

· вовлечение сотрудников в рационализаторское движение;

· разделение прибыли в результате повышения производительности непосредственно с сотрудниками фирмы.

Большинство программ, предусматривающих разделение прибыли между сотрудниками фирмы, основано на разделении прибыли один или два раза в год. Программа же Скэнлона предусматривает разделение прибыли в зависимости от повышения производительности один раз в месяц, что позволяет сотруднику видеть воочию как положительные результаты деятельности фирмы, так и имеющие место неудачи и спады. В соответствии с программой Скэнлона ежемесячная дополнительная выплата наличными деньгами основана на повышении производительности труда. Обычно изменение производительности труда в течение последующих 12 месяцев определяется на основе данных за прошлые годы и планируемого прогресса. Полученная экономия распределялась согласно коэффициенту, выражающее отношение объема реализации продукции за неделю или месяц к сумме издержек на заработную плату.

Эта формула показывает историческую взаимозависимость между издержками на трудовые ресурсы (включая фонд заработной платы и прибыль) и ценой производства (включая изменения, которые необходимо учитывать при создании товарно-материальных запасов).

Для дополнительных выплат работникам выделялось 75% полученной экономии, которая распределялась среди всех занятых, кроме высшего руководящего персонала.

Методика Скэнлона была направлена на стимулирование скорее на групповой основе, чем на индивидуальной. Поэтому нажим на рабочих работать больше и лучше - исходил в большей степени от их коллег, чем со стороны администрации.

Другим важным элементом программы Скэнлона является рационализаторская система, рассчитанная на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства.

В каждом отделе создается производственный комитет, в состав которого входят руководитель отдела и по крайней мере один сотрудник отдела. Сотрудники подготавливают рационализаторские предложения и направляют их руководителю или лицу, представляющему их интересы в производственном комитете.

Предложения оцениваются с точки зрения их воздействия на повышение производительности и прибыли на инвестированный капитал. Непринятые предложения возвращаются сотрудникам с письменным объяснением, почему они не были приняты. Принятые предложения, которые положительно влияют на деятельность других отделов, не превышают предварительно запланированных расходов, способствуют повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции, снижению издержек производства, внедряются производственным комитетом.

Предложения, которые не принимаются производственным комитетом из-за стоимости их внедрения или влияния на другие виды деятельности, представляются на рассмотрение руководящего комитета более высокого уровня, в состав которого под председательством руководителя предприятия входят как сотрудники предприятия, так и руководители различных звеньев. Руководящий комитет несет ответственность за оценку предложений и определение размеров ежемесячной дополнительной выплаты наличными деньгами. [2]

Система Скэнлона представляет интерес по нескольким причинам. Во-первых, она была поддержана профсоюзами и разработана с их помощью. Во-вторых, совместные комитеты не угрожали руководству местного профсоюза. Тейлор всегда говорил, что рабочий зарабатывает существенно больше, если будет следовать инструкциям, разработанным администрацией. В противоположность этому "планы Скэнлона" поощряли сотрудничество работников и администрации в деле совершенствования производственных процессов непосредственно в цехах с применением групповых форм вознаграждения. Ее применение требует от членов руководства фирмы быть открытыми для критики, уметь принимать предложения других участников.

Программы Ракера и повышения производительности путем разделения прибыли также предусматривают использование формул для разделения прибыли из-за сокращения издержек производства, повышения качества продукции и производительности труда. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками, за исключением высшего руководства, и не предусматривает специальной системы рационализации.

Программа повышения производительности путем разделения прибыли предусматривает увеличение производства готовой продукции при сокращении трудозатрат. В соответствии с этой программой для расчета выплат сотрудникам используются сумма отработанного времени. Программа рассчитана как на непосредственно, так и на косвенно занятых в производстве. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство.

Наиболее эффективной формулой для определения размеров выплат является комбинация соотношений, включающих производительность и брак. Такой подход обеспечивает необходимую сбалансированность между производительностью и качеством. При низком качестве, даже при высокой производительности труда, расчетные выплаты будут низкими или даже отрицательными.

Индивидуальные денежные вознаграждения также являются формой признания. Под вознаграждением имеется в виду особое признание достижений отдельной личности или небольшой группы сотрудников, содействующих выполнению стоящих перед фирмой задач. Денежные вознаграждения являются одноразовыми премиями, выплачиваемыми незамедлительно за необычные и уникальные результаты деятельности. Денежные вознаграждения могут также выплачиваться отдельным лицам за долгосрочную, непрерывную и очень результативную деятельность или за исключительные заслуги на руководящей должности. Сумма денежных вознаграждений зависит от фактической значимости вклада.

