Профессиональная адаптация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одна из проблем, связанных с персоналом в организации в качестве работника, является его адаптация. В ходе взаимодействия сотрудников и организации необходима их взаимная корректировка, которая базируется на постепенном входе сотрудника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Есть две зоны регулировки работы: первичный и вторичный. Практика показывает, что 90% людей, уволенных с работы в течение первого года, это решение сотрудник принимает в первый рабочий день. Как правило, новые лица в организации сталкиваются с большим количеством трудностей, большинство из которых порождается отсутствием информации об обязанностях, местоположения, особенностей и коллег и т.д.

Кроме того, новые сотрудники будут значительно лучше чувствовать себя в жизни организации, интегрируя себя творческим потенциалом существующих сотрудников и усиливать их участие в корпоративной культуре организации.

Для руководства сведения о том, как проходит процесс адаптации новых сотрудников в организации, может многое сказать об уровне развития команды и уровня сплоченности.

Процесс корректировки персонала разделен, в нем всегда на определенные интервалы времени, которые являются мерой успеха. Они предполагают, что человеческие способности достаточно быстры, чтобы найти «свое место» в социальных и психологических организаций, которые могут участвовать в общих организационных мероприятий надлежащим образом что самое важное эффективно.

Специалист фазы адаптации, не должен строить отношения с коллегами в состоянии изгоя на рабочем месте.

Актуальность работы заключается в том, что адаптация сотрудников, необходимый процесс, который облегчит вход нового сотрудника в сложившийся коллектив и в жизни организации. Профессиональный подход является важной частью системы обучения.

Цель работы, рассмотреть существующую проблему адаптации работников на предприятии ФГУП Почта России и методы ее преодоления.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи работы:

- изучить теоретические аспекты сущности трудовой адаптации и ее роль в формировании трудового потенциала организации;

- изучить показатели и факторы трудовой адаптации;

- изучить этапы трудовой адаптации новых работников, цели и задачи управления адаптацией;

- провести анализ системы трудовой адаптации работников организации ФГУП Почта России;

- сделать общие выводы и оценить последствия неудовлетворительной адаптации новых работников;

- сделать предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации.

Объектом исследования является ФГУП Почта России. Предметом исследования - механизм формирования трудовой адаптации в ФГУП Почта России. Так же, для успешного решения поставленных задач нами были выбраны следующие методы исследования: анализ; моделирование; опрос; изучение документации.

При написании дипломной работы были использованы труды, научно-методические разработки, учебные пособия профессионально-педагогического состава кафедры «Экономика и управление организации» ФГБОУ СамГТУ.

профессиональный адаптация ориентация муниципальный



Глава 1. Теоретические основы формирования профессиональной адаптации работников на муниципальных предприятиях РФ

1.1 Понятие, сущность и виды профессиональной адаптации

Необходимо проводить различие между «социальной адаптации» и концепцией «трудовой адаптации». Последнее включает в себя соответствующее отношение к производству товаров, оно неотделимо от конкретного вида работы в производстве. Социальная адаптация будет принимать во внимание все аспекты, в том числе неэкономические, в связи с оппортунистическими или корректировки, изменения деятельности в условиях окружающей среды для населения в целом (в отличие от вопроса о корректировке труда - рабочих). Наладочные работы тесно связаны с социальной адаптацией, корректировка всего населения, в результате взаимодействия этих процессов.

Решающее значение для успеха процесса адаптации имеет внутренний потенциал сотрудника, его "старт" на новом месте. В плановой экономике первоначального потенциала молодых людей, было бы предпочтительнее разработанной системы профессиональной подготовки, которая должна быть оценены по ряду высококачественного выполнения работ о ходе процесса корректировки работы:

- стабильное и устойчивое выполнение задач;

- соблюдение стандартов качества, использование устройств, использование ресурсов;

- удовлетворение от работы, баланс наград и наказаний.

Исследователи подчеркнули специфические временные пороги корректировки работы: один год, три года, пять лет. Если первые два связаны с процессом, чтобы привыкнуть к новой ситуации, то третий говорит о происхождении стремления к росту (а также безусловное прекращение процесса корректировки) - профессиональные, социальные и т.д.

Адаптация работы компании является показателем успеха или неудачи (при прочих равных условиях) политики в области найма, отбора, найма рабочей силы. Существуют следующие этапы в процессе адаптации работы:

- общее знакомство с ситуацией;

- устройство, чтобы узнать зависимость, новые модели;

- ассимиляция или полное устройство;

- идентификация или идентификация личных целей с целями организации.

