Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании. Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы подразделениями компании и препятствует слаженной работе по ее решению. Поэтому наличие единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту крайне важно. Это позволит анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации подразделениям в стандартизированной форме.

Прежде всего необходимо определить, что в компании считается риском, каковы его виды, факторы, что означает «управлять рисками» и каковы составляющие системы управления ими. Названные понятия расшифровываются во Внутреннем положении о риск-менеджменте компании. Некоторые из определений можно также найти в ежегодном отчете компании, в котором специальная глава посвящена управлению рисками.

Практически любая компания решает вопросы управления рисками, только одни оценивают риски после наступления событий, которые привели к существенным убыткам, а другие занимаются этой деятельностью постоянно и планомерно. Именно в последнем случае можно говорить о наличии полноценной системы риск-менеджмента. Цель системы риск-менеджмента - обеспечение оптимального для акционеров компании и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Основными задачами риск-менеджера являются обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов.

1. Диагностика и принципы управление рисками на предприятии

На этапе диагностика рисков, компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу. Существует два подхода к выявлению рисков - консервативный и прогрессивный.

При консервативном подходе, который используется многими компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводится либо ежегодно, либо при необходимости. Как правило, в этом случае определение или оценка рисков происходят после наступления события, которое привело к убыткам. При таком подходе инвестиции в риск-менеджмент напрасны, поскольку управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения.

Руководители многих компаний считают, что преодолеть возможные рисковые ситуации будет легко. Не представляя себе опасности наступления того или иного рискового события и масштабов его последствий, они не только не систематизируют работу с рисками, но и вовсе игнорируют необходимость как-то защититься от них.

Прогрессивный подход предусматривает непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники компании. Генеральный и финансовый директора осуществляют общую координацию.

В целом процесс выявления рисков можно разбить на две стадии. Сначала происходит знакомство с общей картиной бизнеса: в организационной структуре компании выделяются подразделения или отделы, особенно подверженные рискам, и выявляются наиболее существенные риски. Далее анализируются отдельные подразделения и виды рисков, характерные для них.

При построении системы риск-менеджмента проблемы часто возникают из-за того, что руководство компании не понимает, как эта система будет работать, влиять на принятие управленческих решений. Поэтому внедрение системы управления рисками стоит начать с тех сегментов деятельности компании, в которых риски наиболее очевидны. Например, можно наладить управление производственными или валютными рисками, сравнить результаты деятельности компании при прочих равных условиях «до и после» и представить результаты топ-менеджерам компании. Постепенно систему управления рисками можно распространить и на другие сферы деятельности компании.

Среди методов диагностики рисков можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и аудит рисков.

Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков. Его преимуществом является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании.

По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, проводят ранжирование рисков и выбирают наиболее значимые.

Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать рамки возможных ответов, например вероятность изменения законодательства - от 5 до 15%.

В процессе общения с сотрудниками можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, побудивших сотрудника принять то или иное решение. Выявив проблемные моменты, принимаются необходимые меры в части организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и пр.

Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Экспертная оценка. К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика показывает, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного или занимающего более высокую должность.

Привлечение профильных экспертов является главным условием успешной идентификации рисков. Если в выявлении и оценке рисков участвует команда, в которой нет специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, то ни мозговой штурм, ни опросы, ни интервьюирование, ни составление карт бизнес-процессов не защитят компанию от того, что отдельные операционные риски просто не будут учтены.

Риск-аудит. Суть этого способа состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе проверок, ревизий, анализа. Таким образом, использование этого метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента, например внутреннего контроля в финансовом или производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и методов контроля, направления их дальнейшего развития. Этот способ весьма эффективен, когда критические ситуации и наиболее весомые риски нужно выявить в сжатые сроки.

В основе построения системы управления рисками должны лежать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.

Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. При этом передача функций управления подразделению, риски которого контролируются, может нейтрализовать положительный эффект от внедрения процедур управления рисками. Например, отдел сбыта не должен устанавливать лимиты на кредитование покупателей. Такая ситуация создает массу возможностей для злоупотреблений и аналогична той, когда человек сам у себя спрашивает разрешение и сам себе его дает.

Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия является непрерывность, то есть постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.

Также следует соблюдать принцип интеграции, то есть оценивать интегральный риск компании - давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продукцию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий. На наличие такого риска может указывать неустойчивость ключевых показателей деятельности компании: прибыль, денежный поток и т.д. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика, выявление таких связей между рисками дает возможность сформировать более взвешенную оценку ситуации и соответственно оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для обеспечения сбалансированной непрерывной деятельности компании.

Помимо этого руководство компании, как правило, интересует, на сколько может снизиться, например, денежный поток от основной деятельности по сравнению с принятым на год планом и что нужно предпринять для устранения негативного эффекта. Для ответа на этот вопрос необходимо оценить все риски компании и в первую очередь интегральный.

2. Методы управления рисками предприятия

Задача риск-менеджеров компании заключается не только в том, чтобы провести анализ, дать экономическую оценку рисков. Департамент риск-менеджмента должен предложить мероприятия по минимизации последствий рисковых событий, выработать позицию по отношению к тому или иному риску - принять его либо уклониться.

Рассмотрим основные методы, которые применяют риск-менеджеры компании для управления рисками.

1. Избежание риска. Это один из консервативных способов нейтрализации рисков, подразумевающий отказ от действий, которые могут повлечь существенный риск. К примеру, отказ от проекта с неопределенным спросом или уровнем результатов, продажа рискового актива или уход с рынка.

Данный метод ограничен в применении, поскольку приводит к отказу от определенной деятельности, а следовательно, к потере выгоды, связанной с ней.