• 2. Премии качества
• В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени. Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, -- распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании (CWQC), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества. [7]
• Система оценки организаций -- соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде. Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей.
• Базовые категории формируют модель премии. В рамках шести базовых категорий (политика в области управления и ее реализация; разработка новой продукции и инновация процессов; поддержание и улучшение качества; система менеджмента; анализ информации и применение новых технологий; развитие человеческих ресурсов) оцениваются эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.
• Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений;
• Роль высшего руководства является субъективным критерием, оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность.
• Порядок оценки предполагает экспертизу Отчета о практике TQM (всеобщее управление на основе качества) компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.
• Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии.
• Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа.
• В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества. Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого -- методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США. Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество качества.
• Ключевые принципы премии М. Болдриджа: лидерство, ориентация на потребителя, индивидуальное обучение и обучение организации, ценность работников и партнеров, оперативность, инновации и развитие, управление на основе фактов, социальная ответственность, нацеленность в будущее, на результат и создание ценностей, системный взгляд. Эти принципы формируют структуру совершенствования и являются базой для критериев премии.
• Критерии премии М. Болдриджа, используемые для оценки организаций-соискателей, подразделяются на категории: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов.
• Процесс экспертной оценки кандидатов включает конкурс отчетов по критериям премии и последующее обследование на местах.
• Рассмотрим подробнее содержание каждой категории и отдельных ее показателей:
• 1. Лидерство (120 баллов)
• Категория оценивает, как руководители устанавливают цели, направление развития, понимают важность потребителя, необходимость инноваций и обучения. Также здесь оценивается, как руководство организации устанавливает контакты с обществом и осознает свою социальную ответственность.
• 1.1. Лидерство руководителей (70 баллов)
• Показатель отражает, как лидеры управляют компанией, какова система управления, как руководители понимают бизнес-процесс. Делается ли акцент на те действия, которые обеспечивают достижение высокой производительности и эффективности?
• 1.2. Ответственность перед обществом и государством (50 баллов)
• Оценивается, как организация выполняет свои обязательства перед государством и обществом, гарантирует этичное поведение с партнерами, а также поддерживает имидж добропорядочной компании.
• 2. Стратегическое планирование (85 баллов)
• Категория затрагивает вопросы стратегического и оперативного планирования, реализации планов, а также измерения и оценки степени их выполнения (невыполнения). Категория подчеркивает, что ключевыми элементами при разработке стратегии и оценке степени ее реализации являются качество и ориентация на потребителя.
• 2.1. Разработка стратегии (40 баллов)
• Показатель оценивает, как в организации разрабатываются стратегические направления и устанавливаются цели, ориентированные на усиление бизнес-процесса, повышение конкурентоспособности и гарантирующие успех в будущем.
• 2.2. Реализация стратегии (45 баллов)
• Показатель отражает, каким образом в организации достигаются поставленные цели. Определяется, как отслеживается динамика выполнения стратегических планов. Цель показателя - оценить, насколько принятые стратегии способствуют достижению организационных целей.
• 3. Ориентация на потребителя и рынок (85 баллов)
• Категория оценивает, как организация понимает требования потребителей и рынка, удовлетворяет их запросы и ожидания, повышая тем самым лояльность к себе. Категория подчеркивает важность информации относительно удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей.
• 3.1. Изучение потребителей и рынка (40 баллов)
• Показатель включает оценку ключевых этапов бизнес-процесса организации, касающихся получения информации и накопления знаний об уже имеющихся и будущих потребителях и рынках с целью предложить продукт или услугу, максимально отвечающую ожиданиям клиентов и, возможно, их скрытым потребностям, а также реагировать на изменения рынка и бизнес-среды.