В период адаптационных мер, происходит ряд негативных факторов, которые вызывают дезадаптацию, должны быть приняты меры для предотвращения этих ситуаций. Это приведет к продлению периода адаптации и низкой производительности. К ним относятся следующие психологические проблемы, внимание к которым следует уделять: спонтанность сознания, страх, печаль, гнев, пассивное ( "покорной") о принятии, и т.д.

Профессиональный подход. Процесс развития профессиональной деятельности путем приобретения практических, теоретических навыков, овладение необходимыми знаниями работы на высоком качественном уровне. После адаптации периода "новичка" не меньше, чем средний уровень навыков, это сделает нового сотрудника устойчивее среди коллег.

Адаптация как процесс имеет непрерывность и эффективность. Плавная регулировка означает, что адаптация человека на протяжении всей своей трудовой жизни занимает важное место в работе организации. Непрерывность процесса - это одновременное осуществление во всех его формах: психофизических, социальных и экономических. Повседневные средства регулировки, это, как правило, противоречия между интересами рабочих и условий окружающей среды, которые обеспечивают достижение определенной потребности для работника. Каждая потребность может быть реализована через набор взаимосвязанных целей. Например, потребность в медицинской помощи может быть связано с комплексом уровня жизни работников (высокое положение, рост доходов и т.д.). Эффективность адаптации выражается в комплексной мощности - для достижения комфорта, относительно необходимо иметь высокий социальный статус и экономическое благосостояние.

Адаптацию можно представить соединенных между собой и в некотором роде систему упорядоченных элементов, изменение для достижения баланса - корректировка может быть представлена в виде интегрированной системы субъект-объектных отношений. Таким образом, адаптация система свойств: взаимозависимость, баланс, изменчивость.

Взаимная зависимость и изменчивость элементов системы изменит поведение сотрудников и условий окружающей среды, которые имеют между ними прямые и обратные связи. Остаток - разыскиваемый от субъекта по отношению к состояния окружающей среды.

Объединяющая особенность операции адаптации, как процесса и системы является - целостность [1]. Целостность работы адаптации является единство всех его проявлениях, адаптация работы проявляется как процесс двойных моментов - психофизиологические, социально-экономической перестройки. Эти формы должны различать между рабочими и окружающей средой и том, как механизмы взаимодействия, и как регулировать уровни и факторы [12].

Адаптация системы подвержена постоянным изменениям, одними и теми же свойствами: непрерывность, причинности и эффективность. В то же время, каждый процесс, включая адаптацию, имеет структуру, она характеризуется симптомами - взаимозависимость, баланс, изменчивость. Таким образом, процесс устройства и регулировочной структуры могут быть переработаны.

Иерархия уровней регулировки зависит от значения каждого из них. Особенно адаптация человека - психофизиологический процесс. Как адаптации человека происходит в обществе - социальный процесс. Общество и человеческая жизнь немыслима без экономической деятельности. Таким образом, корректировка в самом широком смысле является экономическим аспектом.

Регулировки зависит от многих факторов, которые отражают производительность сотрудников (внутренние факторы), а также изменения окружающей среды (внешние факторы).

Выделение свойств трудовой адаптации позволяет углубить её определение. Трудовая адаптация - это целостно-непрерывный, причинно-следственный процесс развития и взаимодействия системы субъектно-объектных отношений между работником и окружающей его средой, структурно-направленный на достижение равновесия и высокого результата.

Использование различных подходов к изучению адаптации - междисциплинарного, структурного, процессного - позволяет выделить основные свойства данной проблемы.

Управление трудовой адаптацией на предприятии может быть представлено в виде процесса - серии взаимосвязанных непрерывных действий со стороны управляющего персонала, направленных на устранение конфликта между личностными и корпоративными потребностями [17].

Управление трудовой адаптацией отражает особенности приспособленческих процессов, поэтому состоит из трёх этапов: управления предадаптацией, управления адаптацией новых работников, управления адаптацией работников к внутрифирменным изменениям. Процессный подход в управлении означает реализацию концепции непрерывной адаптации. На каждом этапе необходимо выполнение основных управляющих функций - планирования, организации, мотивации и контроля [22].