2. Удержание риска. Удержание риска заключается в принятии риска и самостраховании, то есть в создании резервов на покрытие убытка. Сумма резерва обычно равна сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба.

Удержание риска требует дополнительных мер контроля. Внутри компании должны быть определены административные процедуры по принятию рисков, а персонал обучен действиям в кризисных ситуациях. Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить персонал их соблюдению и действиям на случай возможной аварии.

3. Передача риска. Классические методы передачи риска - страхование, хеджирование, аутсорсинг.

При страховании риск передается страховой компании посредством заключения договора с ней, при этом ее риски покрываются за счет страховых премий. При наступлении страхового события убытки предприятия возмещает страховщик.

Хеджирование - это страхование от неблагоприятного изменения ситуации на рынке. Например, можно хеджировать риск ценовых колебаний, заключив контракт с поставщиком на жестко оговоренных условиях - в отношении будущей цены покупки или количества поставляемого товара. Валютные риски хеджируются путем заключения с банком договора, в котором на определенный срок фиксируется курс покупки валюты. За то что банк принимает на себя риски, ему выплачивается премия.

Хеджирование - экономическая концепция принятия мер для защиты от финансовых рисков. В качестве хеджируемой статьи могут выступать актив, существующее обязательство, будущее обязательство по договору или ожидаемая будущая сделка, подвергающие организацию риску изменения справедливой стоимости или риску изменения будущих денежных потоков.

Инструмент хеджирования - как правило, производный финансовый инструмент, используемый для уравновешивания соответствующих изменений по хеджируемой статье.

Применение специального учета при хеджировании позволяет исключить неблагоприятные колебания финансовых результатов организации из-за хеджирования. Так, в отсутствие учета при хеджировании, если по состоянию на 31 декабря 2009 г. по фьючерсному контракту получен убыток, он отрицательно повлияет на чистую прибыль организации за 2009 год.

Применение правил учета при хеджировании дает возможность максимально «сгладить» финансовый результат, отражая прибыли и убытки как по хеджируемой статье, так и по инструменту хеджирования в одном и том же отчетном периоде.

Аутсорсинг - передача непрофильных для компании функций другим организациям - часто позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций (IT-услуги, строительные работы и перевозочную деятельность и др.).

4. Снижение риска. В отличие от стратегии полного избежания риска при использовании данного метода компания находится в зоне действия риска. Не отказываясь от риска полностью, она пытается активно влиять на его развитие.

Способами снижения риска может быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов, формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов).

После диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба, выявленные риски оцениваются как количественно, так и качественно.

Для количественной оценки рисков применяются разнообразные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Так, для оценки финансовых рисков используются расчет рисковой стоимости (VaR - Value-at-Risk) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для оценки природных рисков используются мнения экспертов, основанные, к примеру, на расчетах, проведенных по историческим наблюдениям, результатам накопленных статистических данных.

Для качественной оценки возможных убытков предлагается шкала ущерба - от несущественного, малого, среднего, крупного до значимого (таблица).

Качественная оценка ущерба

Суммы материального ущерба, фигурирующие в шкале, меняются в зависимости от уровня допустимости рисков, принятого в конкретном подразделении компании.

Качественная шкала оценки вероятности риска едина для всех подразделений (таблица):

Качественная оценка вероятности риска

Следует отметить, что интервалы для обеих таблиц определяются риск-менеджерами самостоятельно, исходя из целей оценки, и могут быть как равно распределенными, так и асимметричными (в тех случаях, когда особое внимание необходимо уделить маловероятным и несущественным или, наоборот, более вероятным и значимым по размеру ущерба рискам).

Бесспорно, качественная оценка - это более простой способ, но менее точный и надежный. Поэтому по возможности компания старается использовать количественную оценку рисков.

После того как риски выявлены и оценены, следует определить допустимый размер рисков, к которому компания готова на данном этапе своего развития, то есть уровень толерантности. Обычно уровень толерантности определяется как наибольший риск, который компания готова понести в настоящее время. С развитием предприятия и изменением его стратегии этот уровень следует пересматривать.

Толерантность к рискам - не что иное, как склонность к риску тех менеджеров, акционеров, инвесторов, которые несут ответственность за них.

Заключение

Таким образом, практически каждая компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу.

После проведения диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба, выявленные риски оцениваются как количественно, так и качественно.

Для количественной оценки рисков применяются разнообразные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Так, для оценки финансовых рисков используются расчет рисковой стоимости (VaR - Value-at-Risk) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для оценки природных рисков используются мнения экспертов, основанные, к примеру, на расчетах, проведенных по историческим наблюдениям, результатам накопленных статистических данных.

В рамках рассмотренных методик управления рисками, большое внимание уделяется организационным аспектам построения системы управления рисками. В свою очередь, опыт внедрения систем управления рисками на российских предприятиях, говорит о важности организации системы принятия решений внутри субъекта хозяйствования на основе современных методов и принципов управления рисками.

Повышение эффективности деятельности любого предприятия связано с созданием и постоянным совершенствованием системы управления рисками. Для организации управления рисками предприятия необходимо разработать принципы создания, функции, структуру, стандартные процедуры и типовые методики системы управления рисками.

Список использованной литературы

1. Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гардарики, 2005. - 288 с.

2. Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент / Л.П. Гончаренко, С.А. Филин. - М.: КноРус, 2007. - 216 с.

3. Локир К. Управление проектами. Ступени высшего мастерства / К. Локир, Дж. Гордон. - М.: Гревцов Паблишер, 2008. - 352 с.

4. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 457 с.

Размещено на Allbest.ru