• 3.2. Взаимоотношения с потребителем и его удовлетворенность (45 баллов)
• Показатель предполагает оценку этапов бизнес-процесса, на которых происходит непосредственный контакт с потребителем, а также определяется уровень удовлетворенности клиентов с целью сохранения уже имеющихся и приобретения новых клиентов, а также развитие новых рыночных возможностей.
• 4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний (90 баллов)
• Категория является фундаментом модели совершенствования, охватывая всю ключевую информацию по измерению эффективности и анализу бизнес-процесса, а также накопленные организационные знания для проведения улучшений и достижения конкурентоспособности. Образно говоря, Категория 4 - это "мозговой центр" для балансировки бизнес-процесса и гармонизации стратегических целей. Подобное использование информации подчеркивает важность ее достоверности и доступности внутри организации. Кроме того, анализ и управление знаниями сами по себе не могут служить источником конкурентных преимуществ и роста производительности.
• 4.1. Измерение и анализ деятельности организации (45 баллов)
• Показатель характеризует процессы использования данных и информации для измерения бизнес-процесса, а также анализа деятельности по планированию и проведению улучшений. Показатель является отправной точкой для сбора финансовой и иной информации относительно системы менеджмента. Необходимость измерения и анализа обусловлена постановкой задачи эффективного управления бизнес-процессом в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды организации.
• 4.2. Информация и управление на основе знаний (45 баллов)
• Показатель оценивает, насколько гарантировано высокое качество и своевременность поступления информации для всех ее пользователей - работников, поставщиков, партнеров и потребителей. Также оценивается, как организация аккумулирует и управляет интеллектуальным потенциалом с целью повышения организационной эффективности и инновационности.
• 5. Важность человеческих ресурсов (85 баллов)
• В Категории оценивается опыт управления человеческими ресурсами, включая создание и поддержание благоприятной атмосферы на рабочих местах, а также внутренний потенциал и способность работников и организации в целом адаптироваться к изменениям. Категория затрагивает вопросы развития человеческих ресурсов в соответствии с потребностями системы менеджмента и стратегическими целями. Важность человеческих ресурсов предполагает их планирование, и это составляет одно из направлений, оцениваемых в Категории 2 "Стратегическое планирование".
• 5.1. Условия работы (35 баллов)
• Показатель отражает, как организовано рабочее время в организации, как решаются вопросы найма, заработной платы, карьерного роста, мотивации, поощрения и вознаграждения и т.д. Создаются ли такие условия для работников, где они могли бы реализовать себя и, тем самым, внести максимальный вклад в совершенствование организации. Деятельность по созданию благоприятных условий для работников преследует цель - повышение качества бизнес-процесса, в том числе, посредством индивидуального и организационного обучения, и позволяет лучше адаптироваться к изменениям бизнес-среды.
• 5.2. Обучение и мотивация работников (25 баллов)
• Показатель включает обучение, тренинги и профессиональную переподготовку персонала на рабочем месте (или с отрывом от производства). Оцениваются системы мотивации, карьерного развития, нацеленные на удовлетворение текущих потребностей работников и создание благоприятной рабочей атмосферы.
• 5.3. Удовлетворенность и уровень жизни работников (25 баллов)
• Показатель призван оценить внутренний климат организации: как определяется удовлетворенность (или неудовлетворенность) работников. Признаются ли разнообразные потребности работников, и как уровень их удовлетворения влияет на создание благоприятного рабочего климата в организации и мотивацию работников на решение поставленных задач.
• 6. Оперативное управление (85 баллов)
• Категория является ключевой для процесса создания ценностей. Здесь устанавливаются требования к эффективности процессов разработки, производства, реализации продукции и услуг, оценки и анализа процессов совершенствования и организационного обучения, отношений с клиентами, поставщиками и партнерами. Сокращение времени цикла, снижение издержек, повышение оперативности являются существенными характеристиками оперативного управления. Сам термин "оперативность" означает здесь возможность быстрой адаптации или гибкость. Находясь в зависимости от организационной стратегии и рынка, оперативность может означать для компании быстрый переход на выпуск другой продукции, реагирование на изменение спроса или возможность предложить широкий диапазон сопутствующих услуг. Кроме того, оперативное управление все в большей степени требует от руководителей привлечения аутсорсинговых компаний.