Функция планирования сводится к оценке уровня и характера протекающих приспособленческих процессов. В этом отношении большое значение имеют три показателя: адаптивность, адаптированность, адаптируемость. Адаптивность - степень изменчивости и приспосабливаемости работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, их готовность к инициативным решениям и изменениям. Адаптивность имеет прямую зависимость с личностным потенциалом работника, который определяет его трудовое поведение. Уровень адаптивности определяется комплексом личностных показателей, характеризующих психофизиологическую организацию человека и его социально-экономические возможности. Другой показатель - адаптированность работника - показывает уровень его приспособления с точки зрения результата. Измеряется с помощью группы показателей, таких как степень удовлетворённости различными условиями труда и жизни, психофизиологическое и социально-экономическое самочувствие работника, оценка им происходящих изменений. Для успешности приспособленческих процессов планированию подлежат и институциональные условия труда на предприятии. Адаптируемость - это мера предоставляемых возможностей со стороны предприятия для позитивной трудовой адаптации работника. Как показано выше, все три показателя связаны с созданием высокого уровня трудовой жизни работника [14].

Планирование адаптационных процессов включает определение целей организации. В данном случае - это сохранение и воспроизводство адаптивности работника, достижение его адаптированности, создание адаптирующей среды.

На стадии предадаптации руководители анализируют рынок труда, планируют количество и структуру будущего производственного персонала, формируют требования к персоналу. В этом отношении полезным будет составление адаптациограммы, описывающей не только требования, предъявляемые профессиональной деятельностью, но и требования, необходимые для быстрой адаптации к окружающей среде. При приёме на работу анализируются адаптационные возможности работника, включая оценку психофизиологического типа личности (состояние здоровья, подвижность нервной системы, интро- и экстраверсия), социально-демографические критерии (пол, возраст, образование, профессиональный опыт), социально-экономические формы поведения (отношение к целям общества; следование социально одобряемым нормам достижения, наличие практической заинтересованности; усилие по достижению целей). Проводится оценка кандидатов и конкурсный отбор работников.

Адаптация нового работника как область кадрового управление на втором этапе наиболее изучена и представляет собой программу действий руководства, включающую ознакомление работника с профессиональной деятельностью и коллективом предприятия, ориентирование работника на соответствующие результаты, его обучение.

В настоящее время организации подвержены изменениям со стороны внешней социально-экономической среды. Это заставляет организацию менять свои приоритеты, разрабатывать новые стратегии. Ключевым аспектом кадровой политики в этой ситуации является отбор людей, способных выполнять несколько задач и мотивированных на изменение. В соответствии с поставленной целью среди основных инструментов их достижения выступают высокая адаптивность работников, их адаптированность к возможной реорганизации предприятия. Для того чтобы сохранить производственный персонал, руководство компании должно разрабатывать на предприятии специальные программы, адаптирующие работника к новым условиям. В центре их внимания находятся система повышения квалификации и переобучения, переориентация и перепрофилирование.

Для выполнения поставленных целей необходимо создание определённой структуры управления трудовой адаптацией. В крупной организации в составе отдела кадров это может быть менеджер по адаптации работников или кадровая служба адаптации и развития персонала, выполняющая всю работу, связанную с приспособлением работников к трудовой ситуации. Немаловажное значение в этой работе имеет организация внешних связей с профессиональными лицеями, колледжами и вузами. Одним из решений могла бы стать формализация этих отношений в виде заключения договоров между трудовой сферой и сферой образования. Для их реализации в законы РК "О социальном партнёрстве", "О труде", "Об образовании" необходимо внести дополнения, обязывающие вузы приближать процесс обучения к профессиональной практической деятельности.

Чтобы достичь высокой адаптивности и адаптированности работников, требуется формирование системы мотивации, ориентированной на изменение. Конечным результатом любой системы мотивации является реализация и накопление адаптивного потенциала работников, их удовлетворённость работой.

Для достижения целей, требуется постоянный мониторинга показателей корректировки для достижения - как до, так и после принятия управленческих решений, чтобы определить их отношение к выполнению индивидуальной и коллективной производительности. Возможно создание адаптивности к требованиям новой организации работников входит, стандарты, такие как адаптивные пороги качества жизни системы, используемой компанией.

Система правил и процедур, в высокой степени адаптивности рабочей силы приводит, могут быть использованы в качестве адаптации кадровой политики рассматриваются. Основная норма мер по адаптации является разработка принципов, таких как гибкость и мобильность сотрудников. Все технологии для адаптации к реализации программ качества жизни снижается. Для того, чтобы определить их эффективность, требует наличия персонала, мониторинг: конкретные меры по использованию и развитию адаптивного развития потенциала, оценки эффективности этих мер. Так как адаптация работы в фазе начинается предадаптации в компании выполняет свою работу, стратегию адаптации для строительства, основные направления которых заключается в организации отношений с рынком труда и образования. С ростом конкуренции на рынке для крупных компаний по разработке долгосрочных стратегий, которые включают в себя выплату стипендий студентам и денежные поощрения диссертаций; Представление студентов рабочих мест через стажировки или отпуска; Студенты, приглашенные на выставках, участие в образовательных моделирования. Благодаря этой работе, крупные компании привлекают молодых специалистов, умение разные, достигая преимущества различных персонала по сравнению с малыми и средними предприятиями [1]. В целом технология проведения адаптационной кадровой политики может быть представлена в виде схемы. В центре внимания находится кадровая служба адаптации и развития персонала - организационная подструктура, выполняющая важные функции на каждой стадии трудовой адаптации.

Кадровая адаптационная политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование организации работниками с необходимым уровнем адаптивного трудового потенциала;

- актуализацию адаптивного трудового потенциала, его развитие;

- непрерывный мониторинг уровня адаптированности работников;

- формирование мотивации к мобильности и гибкости как к основным свойствам адаптации;

- реализацию программ по повышению качества трудовой жизни;

- непрерывный мониторинг эффективности труда работников.

Все эти вопросы очень важны, чтобы учиться, и могут быть предметом отдельного исследования. Как правило, диапазон адаптивного управления, работал в качестве модели управления человеческими ресурсами и требуют различных подходов.

Описанный выше подход процесс адаптации администрации труда фокусирует свое внимание на ряде действий руководителей - процесс планирования, организационных изменений, внедрение стимулов и систем управления. Роль адаптивного управления является работник, который. В качестве носителя своих собственных целей и инициатив, производственной группы, с их социально-экономических отношений Основное внимание в управлении регулирования труда также будет уделяться технической и институциональной и социально-экономическое содержание работы. Поведение сотрудников формируется в соответствии со своими внутренними убеждениями и опционами. Условия для регулировки приведены с внешней стороны - это психофизиологические и социально-экономическая организация среды. Их можно свести к улучшению реализации качества жизни рабочих программ.

1.2 Принципы формирования системы профессиональной ориентации и адаптации

Профессиональная ориентация управления строится путем формирования и развития различных уровней государственных систем. Общая координация профессиональной ориентации, основывается на работе Министерства образования Российской Федерации, Российского Государственного комитета по высшему образованию, Министерства труда Российской Федерации. Региональный, местный уровень профессиональная работа осуществляет учебные заведения, центры занятости. Реализация основных форм профессиональной ориентации, чтобы помочь им организациям, которые являются основными потребителями профессиональной ориентации.

Одной из главных задач руководителей в организациях с участием сотрудников - адаптации управления.

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на детерминанты прогресса, чтобы сократить время, неблагоприятные последствия, и т.д» [11].

Необходимость управления адаптацией данный большой вред как производства, так и для работников, и его способности, доказанный опыт в отечественных и зарубежных компаний и организаций.

Меры, направленные на развитие позитивного влияния на корректировку, она требует знания о том, как субъективная рабочим характеристикам (пол, возраст, его физиологических особенностей и образования, опыта и т.д ..) и факторы окружающей среды, характер его действия (прямо или косвенно) от мощности и соответствующие результаты. Таким образом, оптимизация процесса корректировки должны работать поочередно на существующих возможностях компании основаны (с точки зрения условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений (в развитии определенных навыков в освобождении негативных привычек и так далее. И т.д. .), вы должны также иметь различия в новой учетной записи и в том же месте работы, особенно новых и старых профессий, потому что это может быть важно, чтобы служить серьезным барьером, мобильности труда и кадровой политики компания. [11]

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы [21]:

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

1. организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

4. специальные курсы подготовки наставников;

5. использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

6. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

7. подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [21].

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [9].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации [22]:

Поскольку большая часть ответственности находится у руководящих кадров, можно увидеть участие непосредственного руководителя. Это подчеркивается в ряде учебников.