• 6.1. Процесс создания ценностей (50 баллов)
• Показатель включает оценку основного продукта (услуги) организации и того, насколько бизнес-процесс настроен на создание ценностей для потребителя и других заинтересованных сторон, а также усиление позиций организации на рынке.
• 6.2. Вспомогательные процессы (35 баллов)
• Показатель оценивает вспомогательные процессы организации, способствующие улучшению основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы зависят от внутренних организационных потребностей, и должны быть скоординированы и объединены с целью достижения эффективных связей внутри основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы - это бухгалтерский учет, связи с общественностью, финансовая, юридическая и другая административная деятельность.
• 7. Бизнес-результаты (450 баллов)
• В этой Категории учитывается потребительская оценка производимых организацией продуктов и услуг, оценка рыночного и финансового положения компании, социальной ответственности, оценка показателей производственного процесса и деятельности по совершенствованию. Таким образом, основная цель Категории 7 - оценить продукт (услугу) с точки зрения потребителей и рынка, посмотреть, как деятельность организации отражается в качественных и количественных показателях бизнес-процесса, какие результаты приносит индивидуальное и организационное обучение. Таким образом, данная Категория является источником оперативной информации для улучшения производимых продуктов и услуг, анализа и совершенствования бизнес-процесса в рамках принятой организационной стратегии.
• 7.1. Результаты производства продуктов и услуг (100 баллов)
• Показатель оценивает произведенные организацией продукты (услуги). Цель - определить уровень качества и проследить динамику повышения (снижения) удовлетворенности клиентов, их лояльности, укрепления позитивного имиджа компании.
• 7.2. Ориентация на потребителя (70 баллов)
• Показатель включает оценку результатов работы с потребителем. Целью является показать, насколько хорошо организация понимает нужды клиентов, стремится повысить уровень их лояльности и увеличить число повторных обращений. Показатель также создает положительный имидж в глазах потребителя.
• 7.3. Финансы и маркетинг (70 баллов)
• Показатель включает оценку финансовых и рыночных результатов работы организации. Цель - понимание положения компании на рынке, а также своего потенциала и возможностей.
• 7.4. Человеческие ресурсы (70 баллов)
• Оцениваются человеческие ресурсы организации с целью показать, насколько успешно в компании создается благоприятная для продуктивной работы атмосфера, а также условия для обучения работников.
• 7.5. Эффективность деятельности (70 баллов)
• Показатель затрагивает другие результаты, не охваченные показателями 7.1-7.4, способствующие совершенствованию организации в рамках принятой стратегии и установленных целей.
• 7.6. Лидерство и социальная ответственность (70 баллов)
• Показатель оценивает ключевые результаты деятельности организации в социальной сфере, то, как организация поддерживает свой позитивный имидж в глазах общественности, как лидеры понимают социальную ответственность бизнеса.
• С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире. [4]
• Европейская премия по качеству.
• Понимая возрастающую роль качества в достижении конкурентоспособности на мировом рынке, 14 ведущих европейских компаний ("Бош", "Нестле", "Оливетти", "Рено", "Филипс", "Фольксваген", "Электролюкс" и др.) под эгидой Еврокомиссии в 1988 г. образовали Европейский фонд управления качеством (EFQM*). Европейская премия по качеству официально учреждена в 1992 г. Ее цель -- способствовать эффективному развитию и внедрению всеобщего управления на основе качества в компаниях Европы. На начало 2004 г. более 20 стран-партнеров, в числе которых Россия, учредили национальные премии по качеству на базе европейской премии. мотивация сотрудник пирамида управление
• Критерии модели Европейской премии по качеству (модели совершенства EFQM) разделены на две группы: возможности и результаты. Группа "возможности" включает следующие категории: лидерство, политика и стратегия, люди, партнерство и ресурсы, процессы организации. Группа "результаты" объединяет категории: удовлетворение потребителей, удовлетворение персонала, влияние на общество, ключевые результаты деятельности. Каждая из двух групп оценивается из максимума в 500 баллов. Эксперты рассматривают категории модели, руководствуясь системой RADAR* (результаты -- подход -- внедрение -- оценка и анализ).
• Этапы экспертной оценки Европейской премии аналогичны премии М. Болдриджа. В конце 2001 г. специалисты EFQM разработали систему признания достижений организаций в области качества "Уровни совершенства EFQM", включающую следующие ступени:

· европейская премия по качеству;

· признание совершенства;

· стремление к совершенству.

Каждая ступень -- это конкурс качества, в иерархии которых Европейская премия по качеству занимает наивысшую ступень.

Признание совершенства -- уровень для организаций, имеющих опыт самооценки на базе модели EFQM. Участники учатся систематизировать деятельность по определению сильных сторон организации и областей, требующих первоочередного улучшения.

Уровень Стремление к совершенству разработан для организаций, только начинающих путь совершенствования.

Претенденты этих уровней проходят те же этапы, что и участники ЕПК, с той лишь разницей, что форма отчета несколько упрощена и обследование на месте занимает меньше времени.

Победители этих уровней также могут использовать свои достижения в рекламных целях.

Модель совершенствования EFQM (Excellence Model) объединяет девять критериев, разбитых на две группы: "Возможности" и "Результаты". Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Результатов" имеют эквивалентные максимальные оценки -- по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.[3]

Группа "Возможности" включает в себя пять критериев:

Лидерство (100 баллов);

Политика и стратегия (80 баллов);

Люди (90 баллов);

Партнерство и ресурсы (90 баллов);

Процессы организацией (140 баллов).

Группа "Результаты" объединяет четыре критерия:

Удовлетворение потребителей (200 баллов);

Удовлетворение работников (90 баллов);

Влияние на общество (60 баллов);

Ключевые результаты деятельности (150 баллов).

Критерии группы "Возможности" дают понимание, "как" достигаются результаты. Группа "Результаты" определяет, "чего" достигла организация.

Построение системы управления на основе критериев модели совершенствования EFQM или достижение одного из Уровней Совершенства позволяет компании:

· использовать базу данных лучших бизнес-решений в сфере менеджмента, включающую практический опыт более 700 ведущих предприятий различных отраслей;

· проводить эталонное сопоставление с лучшими предприятиями Европы, получившими Европейскую премию качества, включая on-line консультации специалистов этих предприятий, обсуждение интересующих вопросов в интернет-конференциях, а также ознакомление с лучшей практикой непосредственно на выбранном предприятии;

· устанавливать контакты с предприятиями своей отрасли -- членами EFQM для обмена опытом по совершенствованию;

· пользоваться интерактивной системой совершенствования бизнеса Excellence One (обучающая интерактивная on-line система, объединяющая и систематизирующая все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM);

· получать консультации экспертов EFQM при реализации собственных проектов совершенствования бизнеса;

· участвовать в конкурсе на соискание Европейской премии качества и получить сертификат по одному из трех Уровней Совершенства EFQM;

· публиковать на интернет-сайте и в изданиях EFQM информацию о том, как компания добивается совершенства;

· получать обучающие материалы от своих личных консультантов EFQM, включая материалы по самооценке организации и обучению экспертов Европейской премии качества (ЕПК);

· выступать в роли эксперта Европейской премии качества;

· свободно использовать членство в EFQM и логотип EFQM в рекламных и РR акциях и документах организации.

Являясь, по сути, бизнес-моделью организации, модель EFQM помогает ее пользователям говорить на одном языке, оценивать не только свою деятельность, но и сравнивать свои результаты с показателями лидеров и конкурентов.

Премии Правительства Российской Федерации в области качества.

Российская премия по качеству учреждена Правительством Российской Федерации в 1996 г. Согласно Положению о премиях Российской Федерации в области качества, "премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством". Задача, которую призвана решать национальная премия, -- вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволило бы отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.[7]

Организационно-техническое обеспечение конкурса возложено на Госстандарт России и Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС).

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм. Однако российская премия -- не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой. Так, оценка группы "возможности" в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциала компании, чем скромных и зачастую не всегда объективных результатов.

Каждая организация, представившая на конкурс свои материалы, получает их объективную оценку группой экспертов по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества. В экспертном заключении, выдаваемом организации после завершения обследования, отмечаются сильные стороны организации, а так же области деятельности, требующие улучшения. Также экспертная комиссии я в своем заключении приводит балльную оценку деятельности организации.

Росстандарт совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев российской премии разработчики проекта, используя весь международный опыт, накопленный в этой области, учитывали, прежде всего, особенности Европейской премии по качеству.

В рамках этой модели проводится оценка по 9 критериям, разделенным на две группы. Первая группа - "возможности", помогает оценить то, как организация добивается результатов в области качества, что она делает для этого; вторая - "результаты", характеризует, что достигнуто.

Группа "возможности" (55%) включает в себя следующие критерии:

? Критерий 1 - лидирующая роль руководства (10%):

· Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества (2,5%);

· Вовлечение руководителей в деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации (2,5%);

· Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества (2,5%);

· Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации (2,5%).

? Критерий 2 - политика и стратегия организации в области качества (10%):

· Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии (2,0%);

· Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии (2,0%);

· Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии (2,0%);

· Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов (2,0%);

· Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь (2,0%).