По словам Веснина, в различных административных органах (который, в свою очередь, предпочтительно группу, как более эффективным и менее дорогостоящим), непосредственным руководителем, перед началом работы нового сотрудника, поздравляет его команда (рассказывает биографию, преимущества подчеркнуть), устройство и требования, в том числе неписаные, сообщают о трудностях, которые могут возникнуть, и наиболее распространенные ошибки при работе, будущие коллеги, особенно те, которые имеют сложный характер, и те, на которых вы всегда можете рассчитывать.

Процесс адаптации значительно облегчается при участии начальства. В его обязанности входит проведение подготовительной работы с будущими коллегами, так что новичку назначается «опекун», который проверяет состояние материальных условий труда.

В течение первой недели начальство, должно видеться на ежедневной основе с сотрудниками, чтобы узнать об успехах и помочь решить проблемы. Такие действия можно скорее отнести (в идеале в течение одного месяца) к полностью представлению о слабостях и достоинствах нового сотрудника, отношений в коллективной жизни.

Начальству лучше сделать корректировку метода управления и держать в поле зрения сам процесс адаптации. На первом этапе необходимо, дать новым сотрудникам наиболее подходящую работу, на втором - оказание помощи в разработке тонкостях своей профессии, третье - занятия и бизнес-команды [2].

Для достижения адаптации в организациях рекомендуется иметь существующие HR специалистов или самостоятельное подразделение кадровиков занимающиеся адаптацией персонала. Профессиональные консультанты (профориентации) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников): такое подразделение должно состоять как минимум из двух человек.

Трансформационные процессы в современном российском обществе затронули его ценностно-нормативную, социальную и институциональную сферу. В этих условиях остро встает проблема включения как отдельных индивидов, так и различных социальных групп в общественные преобразования. Изучение адаптационных процессов в условиях общественных преобразований приобретает значительную актуальность. Большое значение в осуществлении процесса вхождения в систему новых социальных отношений имеют те институты, которые наделены властными полномочиями - государство и местное самоуправление. Их эффективное функционирование и влияние на результаты реформ во многом зависят от включения в эти процессы самих государственных и муниципальных чиновников.

Повышение роли адаптационных процессов в государственной службе объясняется тем, что государственная служба представляет институт, который не только подвергается кардинальным изменениям, но и сам, в свою очередь, влияет на изменения внешней среды. В процессе реформирования государственной службы важное значение приобретает адаптационный процесс. При этом на передний план выходят два его уровня: адаптация института государственной службы к новым социально-экономическим условиям, а также формирующимся институтам государства и гражданского общества. Параллельно протекает процесс социально-профессиональной адаптации государственных служащих к изменениям в их профессиональной деятельности в период модернизации государственной службы.

Особенности социальной адаптации государственных и муниципальных служащих как социально-профессиональной группы, заключаются, прежде всего, в законодательно закрепленных формах адаптационной деятельности чиновников, в сравнении с другими группами населения, и наличии у них специфических адаптационных ресурсов. Среди адаптационных ресурсов этой группы на процесс адаптации наибольшее влияние оказывают должность и стаж работы чиновника в органах власти, уровень власти и месторасположение органов государственной власти и местного самоуправления. Среди важных ресурсов государственных и муниципальных служащих в условиях общественных преобразований выделяется уровень профессионализма данной группы, что подтверждают высокие самооценки чиновников своих профессиональных знаний и навыков, эффективности профессиональной деятельности.

Государственные и муниципальные служащие в ходе социальной адаптации осуществляют деятельность по преобразованию внешней среды, приобретающую в условиях общественных преобразований характер «трансформационной активности» в отношении российского общества. При этом они не только адаптируются сами, но и по роду своей профессиональной деятельности становятся носителями адаптационного воздействия на различные слои населения. Это позволяет рассматривать чиновников как субъектов процесса социальной адаптации. Одновременно государственные и муниципальные служащие являются и объектом адаптации. Они испытывают на себе адаптирующее воздействие как специальных служб (по управлению кадрами), так и различных социальных институтов.

Среди негативных форм адаптации чиновников можно отметить коррупцию, нарушение правовых норм.

В условиях общественных преобразований, переживаемых современным российским обществом, особое значение приобретает приведение процесса адаптации государственных и муниципальных служащих в управляемую форму. Управляющее воздействие должно быть направлено, в первую очередь, не только на повышение уровня адаптированности чиновников, но и на углубление самого процесса социальной адаптации, то есть создание потребности у государственных и муниципальных служащих на усвоение тех ценностей, которые положены в основу построения современной институциональной системы органов государственной власти и местного самоуправления, прежде всего, рыночно-демократических ценностей. Процесс социальной адаптации чиновников должен сопровождаться процессом их вторичной социализации, в ходе которого должна произойти их профессиональная самоидентификация, определение своего места в структуре общества.

1.3 Особенности профессиональной адаптации на современных муниципальных предприятиях РФ

Для государственных и муниципальных служащих в выборе стратегий и методов регулирования, заложено - то, что является социально актуальным на данный момент в обществе.

Законодательство устанавливает следующие лимиты для государственных и муниципальных служащих в выборе стратегий адаптации:

1. Ограничение двойной занятости: государственные служащие не могут заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме научной, преподавательской и иной творческой деятельности за пределами нормальной продолжительности рабочего времени за исключением того, выполняется, депутатом законодательных органов Российской Федерации, чтобы быть их субъектами и органами местного самоуправления , компания или человек, чтобы сделать агентом, членом руководящих органов экономической единицы.

2. Ограничения на использование своего служебного положения: должностное лицо не может быть адвокатом или представителем по вопросам внешних органов или органов местного самоуправления, в котором он находится на службе, либо непосредственно подчинен или связанных с этим органом, а также других организаций, предприятий, учреждений , независимо от их формы собственности.

Государственные и муниципальные служащие не получают плату за публикации и выступления в порядке осуществления своей официальной деятельности физических и юридических лиц вознаграждения к исполнению своих обязанностей в связи, полученных за границей за свой счет, чтобы путешествовать.

Чиновники не имеют права использовать без служебных целей средства материально-технического, финансового и информационного обеспечения, другое государственной или муниципальной собственности и конфиденциальной информации.

Законодательство запрещает не конфидациальное поведение сотрудника - отстаивать свои права через забастовки.

При введении таких ограничений, служба должна предлагать другие социально приемлемые методы адаптации.

Государственные и муниципальные служащие должны быть адаптированы в качестве подготовки и переподготовки кадров в соответствии с почтовыми обязанностями и полномочиями гарантировано.

Особое значение имеет способ социальной адаптации государственных и муниципальных служащих в период социальных изменений, таких как преобразование среды. Для государственных и муниципальных служащих в качестве социальной единицы и такой деятельности представлен как инновационный и как реформист. Государственные и муниципальные служащие решают не только, они определяют наличие проблемной ситуации строить, "Повестка дня".

Но самим чиновникам нужна помощь адаптации. На индивидуальном уровне, в первую очередь адаптация как семья, группа сверстников, трудового коллектива. На уровне группы как адаптация для государственных и муниципальных служащих являются специализированные подразделения, которые регламентируют нормативно-правовой статус сотрудников, различные аспекты своей деятельности. С этой целью Совет государственной службы при Президенте Российской Федерации предусмотрены Федеральным законом «О государственной службе в Российской Федерации», органы государственной службы Российской Федерации и муниципальных учреждений, кадровых служб государственных и местных органов власти.

Адаптация этих группы может проявлять также как институты гражданского общества, в том числе в средствах массовой информации, организации могут влиять на формирование структуры групп.

В период социальной трансформации должностных лиц, должны опираться не только на текущую ситуацию (переход системы) к адаптации, но и к тому, что должно быть, в будущем, в новой социальной системе. Если чиновник приспособлен к нестабильной, кризисной ситуации, то в будущем необходимость адаптации отпадает - то есть в поиске новых стратегий адаптации, новые пути, создавая новый вид деятельности. Для должностных лиц необходимость - адаптироваться к изменяющемся условиям первостепенно. Управление социальной адаптацией государственных и муниципальных служащих должно идти по пути формирования их преадаптивных форм, оно должно быть направлены на мероприятия адапации.

Государственные и муниципальные служащие несут самоадаптация - то есть, они могут быть само- адаптированы, превращая свои собственные знания в полезную деятельность для внешней среды.