? Критерий 3 - персонал (12%):

· Планирование, управление и улучшение работы с персоналом (2,4%);

· Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала (2,4%);

· Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями (2,4%);

· Общение персонала в организации (2,4%);

· Поощрение персонала и забота о нем (2,4%).

? Критерий 4 - партнерство и ресурсы (10%):

· Внешние партнеры (2,0%);

· Финансовые ресурсы (2,0%);

· Инфраструктура и материальные ресурсы (2,0%);

· Технологии (2,0%);

· Информация и знания (2,0%).

? Критерий 5 - процессы, осуществляемые организацией (13%):

· Систематическое проектирование и менеджмент процессов (2,5%);

· Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон (3,0%);

o Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей (2,5%);

· Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг) (2,5%);

· Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями (2,5%).

В группу "результаты" (45%) входят следующие четыре критерия:

? Критерий 6 - удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (18%):

· Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг (13,5%);

· Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей (4,5%).

? Критерий 7 - удовлетворенность персонала (9%):

· Показатели восприятия персоналом своей работы в организации (6,5%);

· Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала (2,5%).

? Критерий 8 - влияние организации на общество (6%):

· Показатели восприятия обществом деятельности организации (1,5%);

o Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества (4,5%).

? Критерий 9 - результаты работы организации (12%):

· Финансовые показатели работы организации (6,0%);

· Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации (6,0%).

Получение премии улучшает имидж компании, характеризует ее как надежного партнера, поставщика, помогает вызвать доверие потребителей. Использование символики премии в рекламной продукции подчеркивает высокое качество товаров и услуг, которые стали дипломантами премии. Таким образом, организации-лауреаты получают преимущество перед конкурентами в борьбе за увеличение доли рынка, способствуют увеличению прибыли, развитию компании.

3. Задание 2. Подчеркните правильный вариант ответа

2.1. Цель стандартизации - это:

а) содействие соблюдению требований технических регламентов;

б) рациональное использование ресурсов;

в) повышение конкурентоспособности продукции;

г) техническая и информационная совместимость стандартов;

д) все ответы верны.

2.2. Техническое регулирование - это правовое регулирование отношений:

а) в области установления обязательных требований к продукции;

б) в области применения и исполнения обязательных требований к продукции;

в) в области оценки соответствия предъявляемым требованиям;

г) все ответы верны.

2.3. Продукция, прошедшая сертификацию, обозначается:

а) знаком качества;

б) знаком соответствия;

в) знаком предприятия.

2.4. Каким государственным органом оформляется сертификация продукции, работ и услуг?

а) Госстандартом РФ;

б) испытательными лабораториями;

в) органами по сертификации;

г) Росстандартом РФ.

4. Задание 3. Характеристики уровней пирамиды качества

Таблица 1

	Уровень иерархии	Объект управления	Компоненты объекта управления	Базовый механизм управления качеством	Форма общественного признания
1	Качество продукции	Готовая продукция	- качество изделия - качество сервиса	Контроль соответствия	Сертификат соответствия на продукцию
2	Качество деятельности (производства)	Производство	- качество сырья, материалов - качество оборудования - качество технологии - качество производственных процессов - качество условий труда - качество (квалификация) рабочего ...

Подобные документы

• Формы мотивации и демотивации персонала в организации

  Основы мотивации труда в России. Изучение системы внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Применение демотивации. Методы выявления потребностей сотрудников. Негативные и положительные качества российского работника.
  
  реферат [48,5 K], добавлен 31.01.2013
  

• Сертификация систем менеджмента качества

  Сертификация как основа контроля качества продукции. Порядок, правила и способы (схемы) проведения сертификации. Основные этапы построения системы менеджмента качества. Сертификация систем качества и экономические оценки работы по сертификации.
  
  курсовая работа [297,5 K], добавлен 17.07.2010
  

• Совершенствование системы менеджмента качества на предприятии на примере ОАО "Минский приборостроительный завод"

  Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.
  
  дипломная работа [464,5 K], добавлен 09.06.2010
  

• Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

  Методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества. Характеристика деятельности ОАО "Нефтеюганскшина". Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии и зарубежные мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 25.07.2012
  

• Организация контроля качества и сертификации продукции

  Качество и сертификация производства и продукции. Корректировка управленческой политики. Современная концепция менеджмента качества. Сертификация продукции и систем качества. Последовательная проверка циклов управления предприятием и качеством продукции.
  