Глава 2. Анализ системы профессиональной ориентации и адаптации кадрового персонала на муниципальных предприятиях (на примере ФГУП Почта России)

2.1 Краткая характеристика ФГУП Почта России

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» имеет статус федерального почтового оператора, предоставляет услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, в том числе универсальные услуги почтовой связи по единым социально-Ориентированным тарифам, регулируемым государством. В составе предприятия работают 86 филиалов, включающих около 44 тыс. объектов почтовой связи, среди которых более 43 000 отделений почтовой связи и порядка 920 почтамтов. Для оказания услуг почтовой связи общего пользования ФГУП «Почта России» использует более 2000 железнодорожных маршрутов, около 70 магистральных автомаршрутов и 470 авиамаршрутов.

Организационная структура ФГУП «Почта России»

В структуре ФГУП «Почта России» условно можно выделить четыре основных верти кальных уровня управления:

1. Аппарат управления предприятием (АУП);

2. Филиалы (УФПС, ГЦМПП, EMS);

3. Почтамты, магистральные сортировочные центры (МСЦ);

4. Отделения почтовой связи.

Универсальные услуги почтовой связи:

- прием, обработка, перевозка и доставка (вручение):

- почтовых карточек (простых и заказных);

- писем (простых, заказных и с объявленной ценностью);

- бандеролей (простых, заказных и с объявленной ценностью);

- секограмм (простых и заказных).

Услуги почтовой связи:

- прием, обработка, перевозка и доставка (вручение):

- посылок (обыкновенных и с объявленной ценностью);

- международных почтовых отправлений;

- экспресс -почты «EMS»;

- гибридной почты;

- ускоренной почты - отправлений 1 класса;

- курьерская доставка;

- продажа знаков почтовой оплаты;

- прямая адресная рассылка (Direct Mail).

Традиционные услуги:

- выплата пенсий и пособий;

- телеграфная связь:

- международная;

- по России;

- реализация филателистической продукции;

- услуги телефонной связи (в том числе междугородной и международной);

- услуги передачи сообщений по факсу.

Финансовые услуги:

- прием, пересылка и доставка (вручение) почтовых переводов денежных средств;

- прием коммунальных платежей;

- оплата услуг электросвязи;

- доставка и печать счетов;

- прием вкладов от населения;

- страховые услуги:

Всего ФГУП «Почта России» оказывает более 150 видов услуг.



2.2 Анализ и оценка кадровой политики, реализуемой в ФГУП Почта России

Основная роль в в кадровой политики принадлежит системному и непрерывному обучению сотрудников, для повышения эффективной работы и повышению профессиональной компетенции, развития управленческих навыков и формированию кадрового резерва сотрудников.

Обучение сотрудников проводится как во внешних образовательных центрах, так и на базе самой организации. Принимая во внимание специфику используемого оборудования, программных продуктов, спектр оказываемых услуг, территориальную распределенность подразделений и численность персонала. Стоит отметить, что ФГУП «Почта России» активно развивает собственную учебную базу.

ФГУП "Почта России" создает условия и предоставляет возможность для профессионального развития, образования и профессиональной подготовки работников в интересах и за компании, в соответствии с условиями договора, в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Кроме того, ФГУП "Почты России" разработала обучение системы обслуживающего персонала. В настоящее время идет процесс формирования учебных классов, работа в этом направлении продолжается и в настоящее время. В дополнение к расширению системы дистанционного обучения (СДО), которая обеспечивает своевременность и доступность корпоративных знаний для каждого сотрудника.

Для повышения производительности, "Почта России", ввела систему бонусов сотрудников, которые в свою очередь ключевые показатели эффективности.

Следует отметить, "Почта России" в свою очередь выдает недостаточную оплату за труд, что в следствии показывает нам высокий оборот рабочих и нехватка квалифицированных сотрудников.

При этом «Почта России» сохраняет такие элементы мотивации, как предоставление дополнительных социальных гарантий сотрудникам. Речь идет, в частности, о программах коллективного страхования сотрудников и их семей и дополнительном пенсионном обеспечении.

Приоритеты кадровой стратегии "Почты России" является внедрение систем управления по ключевым уровням, повышение квалификации сотрудников и репутации компании. Эти проблемы связаны с компанией и тесной координации с университетами и колледжами, необходимо внедрить через усовершенствование существующих систем мотивации сотрудников и внедрения новых информационных технологий.

ФГУП "Почта России" реализовала планы по созданию единой базы данных корпоративных знаний, развитие инфраструктуры образования, включая внедрение большого количества современных ИТ-решений. Внедрение ИТ-технологий относится к системе управления человеческими ресурсами - компания движется в полностью автоматизированной личной документации, программные системы включают в себя процессы кадрового планирования ресурсов, новый подбор и развитие персонала.

Компания осознает проблемы, с которые стоят перед ней сегодня. Внешние факторы - замена почтовых услуг телекоммуникационных услуг и изменения в глобальных и российских экономических условиях. Кроме того, есть понимание и внутренние вызовы - например, высокая зависимость от ручного труда.

В компании Почта России строго соблюдается трудовой кодекс РФ, сотрудникам предоставляется пакет всеобъемлющих льгот и дополнительные льготы и компенсации, такие как: осуществление добровольного социального страхования работников, частичной оплаты санаторно-курортных путевок, годовой выплаты помощи низкой доходов семей с одним кормильцем, частичной оплаты стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря. Сотрудники компании могут с малолетними детьми каждые два года, поехать в отпуск за счет компании, в том числе воздушным транспортом один раз.

ФГУП «Почта России» всегда готово принять в свои ряды активных молодых людей. По вопросам трудоустройства можно обращаться в ближайшие отделения почтовой связи или в кадровые службы почтамтов.

ФГУП «Почта России» - одно из самых сложных и интересных российских предприятий. Это традиционный представитель отрасли, системообразующее предприятие, посредством которого государство реализует свою политику в области обеспечения информационного и экономического единства страны. Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. И от того, как ФГУП «Почта России» наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем.

2.3 Анализ количественного и качественного состава персонала

Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера, зарплата.

Коллектив предприятия молодой, для повышения мотивации работников необходимо увеличить зарплату и рассмотреть вопрос о продвижении по служебной лестнице.

У молодых специалистов сегодня есть хороший шанс найти свое место в почтовой отрасли, творчески мыслящие специалисты могут повысит свой уровень образования и создать предпосылки для служебного роста.

8 % сотрудников имеют высшее образование, 28% имеют незаконченное высшее образование, 27 % имеют средне-специальное образование по профилю работы, 37 % - не имеют специального образования.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда (до 65,3% от общего числа работающих на предприятии - это постоянные работники).

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Текучесть кадров на предприятии связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров (таблица 2). Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

2.4 Мониторинг системы профессиональной ориентации и адаптации работников ФГУП Почта России

ФГУП Почта России основывается на основных целях адаптации своих сотрудников. Цели адаптации персонала:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Каждый новый сотрудник организации проходит через четыре основных этапа адаптации:

1. Сначала руководители оценивают уровень подготовленности нового сотрудника, этот этап очень важен для последующей адаптации работника.. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Далее происходит ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом.

3. Основной этап непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Заключающий этап полное включение в работу. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Нами был проведен мониторинг профессиональной адаптации новых сотрудников ФГУП Почта России. На протяжении одной недели, нами были сделаны наблюдения о становлении нового сотрудника в коллективе. В начале рабочей недели на службу пришло 10 новых сотрудников, в течение недели с ними проводилась работа по четырем этапам адаптации, далее представлены результаты мониторинга.

2.5 Выводы по результатам мониторинга

На основе проведенного мониторинга можно сделать следующие выводы.

Во-первых, из Диаграммы 1 видно, что начальный уровень подготовленности новых сотрудников, остаточно не однороден, что сразу сталкивает кадровую службу с трудностями, так как в дальнейшем им придется работать на три типа подготовки, а значит необходимо затратить гораздо больше сотрудников чем планировалось.

Во-вторых, Диаграмма 2 показывает нам, что ориентация на местности у большинства сотрудников достаточно быстрая, однако с учетом того, что оставшиеся пять новичков медленнее включаются в работу или же в коллектив, все эти факторы могут повлиять на ход общей работы, что говорит нам о надобности в разработке определенной программы, по которой новый сотрудник будет идти самостоятельно и лишь иногда прибегать к помощи более опытных работников.

В-третьих, непосредственно основной этап адаптации показывает нам, что как и на второй этапе, половина новых сотрудников еле-еле включается в работу организации.

И наконец, в четвертых, из Диаграммы 4 видно, что больше половины новых сотрудников не смогли эффективно и плавно войти в рабочий процесс организации.

На основании вышеизложенных выводов, нами предлагается усовершенствовать методы профессиональной адаптации сотрудников в ФГУП Почта России.

Размещено на Allbest.ru

...