  контрольная работа [37,7 K], добавлен 27.03.2012
  

• Формы мотивации и демотивации персонала

  Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.12.2011
  

• Система управления качеством на предприятии

  Проблема качества продукции и услуг. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация. Полномочия, права и ответственность за управление процессом. Ответственность за контроль.
  
  курсовая работа [38,7 K], добавлен 30.05.2014
  

• Процессы системы менеджмента качества. Сертификация

  Характеристика элементов модели системы менеджмента качества, построенной на процессном походе: жизненный цикл продукции, потребители. Содержание сертификации, основные формы и схемы подтверждения соответствия. Применение международных стандартов ИСО.
  
  лекция [77,0 K], добавлен 30.07.2013
  

• Сертификация по стандартам системы менеджмента качества

  Сертификация систем менеджмента качества на предприятиях. Этапы создания менеджмента качества. Критерии выбора органов по сертификации. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей. Международная организация по стандартизации.
  
  курсовая работа [301,6 K], добавлен 18.04.2010
  

• Система менеджмента качества

  Восемь принципов менеджмента качества продукции. Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Основные составляющие систем менеджмента качества.
  
  презентация [2,9 M], добавлен 28.11.2015
  

• Совершенствование системы менеджмента качества на предприятии на примере ОАО "Управление механизации №79"

  Содержание, принципы и структура системы менеджмента качества. Анализ организационной системы управления и финансовых показателей предприятия. Система менеджмента качества строительно-монтажных работ, технология контроля за состоянием оборудования.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 18.06.2010
  

• Мотивация, как функция менеджмента

  Теоретические основы мотивации персонала: определение, сущность, связь с рабочими результатами. Характеристика содержательных, процессуальных теорий мотивации и использование их в практике управления персоналом. Профессиональные особенности сотрудников.
  
  курсовая работа [199,2 K], добавлен 05.03.2010
  

• Совершенствование системы мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО "Компания Брокеркредитсервис"

  Причины снижения эффективности деятельности персонала. Основные понятия и теории мотивации. Применение пирамиды Маслоу в современных условиях. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж компании "Брокеркредитсервис".
  
  дипломная работа [145,1 K], добавлен 21.01.2011
  

• Управление контролем качества продукции на ОАО "Керамин"

  Теоретическое исследование основ качества и конкурентоспособности продукции на основе требований ИСО 9000. Совершенствование контроля качества продукции предприятия на основе требований ИСО 9000 на примере ОАО "Керамин". Параметры и анализ качества.
  
  курсовая работа [510,5 K], добавлен 07.04.2011
  

• Обеспечение лидерства на рынке созданием системы менеджмента качества

  Ознакомление с основными составляющими системы менеджмента качества. Анализ представления о степени соответствия системы менеджмента качества разработанной теории управления качеством. Исследование планирования изменений в системе менеджмента качества.
  
  курсовая работа [61,4 K], добавлен 22.03.2018
  

• Анализ организации мотивирования персонала на примере ОАО "Новоуренгойский масложировой завод"

  Сущность и содержание мотивации персонала. Понятие и причины демотивации. Анализ систем стимулирования сотрудников на предприятии. Использование социально-психологических факторов в данном процессе. Управление деловой карьерой как фактор мотивации.
  
  курсовая работа [76,4 K], добавлен 29.10.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "Брянсксбыт"

  Теоретическое исследование формирования механизма мотивации труда на предприятии. Практический анализ организационного и экономического состояния ООО "Брянсксбыт". Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой мотивации сотрудников.
  
  дипломная работа [114,1 K], добавлен 27.07.2011
  

• Анализ эффективности системы менеджмента качества в ОАО "Балаковорезинатехника"

  Организация проектирования, сертификация и общие требования к системе менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества по результатам проведения аудита.
  
  контрольная работа [593,0 K], добавлен 19.04.2013
  

• Система мотивации персонала ООО "Рось"

  Теории мотивации в системе управления персоналом. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании, ее сущность и функции. Структура кадрового состава и совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников предприятия.
  
  дипломная работа [446,6 K], добавлен 28.12.2013
  

• Система менеджмента качества как базовый элемент в интегрированных системах

  Теоретические основы качества продукции на современном предприятии. Методы повышения качества продукции, базовые понятия системы менеджмента качества на предприятии. Разработка мероприятий по повышению качества продукции с использованием новых технологий.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.03.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам